澳大利亚集体劳资争议解决机制之借鉴，本文主要内容关键词为：澳大利亚论文,劳资论文,集体论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来我国重大集体劳动争议频发，且呈现从以权利争议为主向利益争议为主过渡的趋向，在一些以涨工资为主要诉求的集体劳动争议中，劳动者在争议方式上已具产业行动雏形。党的十八大报告提出，要“健全劳动标准体系和劳动关系协调机制，加强劳动保障监察和争议调解仲裁”。然而，当前我国在重大的利益型集体劳动争议的问题上，现行法律并没有规定制度化的解决方式，缺乏制度化的可操作的争议解决路径，最重要的是并未建立争议之前的沟通渠道。因此，如何有效地预防集体劳动争议是一个较如何处理更亟待解决的课题。 在面对劳资群体性事件时，政府、企业、工会等各方主体仍然采用一种“事前严防死守、事后紧急处理”的模式(吴清军、许晓军，2010)。学者大多从集体劳动争议处理的制度构建方面进行研究，如常凯(2013)提出要针对不同类型的集体争议系统筹划，不能仅仅停留在多人共同请求的集体劳动争议上，而应将集体合同争议和集体行动争议立法作为重点和难点，以“劳工三权”为基础，构建一个完整和系统的集体争议规制体系。薛长礼(2013)建议建立《集体合同法》，完善《工会法》，确立罢工权、建立不当行为制度，修订《劳动争议调解仲裁法》，构建集体劳动争议调解仲裁制度。乔健(2012)认为应该培育和健全劳动关系主体，推进工会体制改革；健全诉求表达机制，畅通信息渠道；积极开展创建劳动关系和谐企业活动；建立企业劳动关系预警机制。潘泰萍(2010)建议建立制度化的沟通协商机制，设计并推行职工参与企业民主管理的制度。罗燕等(2011)通过实证研究发现，已实施职工合理化建议数和建立劳动争议调解委员会的数量与集体劳动争议案件数量是负相关的，因而建议企业实施民主参与，重视调解机制以减少劳动争议的发生。这些研究主要从集体劳动争议的法律规制和争议预防两个方面提出了对策。2013年人力资源和社会保障部副部长邱小平在全国劳动关系工作座谈会上提出，要全面加强劳动关系矛盾源头治理，实现矛盾治理从治标向治本、从事后救济向事前防范转变，从源头上预防和减少劳动关系矛盾。2014年8月中华全国总工会在《关于新形势下加强基层工会建设的意见》中提出，基层工会的重要任务是建立健全科学有效的利益协调机制、诉求表达机制、矛盾调处机制、权益保障机制，尤其强调要加强集体劳动争议的调处工作。企业单位内虽有工会组织，惟当企业、事业单位有违反劳动法律、法规规定，侵犯职工劳动权益情形时，工会得代表职工与企业、事业单位交涉并其采取措施予以改正，但此时已是产生问题之际，无法防患于未然。况且职场一旦发生劳资争议，通常劳资双方已是处于对立抗争的立场，即使进行协商调处，劳资为了各自的权益，也不容易退让和解；特别是集体性的劳资争议，劳工方面并非少数人想和解就能握手言和而落幕的。 故我国集体劳动争议的处理应从事后应对走向源头治理。然而，这样的路径应如何实施可以参考一些域外经验，澳大利亚的集体争议处理制度是前车之鉴、他山之石。澳大利亚已经积累了比较成熟的集体劳动争议处理经验，通常以是否于法有据、是否危害公众利益而决定政府公权力是否介入，扮演第三方中立的调解仲裁角色。面对不断发生的集体劳资纠纷，可以选择破坏性的罢工手段或是替代性的协商谈判手段。当然，更积极的则是建设性的预防行为，例如制定员工参与方案和企业内部申诉制度，通过劳资双方日常的诚信对话沟通事先化解争议。文中两个集体争议的爆发，症结在于企业雇主于争议初期均采回避或拒绝协商的高傲姿态，才会积累职工的不满而演变成抗争。可见所有争议的解决不在机制，其关键为资方是否视员工为资源和资产，其对员工权益重视的态度决定了争议的形态和规模，甚至可以避免争议发生。澳大利亚为我们提供了解决集体争议的经验，也为劳资之间的合作找出更多的实现可能。本文将会从具体个案分析的角度来探讨澳大利亚解决集体劳动争议经验。 一、澳航公司员工的集体争议 (一)争议始末 2011年发生在澳洲航空公司(以下简称澳航)与运输工人工会(TWU)、澳大利亚国际飞行员协会(AIPA)以及澳大利亚特许航空工程师协会(ALAEA)三个工会之间的劳资争议，涉及人数涵盖了该公司员工总数的18％。在争议期间，劳资双方举行过200次以上的协商谈判会议，但均无疾而终。争议始于2010年8月，当时澳航与工会正为新的企业劳资协议开始协商谈判，协商的主要议题有三个即工资增长、雇用条件、管理政策对工资和就业的保障。参与谈判的工会(TWU)要求澳航承诺，保证每年调薪2.5％以应对通货膨胀，并限制其使用合同工的比率须在员工总数的20％以下，但澳航拒绝了TWU的要求，并于2011年3月30日宣布裁员。随即运输工人工会(TWU)宣布，9000名会员为争取工资调高4％已做好罢工准备，行李和地勤人员也停止工作四个小时举行会议，通过表决决定停止工作、拒绝运送行李，超过4000名的地勤人员参与罢工。另一个工会组织航空工程师协会(ALAEA)扬言，工程师暂停工作1分钟；惯用右手的工程师只用左手工作，暂停工作1小时用以开会。国际机师协会(AIPA)成员则于2011年7月11日举行投票，并经澳洲公平工作委员会核准，投票表决通过对澳航采取1966年来第一次的飞行员罢工行动。澳航机组人员并在飞行中透过广播自行告知旅客关于本次争议的原由，以争取社会公众对罢工行动的认同。① 然而，这些怠工或罢工行动，导致了澳航航班的混乱和延误。但澳航宣称会做好应变措施，将培训替代人员在罢工行动期间担任行李处理和登机作业的工作，并提供更优厚的条件让7000名的机组人员提早退休以调整人力。在罢工期间，澳航投入广告宣传以争取社会舆论的支持，并在媒体上对罢工行动提出警告：公司将因这次抗争不得不关闭一半的业务，并削减数以万计的就业机会。2011年8月16日，澳航宣布撤出北大西洋传统航空市场及耕耘亚洲的计划，表示将成立廉价的日本捷星航空公司加强亚洲市场业务，以扭转亏损的国际航线。于此同时，澳航还宣布将裁减1000个工作岗位，通过业务重组来降低成本和提高效率。澳航这一立足亚洲的计划不仅遭到工会的炮轰，也使劳资双方争议程度更加恶化。 2011年10月29日，在劳资双方争议尚未获得解决之际，澳航首席执行官Alan Joyce对工会和员工的罢工行动做出强硬反击，宣布一项史无前例的政策决定：立即停飞所有国内和国际航线的澳航航班。这个毫无预警的暂停营运决策，使3万5千名世界各地的员工因此而工作停摆，且停飞决定会一直持续到三个工会放弃“极端的要求和根本不可能达成的协议”为止。②停飞当日不仅影响了近8万人次的旅客、22个国内国际机场的600个航班取消，就连十七个国家元首出席在Perth(澳洲城市珀斯)的英联邦政府领袖会议的航班预订因此受到影响，澳航一天损失高达2亿美元。澳航的目的在于迫使澳大利亚公平工作委员会介入调停(事后证明，这个手段目标是成功的)。澳航此举被澳大利亚参议员批评为激进的管理，反对党领袖Tony Abbott则表示，此争议归咎于政府一开始没有进行干预，并说“停飞其实是可以避免的”。③这起冲突急剧上升、近乎对澳洲经济造成灾难性严重后果的劳资争议，使得澳洲总理Julia Gillard不得不召开紧急会议，罕见地责由澳大利亚公平工作委员会(FWC)仲裁庭来处理本案。这在澳大利亚是不寻常的，通常只有在争议具有影响国家经济的重要意义时，公平工作委员会(FWC)才会依法进行干预和调解。公平工作委员会(FWC)对劳资双方下达了10月31日必须停止所有行动的指令，并设定21天的谈判期让双方自行解决争议，否则将做出强制仲裁。于是澳航的劳资双方不得不开诚布公的进行协商谈判，最后，终于和解达成了协议。新任的劳资关系部长Bill Shorten对于这个结果感到满意，并说“谈判始终是比战斗更好的”，“任何杯葛都可以开始抗争，关键在于以什么条件来结束它”。④因此，罢工抗争的开始十分容易，但要圆满收场并不简单，劳资双方岂能不慎始之? (二)劳资双方在争议中的立场 由于双方考虑问题角度不同，所持的立场也就不同。澳航面临日益激烈的国内和国际市场竞争，以及澳元走强和高油价等重大的外部威胁，这些压力正影响着公司的市场份额(从2000年的34％衰退到2010年的19％)、股权收益、成本结构以及持续的竞争力。因此，身为雇主的澳航关注的当然是公司利益。管理部门为了应对这些挑战，已拟定一套运营计划来改造业务的操作，其中最主要策略之一就是劳动力配置的调整，包括全球外包和使用合同工，此举可为公司每年节省3亿美元。 然而，对员工而言，这意味着将有2800个全职工作岗位被削减。工会与员工所关注的是外包对于其工资和工作保障的影响，他们担心使用合同工，包括经验、培训较少的低工资飞行员将会导致飞行安全问题，澳航的服务水平与品牌声誉会因此下降。工会的担忧还包括，在与其他国家低成本航空公司的竞争中，长期的成本压力将迫使在澳大利亚的员工工资下调，工作也会被海外工作者所取代。降低工作条件的合同工并未享有和正职员工同等的权益，却影响了正职员工工资和条件方面的调整，工作保障受到威胁，因为员工无法确定其就业合同将会持续多久。 (三)争议的解决机制与结果 澳航的工会及员工向澳航提出增加工资、廉价航班与普通航班员工同工同酬、提高工人劳动保障等要求，在争议初期并未获得公司方面的善意回应，直到相关的所有争议都被转入澳大利亚公平工作委员会(FWC)后，才出现了解决争议的曙光。澳航这一集体劳资冲突，致使其2011-2012财政年度国际亏损4.5亿美元，澳航的品牌声誉损失更是难以估计。争议经澳大利亚公平工作委员会介入后的协议结果如下：工资每年增长2.9％并追溯12个月，增加额外津贴的支付，提供至少未来三年的工作保障；但否决工会对地勤合同工不得超过员工总数20％的要求。双方对大多数事项都能达成协议，并同意保持现状至下一次的协议商讨，澳洲航空公司员工的集体争议终于结束。澳航这一职场劳资冲突，从争议初期的失控到最终演变成伤害澳洲旅游业商机和政府国际形象，其带给我们的启示是，当劳资发生任何形态的纠纷和争议时，应将非破坏性的协商谈判视为主要的解决途径，因为一旦进行破坏性的怠工罢工，后果和影响是难以预测的。澳航与各工会最终通过谈判和调解得以成功解决争议，说明劳资双方在相互退让的情况下，是可以经由协商来解决争议而无需第三方介入干预，这是重要的经验。因为当任何一项协议若留待第三方介入决定时，劳资双方即失去了可以影响结果的权力，而这个协商的结果，可能并不是劳资任何一方想要的。 二、高斯公司外包工的集体劳资争议 (一)争议发生始末 2012年7月10日，高斯公司的外包商拓亚控股(Toll Holdings，以下简称拓亚)与其全国总工会在墨尔本北部萨默顿(Somerton)配送仓库发生了劳资争议。争议的原因是高斯(Coles)公司将仓储配送业务外包给了拓亚控股，因为这些在萨默顿地区工作的工人，与高斯其他地区员工的工作环境相比，并不平等。数百名的高斯公司外包工人，为了争取更好的待遇和工作条件如排班休假、调换班别、体面加薪等开始封锁仓库、计划无限期的罢工，将近百分之九十七的人参加了无记名投票赞成采取罢工行动，并得到澳大利亚公平工作委员会(FWC)的许可。他们在许多高斯的连锁超市前分发传单，呼吁人们抵制高斯，使得许多购物者避开超市而无法购物。拓亚控股的雇主最初采取拒绝协商谈判的姿态，直接向澳大利亚公平工作委员会(FWC)申请禁止全国总工会成员围堵工厂以结束工人的封锁行动，认为罢工破坏了双方谈判的进展。但FWC建议拓亚将此事提交维多利亚州最高法院审理。另外，拓亚在媒体发表一封公开信说明本案，以争取社会大众支持，也从FWC取得“禁止他厂工人因同情而参与封锁”的命令。全国总工会则表示，是拓亚拒绝协商谈判后，员工才被迫采取罢工。共有600名工人以离开工作岗位的形式进行罢工行动；100名员工在高斯的萨默顿仓库外封锁现场，持续了大约两个星期；争议期间举行会议和投票，通过继续实施罢工行动；同时也拒绝参加最高法院的听证会。工人和支持者在全国各地的高斯商店举行由总工会所组织的抗议活动，当事人双方在此期间至少有三次的协商会议。 虽然在此罢工行动的前三个月，其实双方就已经进行协商，总工会喊出“同工同酬”，但在协商谈判中的症结之一，则是轮班津贴的给付。轮班津贴是给予超出正常工时以外的额外报酬，其水平高于正常的工资，所以全国总工会(NUW)一直试图为工人争取夜班的轮班津贴，但高斯的外包商拓亚只同意按正常工时以外的实际工时，来支付超时的金额。此外全国总工会向拓亚公司提出了要求涨薪、工时制度安排等主张，要求将其列入新的劳资协议之中。这些要求包括，为萨默顿工人每年调涨工资5％，以应对生活成本的压力；订定轮休日和公定假日制度；午班或夜班的轮班津贴须按全工时计算，不能当作是部分工时；临时工作人员在工作满六个月后，自动成为正式员工；加入工会的权利，须载明于企业协议之中。起初，拓亚和高斯管理层似乎想要拖垮工人的士气，并不急于解决问题，因为他们知道，工人们必须面对租金或房贷这类生活成本的压力。直到澳大利亚公平工作委员会(FWC)裁定，宣告工会可以继续抗争时，拓亚才被迫必须重回谈判桌上，正视且明确回应工会所提出的要求。2012年7月24日，在高斯萨默顿仓库工人投票支持新的劳资协议，并在总工会代表签署该协议后，双方结束了两周的劳资纠纷，罢工者重返各自工作岗位⑤。 (二)劳资双方在争议中的立场 从雇主的角度来看，企业的各项需求资源必须有所平衡，特别是人力供给的配置。拓亚公司也想让员工按照自由意愿来排定公定假日的班表，但并不一定能够照计划如愿实施，故需排定假日上班的员工。拓亚管理层认为，就像在这个国家的其他地方一样，他们所提供的工资和工作条件具有足够的竞争力，可以在萨默顿地区吸引最好的工人，因此并不在意在职工人的反对意见与诉求。他们对工人罢工的权利表示尊重，但认为由总工会所指挥的封锁和其他罢工做法是违法和耻辱的。拓亚管理层表示，工会认为罢工会伤害我们，但实际上伤害的是那些想要回到工作岗位，为谋生和偿还贷款的员工。 而总工会关注的，则是高斯员工与高斯外包公司的员工是否同工同酬、待遇平等，其目标在于在劳资协议中纳入更多新的劳动条件和劳动权利。原因在于，当一个公司将业务外包给另一个公司时，外包公司的员工不一定会像直接受雇于原公司的员工一样，得到相同的工资和工作条件，这被工会视为是一个必须解决的根本问题。拓亚公司的集体争议，突显了现代企业的外包做法和它对正式员工的影响。从工会的认知角度来看，这种做法使企业免除了公平对待员工和支付合理报酬的责任。比如高斯公司将其仓储业务外包，工作场所的争议就与他们没有任何瓜葛，可以理所当然的撇清工人所提出的责任和权利要求。员工和工会成员相信，他们若不采取罢工行动，如果没有决心继续争取改善工作条件的话，就无法让雇主通过谈判来接受这些提议。总工会也认为，像高斯这种大公司将业务外包给拓亚这个全球性公司的情形下，他们的这个行动显得特别重要。因为，若能争取到同工同酬的平等待遇，就会使高斯的外包战略受挫。 (三)争议的解决机制与结果 雇主与总工会最终在澳大利亚公平工作委员会(FWC)的指导下，经过两周的努力通过谈判解决了争议，并且签订了新的劳资协议，妥善处理了排班、休假和临时工等问题。协议的主要内容包括：增加工资，第一年增加3.5％，第二年增加3.25％，第三年增加3.5％，三年总计10.25％的增幅；同意以支付家庭津贴取代全部的轮班津贴，包括排休和午、晚班的轮班津贴；临时工人在工作9个月后就可转成正式员工；公平自愿的公休假日班表及补休制度，不能被迫于假日劳动。此协议由包括工会和非工会的萨默顿配送仓库全体员工投票而正式批准，后经澳大利亚公平工作委员会注册登记。虽然这一协议改善了员工的工资和工作条件，但正如所有的谈判过程一样，最后的折衷决定与工人最初的要求并不会完全一致，或多或少都会有些折衷或让步。然而，这一让步使争议聚焦于有效解决争议，使企业营运与员工的工作能够尽快恢复正常，劳资双方互相让步也是必要的共识。 三、案例评析 2011年至2012年接续发生的澳航与高斯/拓亚职场争议，都是劳工为争取更好的劳动条件所衍生而致，其争议背景都与经济形势和人力发展之趋势息息相关。澳航并非一般的私营企业，高斯/拓亚则属百年企业，却仍发生大规模的争议罢工，问题在于企业和政府都忽视了事态发展的严重性。同时，两个案例也都引出了集体劳资争议的法律适用问题。前者是对罢工的禁止管辖权不及于本国以外的海外工会，故由海外工会所发起的罢工串连，根本无法可管。这对于设有海外分公司的企业若发生劳资争议时，工会可能组织的罢工声势和规模将不容小觑。后者则是雇主若想提出对罢工行动的禁止申请时，应须有确定的罢工组织或罢工人员为条件，故面对由网络社群自发性集结、类似遍地开花的区域性罢工或抗议活动时，将束手无策。在处理劳资争议的问题上，是否需要立法或修法以达周全的规范，以控制抗争罢工带来的可能影响，仍将视主客观的条件如国家政策、产业特性而定。