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就像动物和丛林构成了一个生态系统一样，企业与其外部的经营环境也构成了一个系统。外部市场环境发生改变，企业内部也应该进行相应的变革，否则，就有被击败、被吞并的危险。对于中国的企业，这种系统性思考尤其重要。毕竟，中国经济的高速发展和与国际市场的迅速接轨，让企业的栖息地——市场——在短短的20多年间就发生了沧海桑田般的变化，而且这种变化还将在未来很长一段时间内持续下去，企业必须不断地增强自己的适应能力。
但是，在这些令人眼花缭乱的变化之中，很多企业往往习惯于将眼睛盯在外部的机遇上，而忽视内部能力的培养，更不用说居安思危，未雨绸缪了。还有谁记得四通打字机吗？20世纪80年代末期，一台四通打字机要卖到1.3万元左右，四通公司也是中关村最著名的IT企业之一。然而今天，如果你想在IT企业排行榜的前列发现四通的踪影，恐怕会大失所望。
没有培养出必要的能力，却四处出击（在鼎盛时期涉足70多个行业），让四通付出了惨痛的代价。更致命的是，四通对IT产业的发展趋势、前进速度、市场潜力、竞争程度都没有做好相应的能力上的准备，最终它只能眼睁睁地看着昔日的小兄弟联想公司登上行业的王座，自己却被市场变化的巨浪无情地抛弃在失败者的沙滩之上。
与之相反，作为中高档汽车中的领先者，一汽-大众公司旗下的奥迪品牌则显示出领先者的眼光和谋略。早在3年前，奥迪就敏锐地觉察到了经营环境正在发生静悄悄的变化。那时，尽管奥迪在全国中高档车中占有绝对多数的市场份额，销售形势一片大好，但它意识到“渠道”将是下一轮竞争的制高点。针对其经销体系中存在的粗放式经营问题，奥迪品牌先聘请了麦肯锡公司为其制订了针对经销商网络管理的“巅峰计划”。这项计划实施后，奥迪品牌的渠道管理水平有了很大的提高。
然而，2004年以来，由于其他几个品牌的中高档车对其市场份额的侵蚀，奥迪A6、A4在全国的销售增长开始减缓；另一方面，觊觎中国市场多年的宝马和奔驰也宣布了在华开厂的计划。这些动向，让奥迪闻到了激战之前的火药味。
面对外部竞争环境的恶化，一汽—大众销售公司奥迪品牌管理层决定把提高经销商的销售能力作为防守和反击的一项重要对策。其中最紧要的任务，一方面是提高销售人员的效率，另一方面是防止业绩突出的销售人员流失到竞争对手那里。这是一项涉及人力资源管理的任务，这项任务的方案设计，将由人力资源管理方面的专业公司美世咨询(Mercer Human Resource Consulting)来完成。
美世公司的调查方法与主要发现
美世公司首先在奥迪的66家经销商中挑选了17家进行访谈，经销商的销售人员及管理人员反映了如下问题：部分经销商中销售人员流失率高，人员招聘没有系统的流程和方法，培训体系不成熟，员工职业生涯发展体系不完善等。这些问题，并不那么让人感到意外，很多国内企业都存在这些通病。
考虑到经验丰富的销售人员也许对经销商的业绩影响更大，一汽—大众公司的管理人员决定把工作重点放在降低销售人员的流失率上。而要想降低员工的流失率，关键是要增加他们对企业的忠诚度。
员工的忠诚度受到上司领导力的影响，是管理者以前忽视的一个问题。
沿着这个逻辑，咨询顾问首先要做的，是找出员工对组织忠诚的主要原因。此外，为了确定优秀的销售人员必须具备哪些能力，从而为招聘和培训提供针对性更强的信息，美世还随机选取了25家经销商进行销售人员的能力调查。
忠诚度调查与分析
为了找出员工忠诚度的驱动因素，美世公司参照其全球通用的忠诚度模型，设计了一份调查问卷。调查问卷发放到了奥迪品牌的所有66家经销商，回收率超过了80%。从这些回收的问卷中，美世找出了影响员工满意度和忠诚度的三个最大的因素：薪酬、领导力、培训与职业发展。
员工的忠诚度受到其薪酬以及所在公司提供的培训和职业发展机会的影响，不能说是一项重要的发现，只能说是商业常识。然而，员工的忠诚度受到上司领导力的影响，却是管理者以前忽视的一个问题。因为，即使以往管理者凭直觉早就知道领导力很重要，但是他们很可能不会想到其重要性会排到前三位。
进一步的调查发现，经销商普遍存在领导力不足的问题——主要表现为管理者的管理能力与知识不足以应付他们的工作。另外，经销商以往虽然也有零星的培训，但是他们普遍没有认识到员工需要多层次、深层次的培训。
除了确定上述三大因素，另一个关键发现是，不同的经销商在人力资源各因素（比如薪酬水平、岗位设置等）上表现出了较大的差异性。尤其需要指出的是，经销商的规模对这些差异性的影响最大。如果要针对不同的经销商制订具体的降低流失率方案，必须要顾及这个因素。
经销商员工能力调查与分析
这项调查旨在了解高绩效的销售人员都具备哪些能力特征，从而为销售人员的招聘和选用提供依据。其实，在此之前，奥迪公司总部已经总结出了13项销售人员能力考核指标*。
但是，在欧美用得好的指标，未必能够适应中国的环境。因此，美世决定在这些指标的基础上进一步筛选，建立一套专门针对中国市场环境的指标。与完全推倒重来建立新的指标体系相比，这样做既可以保证奥迪总部长期积累下来的人力资源知识继续发挥作用，同时也体现了具体问题具体分析的精神。
调查以问卷的形式进行，问卷涵盖了动机(motivation)、相关技能、坚持性（或称为乐观性）三个方面的内容。美世认为这是决定销售人员能否获得成功的三类主要考量指标。其中，问卷的相关技能部分对应的是奥迪总部的13项销售人员能力调查。可以说，这份问卷实际上是奥迪公司与美世公司经验和知识的结合体。
通过对25家经销商中200多名销售人员的调查，美世发现奥迪建议的13项能力中有9项对于销售工作有着比较重要的影响，它们是：沟通能力、关系建立能力、学习能力、分析能力、忠诚、主动性、创造性、创业心、坚持性。其他的4项则影响不大。
美世的解决方案
在调查分析阶段结束后，美世公司分别就诊断出的三大因素——薪酬、领导力、培训与职业发展——设计了相应的咨询方案。另外，考虑到降低员工的流失率和提高销售人员的效率是一个系统工程，其起点是新员工的招聘，同时，也为了从一开始就找到有潜力的销售人才，该方案还增加了一个部分——员工选聘的标准和流程。这样，这套方案就包括了员工选聘、薪酬、领导力、培训与发展四个部分。
基于能力模型的员工选聘
根据奥迪总部在德国进行的统计，选错一个销售人员每年将给经销商带来5万多欧元的经济损失。此外，选错人还将增加员工的流失率，使经销商在长期内遭受更大的损失。因此，在选人上多花点成本和时间是必要的，因为这实际上是对未来的一种投资。但是，奥迪的经销商在招聘销售人员方面，往往存在较大的随意性。比如，经销商对人员的素质要求没有统一的标准，有的经销商强调经验，有的看重耐心，有的经销商则重视学历。另外，经销商的招聘流程也不科学和规范，不仅让招聘者难以识别人才，而且让应聘者难以展示才干。
美世的咨询顾问在提交的方案中，首先确定了选聘的标准。该方案将前文提到的销售人员的9种能力作为人员选聘的重要考虑因素。在流程上，则通过问卷回答、谈话、行为观察、以往工作中的事件描述等方式来获得有关信息。
“奥迪评鉴选拔会”是美世设计的一个富有特色的人员招聘会。它参照奥迪原有的8步骤标准销售法，首先以互动的方式让应聘者完成4～5项日常销售工作中的内容，在此期间，观察者在旁边做记录及分析。然后，应聘者要接受必要的笔试，并且回答一系列的标准化问题。最后，招聘经理和顾问对应聘者的9项能力分别进行评估（美世建议经销商根据自己的情况从9项能力中选取6～9项），从而决定是否录用应聘者。
一般来说，一次选拔会要进行大约1天的时间（另外还需要1天的时间培训现场观察人员和面试官），具资金成本也相对较高，但是如果考虑到上面所说的选错销售人员的代价，这种付出是值得的。2004年，已经有5家经销商率先使用了这种模式的选聘。
绩效与薪酬激励方案
脱离了绩效管理的薪酬方案是无效的。任何薪酬方案要发挥作用，一定要与绩效管理相联系。在美世提出新方案之前，奥迪的各经销商已经建立了自己的绩效考核体系，但美世在经过详细研究之后，认为已有的体系需要进行多方面的改进。
从绩效考核到绩效管理 经过调查，美世发现经销商们在绩效管理上主要存在以下具体问题：对指标没有一个明确的定义；不同的经销商使用的是不同的考核指标；没有为销售总监和销售经理设定必要的考核指标；绩效考核结果基本只用在奖金的发放上，而缺乏在人力资源开发方面的深度应用；员工在目标设定以及如何改进绩效方面缺乏管理层的指导。
规模是差异化方案的关键
美世的咨询对象是奥迪遍布全国的66家经销商，它们在规模、地域以及企业所有制上存在着较大的差别。怎样才能让咨询方案具有“针对性”和“有效性”？正文提到过，美世发现，经销商的规模对管理方式的影响程度远大于地域和其他因素。规模不同，经销商的绩效管理方案、薪酬方案和领导力培养方案也应有所不同。
例如在绩效方案中，美世建议绩效奖金的计算可采用两种方式，较成熟的大经销商以平衡计分卡中的相关指标为基础；而中小规模的经销商，或不希望产生过高管理成本的经销商，可采用“巅峰计划”中的方案：企业业绩由“经销商的DIA*得分分布”和“经销商的DIA得分变化”两个指标决定。又如在建立企业内部薪酬等级时，美世给出了两种常见的方法，一种是运用岗位评估工具建立内部职位等级体系，用于较大规模的经销商；还有一种是直接根据职业生涯等级，建立职位等级体系，用于中小规模的经销商。在下面的表格中，美世建议不同规模的经销商应该设置不同的薪酬水平组合。
奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则
*编者注：DIA（Dealer Image Analysis，经销商形象分析）是一个由一汽—大众销售部对经销商进行的调查，主要调查奥迪客户对经销商的满意程度。
针对这些问题，美世从三个方面对奥迪经销商的绩效管理体系提出了建议。第一，将绩效考核体系转变为绩效管理体系。在绩效管理体系中，绩效考核只是绩效管理四个步骤中的一个，它需要绩效计划、绩效辅导和绩效激励的配合，才能发挥最大的作用。（更详细的内容参见本刊2005年8月号文章《提高绩效管理的绩效》）。第二，重新定义和完善各岗位的关键绩效指标。美世借鉴了平衡计分卡的指标体系，将财务指标和非财务指标结合在一起来衡量企业和个人的绩效，希望在这些指标驱动下，经销商能够发生质的变化。第三，美世帮助经销商确定了一套完整的绩效管理流程。
如果企业无法调动自己的资源和创造相应的机会满足员工的需求，一些员工会以跳槽为手段“另谋高就”。
这些建议的最终目的，是希望奥迪的经销商能够在自己的企业中培育出一种“以业绩为导向”的绩效文化。在这种新的绩效文化下，员工将更加关注自身的成长而不是当月奖金的多少；将更加关注团队和企业整体业绩的完成情况，而不是仅仅关注自己的目标；将更加清楚地了解公司的战略目标，了解何种行为会受到奖励，何种行为会受到惩罚。当然，这种文化的形成，将在很大程度上取决于各项措施的执行情况。
在为经销商制订具体的方案时，由于各个经销商的管理水平和规模存在差异，美世根据企业所处的不同发展阶段和规模提出了有针对性的建议（参见副栏“规模是差异化方案的关键”）。比如，成熟经销商的业务往往处于稳定增长阶段，绩效方案的重点会是如何让管理更加精细化，以及如何提供和开发高质量、高附加值的服务；对于处在快速增长阶段的经销商，方案设计的重点则是如何保证服务质量和建立基础的客户群。
基于3P模型的薪酬管理方案 尽管奥迪品牌在中国拥有的是国内最具实力的经销商群体，但由于品牌专营的经销商模式在中国仍处于起始阶段，经销商基本上都是获得授权后新组建的企业，因而从企业管理的角度来看，奥迪品牌的大部分经销商的薪酬管理水平都处在比较初级的阶段，主要问题是缺乏完整的薪酬体系，薪酬结构缺乏合理性。比如，销售总监和销售经理普遍采用年薪制，固定薪酬部分所占比例较大，而绩效奖金的比例偏小。又如，销售人员的底薪大都一样，不论个人素质和能力有多大差别。还有，许多经销商在确定员工薪酬水平时，没有一个统一的尺度。比如，在同一城市的不同经销商中，薪酬水平普遍存在相当大的差异。此外，绩效指标与薪酬激励缺乏有效的关联也是一一个问题。
美世提出的薪酬方案，运用了3P薪酬模型（参见副栏“浅说3P薪酬模型”）。运用这个模型，经销商可以通过评定员工在岗位(position)、个人能力(person)、绩效(performance)三个方面的水平，来确定员工的薪酬。要运用好这个模型，首先要回答以下四个方面的问题：
·劳动力市场：为了让员工的薪酬具有竞争力，应该参照哪个劳动力市场的薪酬水平？
·总体薪酬水平：与所参照的劳动力市场比较，如何确定薪酬水平的高低？
·薪酬组合：如何确定固定薪酬与变动薪酬之间、短期激励与长期激励之间、现金与股权之间的最佳比例？构成整个薪酬的各个因素都有什么样的激励作用？
·与绩效的关联：如何将薪酬与绩效进行挂钩？
除了可以参照外部劳动力市场的水平来确定薪酬，美世的介入也让经销商们能够参照奥迪经销商内部的薪酬水平来确定合理的劳动力成本。美世将58家经销商按照销售额分为大型、中型、小型三类，并列出了所有销售顾问的人均销量（即绩效）和相应的薪酬水平，然后确定了薪酬水平的最低、最高和中间值供经销商参考。比如，中间值（比较理想的值）的定义是，当绩效排名在同规模经销商中处在前60%时，薪酬水平的排名为前40%；最高值则为，在绩效排名为前20%的情况下，薪酬排名亦为前20%。这些参照数据，是经销商凭一己之力无法获得的。运用这些指标时，不同类别的经销商可以判断自己的人力成本结构是否最优，并相应地调整薪酬策略。该方法与“3P模型”一起运用，可让经销商制订出更为合理的薪酬方案。
职业发展与培训
人的需要有多个层次，最高的层次是自我发展和自我实现。如果企业无法调动自己的资源和创造相应的机会满足员工的这些需求，一些员工会以跳槽为手段“另谋高就”。然而，企业的发展和员工的发展并非是一对矛盾，而是一对能够相互促进的因素。企业完全可以将自身的发展与员工的培训和发展结合起来，形成一种双赢的局面。
“双通道”的职业发展
为了有针对性地帮助销售人员建立职业生涯框架，美世对经销商的销售职位体系进行了调查和分析。咨询顾问们一共访问了奥迪品牌的37家经销商，得到了很多重要的发现。
其中最重要的一个发现是：销售人员的职业等级过少，绝大多数经销商未在销售顾问中设立分级制度，也就是说，经验丰富和能力强的销售顾问并没有得到经销商的正式认可，他们与经验少而能力弱的同事在级别上没有差别。这种情况，增加了员工离职的可能性。另外一个值得一提的发现是，多数经销商没有明确定义销售支持类岗位的职责，这也在一定程度上影响了优秀销售人员能力的发挥。
针对以上情况，美世的解决方案是，设立职业发展的“双通道”：一条发展通道是管理序列，比如经理、主管、总监等，另外一条通道是专业序列。
浅说3P薪酬模型
正如在世界上很难找到两片相同的树叶一样，在企业中也很难找到两种相同的薪酬方案。也就是说，每家企业的薪酬体系，都是独一无二的。虽然存在这样的差异性，但如果我们把这些薪酬方案细致地解剖一下，又会发现它们的内部构造基本相同。
企业中员工的工资，不管这家企业是本土的小公司，还是世界著名的巨无霸，大致都由三个部分组成：岗位薪酬(Pay for Position)、个人技能薪酬(Pay for Person)和绩效薪酬(Pay for Performance)。注意这三个部分的英文名称都以P开头，这就是3P薪酬模型的由来。
岗位薪酬只与岗位有关，而与谁在该岗位上工作无关。打个形象的比喻，孙悟空的本事虽然足以在天宫中当元帅，但是，由于他在天宫中的岗位只是管理马匹的“弼马温”，所以在岗位薪酬这个部分，他只能按照弼马温的标准拿工资。
个人技能薪酬就与个人的能力有关了。还是以《西游记》中的人物为例，假设天宫中有两个弼马温的岗位，一个由孙悟空担任，一个由猪八戒担任。在不出现异常的情况下，孙悟空的个人能力应该要强于猪八戒，他会比猪八戒更会养马。这种能力上的差距。必须反映成薪酬上的差距，否则，能力高的孙悟空就可能会感到失落了。
绩效薪酬较容易理解。同是养马，孙悟空要是在马的平均体重、马驹的出生率等绩效指标上强过猪八戒，或者超过了天宫设定的目标，他就应该多拿奖金。
要确定一名员工到底应该获得多少薪酬，就要在岗位、才能和业绩上对他进行评估。对于岗位评估，美世采用了自己研发的国际职位评估体系，按照责任的大小、工作强度、学历资格等标准，来确定每个岗位的价值，由此确定每个岗位的薪酬水平。在才能评估方面，美世把员工的能力和岗位的各项要求进行比较，从核心价值观、行为能力、知识技能三个方面进行考核，根据个人得分来决定个人技能薪酬。在业绩评估方面， 美世利用不同岗位与绩效指标之间的对应关系，来制订奖金分配方案。
举个具体的例子。对于某个在华东地区的经销商来说，参照当地劳动力市场的薪酬水平以及同一区域奥迪销售网络的薪酬水平，可将资深销售人员的平均月收入定为4,000元。在确定某个具体的资深销售员的薪酬时，首先通过职位评估得出该岗位的平均基本工资为1,000元，然后运用销售人员能力模型评估该销售人员的能力（或者说是人岗匹配），如果其能力水平达到了岗位要求的110%，那么该销售人员的基本工资（即固定工资）就定为1,100元，其月总现金收入则同比变为4,400元，其中3,300元就是绩效薪酬。具体的绩效薪酬要根据绩效考核的结果来定。如果该员工没有达到业绩目标，获得的绩效薪酬就会低于3,300元，超过了，则会高于3,300元。整个过程可参见本副栏中的图表。
人力资源管理：3P模型
专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系，设置的职位包括首席顾问、资深顾问、顾问、助理。专业序列的建立扩展了员工的职业发展空间，增强了他们不断提高个人能力和技能的积极性，对保留优秀人才有促进作用。
另外一个提高销售人员忠诚度的办法，是在整个经销商网络中建立级别不同的“俱乐部”来认可销售人员的成就。比如，业绩好的销售人员将成为“银牌”俱乐部的成员。他还可以凭自己的业绩晋升到“金牌”俱乐部，最后加入“钻石”俱乐部。俱乐部的成员，不仅可以获得奖金和认可，而且能够得到更多的培训机会。这种职业发展设计还有一个好处，就是把销售人员变成了奥迪品牌的销售人员，而不仅仅是某个经销商的销售人员。
专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力的技能水平的高低而建立的职业等级体系。
针对员工需求的培训方案
与职业发展方案配套的是培训体系。由于培训是一个长期的过程，在这次咨询中美世并没有提出一个具体的短期培训计划，而是从培训的指导原则和培训的流程上给予了建议。并且，它还建议，奥迪品牌应将领导力发展方面的培训作为重点。
在指导原则上，美世强调的是“有效性”和“针对性”。要做到这一点，就必须将经销商销售人员的9项能力体现在培训内容上，当然，针对不同级别的销售人员，培训的内容和重点要有区别。
培训的流程分为5个步骤，从培训需求分析开始，再到规划、计划、实施，最后是评价。需求分析是培训的第一步，它决定了培训的内容是否具有针对性，也决定了有效性，因此是整个培训的关键。美世向经销商和一汽-大众建议了几种需求分析方法，包括以奥迪品牌的销售战略来分析，参照销售人员的9种能力来分析，根据人岗匹配的结果和绩效考核的结果来分析，以及通过访谈、问卷调查和直接观察等方式来分析等。
美世还提出了内部培训的概念，也就是让各个经销商在实际的工作中对员工进行培训，而不是单纯地依靠聘请外部的顾问来实施培训。美世还将可利用的培训资源分为四种，分别是一汽-大众销售部、奥迪学院、经销商、咨询公司或培训公司，并对他们所要承担的职责和培训内容做了分工。
另外，美世建议经销商和一汽-大众在培训方面采取“有计划、分阶段”的方式：在未来3年的培训中，第一年一汽-大众扮演主要的角色，第二年一汽-大众和经销商的培训责任大致相当，到第三年就要以经销商为主，一汽-大众只提供必要的资源。
发展领导力
经销商管理者的领导力不足是一汽-大众和经销商在这次咨询项目开始之前均没有认识到的问题，它也是一个对企业发展至关重要的问题。美世提出了两种提升经销商领导力的方案：第一种方案相对简单而有效，可以比较快速地实施；第二种方案相对复杂而且要耗费更多的资源，适合比较成熟的经销商采用。
按照第一种方案，提升领导力的第一步是寻找和发现领导者。具体做法是，一汽-大众销售公司首先帮助经销商明确领导力的定义，然后由经销商按照这个定义按图索骥，寻找与这个定义相匹配的员工，将他们作为培养对象。
一汽-大众销售公司还会提供相关的领导力培训课程，并且帮助经销商制订各自的领导力培养和发展计划。对于领导力特别弱的经销商，一汽-大众会帮助其分析原因，制订具体的改进计划，并帮助这些经销商实施计划和进行相应的跟踪和评价。
第二种方案是以美世的领导力胜任模型为基础的评估和发展体系。咨询顾问将根据领导力胜任模型，为领导力的行为素质和技术素质设定标准。然后，由一汽-大众指导各经销商运用领导力评估工具，对现有的领导团队进行评估。最后，分别对合格任职者与有差距的任职者设计不同的领导力开发计划。
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中国的中高档汽车市场，正在涌入越来越多的竞争者。随着可供顾客选择的品牌越来越多，产品性能之间的差异越来越小，服务的质量将成为影响顾客购买决定的一个关键因素。而服务的质量，在很大程度上取决于员工的素质。从这个意义上说，员工确实是企业的一项宝贵资产。然而，这项资产却长着双腿，如果照顾不周，很容易成为别人的宝贵资产。
仍然有很多人认为，是奥迪品牌的强势地位吸引了顾客，从而造就了其市场的成功，销售人员的技能和素质并非决定因素。目前这或许是实情，但是未来呢？事实上，在奥迪，一直有一句话被销售管理者奉为信条并反复在经销商中宣讲，那就是“人创造品牌”。
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