躲开创新的经典陷阱，本文主要内容关键词为：陷阱论文,经典论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业更为青睐那些符合当前实践经验的想法，但其实这些想法几乎毫无创新性可言。
任何时期，创新都是企业发展的战略驱动力。它绝非一时潮流，但会随着市场的脉动而变化。每隔约6年（大概相当于一代管理者的任职时间），创新就会再度成为焦点话题。
然而，每一轮热情高涨的创新浪潮都面临同样的困境：高管们总是重复着上一轮的错误。大部分时间里，他们深陷研发当中，举步维艰；因为他们必须维持平衡：一方面确保现有业务能够创造源源不断的收入，这是当下成功的关键；同时试探性地开拓新收入来源，因为这或许是未来成功的关键。
同时满足这两种需求绝非易事；但如果高管们能吸取前人的教训，那么创新就可以焕发勃勃生机。历史的记忆终将褪色，但我们仍须谨记前车之鉴。现在就有一个机会让我们了解创新过程中的陷阱以及如何躲避它们的方法。
战略错误：门槛太高，视野太窄
●不是所有的创新都必然成为市场的重磅炸弹。很多“小”创新或渐进式创新也能够创造高额利润。
●不要只专注于新产品开发：有创意的想法同样重要，它来源于企业的各个职能部门，例如市场、生产、财务甚至是物流部门。
●成功的创新体系采用“创新金字塔”模型：在金字塔的顶端是数个占据最庞大投资资源的重大创新；中部则是一组已处在测试阶段的中等规模创新，这些创新前景良好；金字塔宽大的底座则是一些尚处于早期阶段的创意或渐进型创新。在金字塔中，创意和影响力可以上下流动。
潜在的高额溢价和利润驱使着公司高管不断寻求突破式创新——新一代iPod、万艾可或是丰田的精益制造体系。尽管前景难以预计，好产品也极为罕见，但企业高管们还是愿意甘冒风险投入庞大资源找寻、研发这些难得的市场“重磅炸弹”。他们可能会拒绝那些乍看上去并不起眼的“小机会”，而那些未投身到大型创新项目的企业员工也会感觉自己被边缘化。
长久以来，大型消费品公司都习惯将那些无法在两年内创造数亿美元回报的项目排除在外。这种筛选标准通常导致一些有价值的项目被忽视，特别是那些无法用传统市场调研方法测试和衡量的创意，企业更青睐那些符合当前实践经验的想法，但其实这些想法几乎毫无创新性可言。
时代华纳集团中负责经营出版业务的时代公司，在过去很长一段时间里在创新的道路上停滞不前。公司高管一直希望能够复制《人物》或《体育画报》的传奇，结果是在很长一段时间内，该公司都几乎没有推出新杂志，这一情况一直持续到1992年洛根掌舵时代公司。洛根为这家出版业巨擘带来了全新的创新战略。此后，时代公司改版或全新推出了大约100份杂志，这极大地增加了时代公司的收入、现金流及净利润。虽然并非所有的新杂志都取得爆炸性成功，但时代公司终于掌握了那些成功创新者的哲学智慧：要想获得更大的成功，就必须承担更多的失败风险。
尽管从生产到市场的各个职能部门都能为企业提供不少有新意的想法，但企业高管们却往往容易陷入另一个战略误区：只有产品创新才具有市场价值。其实不然，英特尔公司的一个重大突破创新就来自其营销战略：像卖薯片一样卖电脑芯片。作为一家技术企业，英特尔公司完全可以只依仗自己的研发优势进行创新，但他们却并没有这样做。一个突破性的营销策略帮助英特尔赢得了巨大的市场影响力：通过电脑制造商为每一台出厂机器贴上“Intel Inside”的商标图案。
类似的事情也发生在西麦斯公司。这是一家总部位于墨西哥的全球性建筑材料公司，其内部采用大规模的头脑风暴方式来产生各种创意，帮助提升产品的附加值，并快速投放到市场。这些创意包括生产带有品牌标示的袋装水泥及采用科学的配送方法，让顾客订购水泥像订购匹萨一样便捷。相比之下，宝洁公司一直依靠产品创新获得市场关注，但事实上，该公司的新媒体营销战略或许会在未来为它带来更有价值的市场。
当一家公司过分注重产品和短期收益，一个伴随而来的问题就会出现：企业的创新资源会浪费在一些追求眼前效益的跟风小项目上。这样做确实可以创造短期效益，但长远来看，却可能增加企业的生产成本。尽管不提倡追求小盈利的做法可能会让企业错失良机，但投放过多的琐碎项目就像是在荒地上播种，种子或许可以发芽，但却无法扎根于土壤并长成可用之物。如果新想法只是在复制平庸，不能帮助企业打造出与众不同的产品，那么最终只会降低自己的品牌认知度，打乱消费者的认知，并增加企业内部复杂性。卡夫公司目前面临的困境就是：提供了一打分量不同、口味不一的饼干，却没有生产出全新且独特的零食。
当不同团队“各自为政”时，整个公司就可能错失良机。
流程错误：管制太严丧失活力
●管制太严会扼杀创新。采用从计划到预算再到评估的完整流程体系执行业务会令创新失去活力。
●企业应该对计划外的情况有所预估并宽容对待：如果员工受到奖赏，仅仅是因为简单机械地履行承诺，而不是“随机应变”，那就意味着你正在扼杀创新。
第二种容易犯的错误则存在于流程之中，具体来说，就是严格的流程控制——用现有业务的计划、预算和评估体系衡量创新业务——会扼杀创新。创新天生的不确定性难免让其过程中走些弯路或出现始料不及的状况。美国莓果果汁新贵优鲜沛公司能够从老牌果汁企业中抢下采用纸盒包装的机会，就要“归功”于那些大公司的刻板流程——因为已经制定了年度拨款计划，采用新包装则会打乱计划，因此大公司希望能够在详细研究后再考虑新的包装选择，但这样却贻误了时机。大公司往往严格遵照自己已制定的计划行事，而不是根据现实状况变化及时做出改变。
企业的绩效评估体系是扼杀创新的另一危险因素。知名企业不仅希望凡事有计划，更希望他们的经理人能够严格执行计划。他们通常嘉奖那些循规蹈矩的员工，而不是鼓励员工做出改变，即便是因为情况所迫而做的改变。例如，在一家大型国防承包商公司，即便业绩更为出色，员工也会因为没有做到当初的承诺而在评估中得低分——这导致员工只愿做出保守性承诺，这令他们失去了工作积极性，创新也因此被拒之门外。
结构错误：联系太松散，分拆太匆忙
●公司应该加强创新业务与其他业务之间的内部联系。
●创新通常会破坏现有游戏规则一一打乱企业现有的组织架构或是重新整合现有生产力。
●如果企业在内部制造了两个不同层级的企业公民——创新团队享有更多的特殊待遇、特权和威信，那么服务于现有业务的员工就会想方设法阻挠创新。
让羽翼未丰的新业务遵循成熟业务的流程非常危险，企业必须谨慎构建这两块业务的组织架构，努力避免双方间的文化冲突及项目矛盾。大胆的办法是建立一个独立于主流业务之外的新业务单元，但该单元还要服务于自己的母体。通用汽车当初创立土星（Saturn）这一子品牌正是基于这种逻辑。土星汽车享有独立于母公司之外的自主权，通用的规则被抛一边，员工可以自由地在设计、生产、营销、销售及客户服务的各个环节做出创新。大家原本指望土星汽车的最佳创意能够被母公司借鉴吸收，但戏剧性的是，在成功创立不久后，土星汽车就被收归回通用，结果它的许多创新也随之消失。
同样地，美国的特许学校（Charter School）有着有别于公立学校的办学体系，因此他们能够进行更多的创新，为教育领域提供范例。他们在教学中引入了众多新实践，例如，延长教学时间以及突出重点课程。但是，没有证据表明特许学校给本学区的其他学校带来颇具影响力的变化。
在上述两个案例中，都存在着一个共同的问题：新业务与主流业务间缺乏联系。实际上，当不同团队“各自为政”时，整个公司就可能错失良机。创新通常需要打破现有的游戏规则——打乱企业现有的组织架构或是重整现有生产力。做不到这一点，创新就难以为继。美国哥伦比亚广播公司曾经是世界上最大的广播公司，旗下经营着世界上最大的唱片公司，但他们却没有发明出音乐录影带，拱手将这一机会相送给了MTV音乐电视台。
当创新涉足新领域，需要引进专业人才或是吸收新技术知识时，企业错过或是扼杀创新的可能性会增加。因为当新事物出现时，成熟组织的经理人可能既没有认识到新事物的本质，又会害怕现有业务受到威胁。
在上世纪90年代中期，AT &T WorldNet公司就是一个惨痛的教训。WorldNet是老牌企业美国电话电报公司（AT & T）旗下的互联网业务新军，它主要经营互联网接入业务。早在成立之初，传统客户服务及营业部门的经理们就在WorldNet的定位问题上僵持不下——是将WorldNet作为独立部门来运作，还是将其融入现有的业务体系？尽管客户服务部的管理者们不愿意放手任何业务，但最终他们还是同意剥离WorldNet，以保证这一新业务免受官僚权力的冲击及业绩考核的压力。起初，公司经理们都没有对这部分业务在意，因为他们根本不相信互联网业务能给他们带来可观的盈利。
但是，随着WorldNet的发展势头变得迅猛，传统业务部门开始对它“另眼相看”并变得紧张起来。他们担心WorldNet正大力发展的VoIP（Voice over Internet Protocol——将模拟声音讯号数字化，以数据包的形式在IP数据网络上做实时传递——译者注）业务会对他们传统的固定电话业务构成威胁。客户服务经理们遂夺回了WorldNet的控制权，继而掠夺其客户资源。他们仅仅把它当做一个平台使用，目的在于销售公司的核心业务——传统的长途固话业务，并将长途固话业务的衡量指标用在互联网业务上。于是，定价成为问题。当初为了刺激增长，WorldNet一直靠低价来抢占市场份额，“俘获”了大批网络付费者。但传统业务经理们不愿意因为WorldNet而让现有业务蒙受一星半点的损失，于是WorldNet网络服务价格被提高，WorldNet增长引擎也就此熄火。至此，WorldNet变成了无关紧要，不具投资价值的项目。它没有获得充足的资金来开发网络接入和VoIP技术，这让美国电话电报公司最终失去了成为该领域领头羊的机会。
文化冲突也是造成AT & T内部紧张对立的一部分原因。主流业务的高管们都曾长期在贝尔体系中任职，而网络业务部门招聘的多数是外部技术专家，他们擅长的是计算机语言，而不是电话系统语言。
技能错误：领导力太弱，沟通太差
●即使是技术含量最高的创新项目，也需要拥有出色社交技能和沟通技能的卓越领导人。
●虽然公司从职业发展的角度考虑，需要加快岗位轮换速度，但在成功的创新团队中，成员需要全程参与创意发展。
●创新需要联络人，即那些懂得如何在公司主流业务或外部世界中寻找合作伙伴的人。创新只能在鼓励合作的文化中蓬勃发展。
对于创新中人的因素估值过低，投入太少，是另一常犯的错误。高管们通常在领导岗位上安排最拔尖的技术人员，而不是最出色的领导者。反过来，这些以技术为导向的经理们错误地认为创意想法能代表一切，因此他们忽略了沟通的重要性。换言之，他们将目标凌驾于关系之上，无法激发团队的活力气氛，但其实在一定程度上，团队士气可以让许多尚未开发的想法概念转变为有用的创新。
对一个缺乏沟通和交流的团队来说，要利用好每位员工身上的优势，并且做到集思广益，十分困难。然而，这是创新过程中重要的一环。灵感迸发需要建立在团队内的互信及互动基础上，而建立互信和互动又需要一定的时间。
美国麻省理工学院的研究人员发现，只有在团队内待满至少两年，研发部门的员工才能真正发挥出自己的创造力及生产力。Pillsbury公司曾意识到，要将初期的产品想法变为真正有市场价值的商品，平均要花费24至26个月的时间，但是实际上员工待在新产品团队中的平均时间只有18个月。如此看来，企业总是在创新方面落后，就不足为奇了。
当外部的沟通和联系被忽略时，创新会受到阻碍。如果创新者希望自己的想法被接受，他们就不能孤军奋战。他们必须建立同盟，让他们的支持者为创新项目提供保护伞，替他们在他们所缺席的会议上说好话，或是在创新由萌芽期进入推广期和使用期时提供帮助。
为了让创新项目能顺利地被接受，创新团队在表达激进观点时，就必须要深入浅出地阐释自己的创新想法；在推广颠覆性创新时，必须向大家表明创新的巨大冲击力是可控的，以便获得更多的认可和支持。如果技术专家故弄玄虚，无法清楚解释谜团，感染周围人，那么他们就会失去他人的支持，毕竟通常来说，说“不”总比说“是”容易。如果创新团队始终关起门来搞研究，当最后他们向外界呈现自己成熟想法时，将遭遇始料未及的反对，而这种反对有时会葬送项目前程。
添柏岚（Timberland）公司颇具前景的TravelGear运动鞋业务惨遭失败，就是因为其创新团队不注重与主流业务经理人之间的沟通。TravelGear概念由公司主流业务之外的一支独立研发团队提出，团队的名字叫“发明工厂”。新开发的这种运动鞋通过加装或卸除一些配件就可以适合各种户外运动，因此人们只需要准备一双鞋就能出门旅行。这一设计获得了2005年《商业周刊》颁发的设计大奖。但是，由于公司原先的一些业务团队没有被纳入发明工厂的研发活动中，产品生产出来后，原先的销售队伍拒绝销售TravelGear产品。
尽管对突破性构思、产品和服务的创新探索可能在上述任何一个或所有方面偏离轨道，但幸运的是，历史也向我们展示了创新如何取得成功。“公司创业”可以不再只是一个矛盾的词汇。做到以下四点可以帮助我们成功创新。
战略：拓宽眼界
公司可以制定一套创新战略——在三个层面上都奏效的战略，我称之为“创新金字塔”：几个重大的创新项目占据金字塔的顶层，它们指明了公司未来的发展方向，并得到了绝大部分的投资；中间层则是一些颇具前景的中等级别创新，它们由指定的团队进行开发和测试；而宽大的底座则是一些尚处在早期阶段的想法创意和需要持续改进的渐进式创新。在金字塔中，影响力是双向流动的，即可以自上而下，也会自下而上：重大的创新项目会促进与其同一发展方向的小创新的成功，反之，大创新有时是从不起眼的小创意开始的——3M公司于偶然间发明便利贴便是其中的著名案例。
以金字塔的方式来思考创新为高管们提供了一种工具——评估当前进展，调整创意，确保创新活动在所有层面展开。每个人都能参与其中，创新的文化便得以形成。在专业团队寻求大创新项目，临时团队开发中等创意的同时，公司的每位员工也可以献计献策。人人都有可能成为创意的搜寻者和项目的发起人。
吉列公司在2003年和2004年采用了金字塔模型，以加速创新。结果，每个职能部门和业务单元都源源不断地推出了创新项目，从而提高了收入和利润。这些创新包括新产品，如电动牙刷；新理念，如研发流水线在2006年提出5刀片Fusion系列电动剃须刀的概念；创新式营销手段，例如，为“锋速3突破”开展的各种宣传造势活动；以及在人力资源管理方面的创新。
如果创新战略中包含了渐进式创新和持续改进型创新，那么将有助于公司员工解放思想，在发生重大突破性变革时，更容易接受改变。
流程：增加规划和控制体系的灵活性
鼓励创新的另一种方式是设立特殊基金，预留一笔特殊经费，以应对意料之外的商机，确保创新可以在正常规划周期之外蓬勃发展。这样一来，前景广阔的创意无需等到下一轮预算周期的到来，而创新者也不必再向主流业务管理者讨要资金，后者常以当前收入和利润为业绩衡量指标。
20世纪90年代中后期，专制的管理和僵化的控制使得英国广播公司（BBC）在节目创新上频频遭遇滑铁卢，观众流失极其严重。BBC的预算控制十分严格，而且一旦预算定案，就只有事先被列入计划的节目才能拿到经费。2000年，新上任的CEO及CFO放宽了控制，开始在公司账户中设立特别经费，支持创新提案，并明确表示官僚权力不得阻挠创意的发展。BBC数十年里最受欢迎的喜剧《办公室》实际上就是一部成功的意外之作——一名新进员工抢先将原本分配给一部电影的资金用来制作该喜剧的试播节目。
除了需要不同的融资模式及合作关系，创新流程还需要摆脱公司制度的限制；毕竟，成熟业务与新业务间差别众多。譬如，创新可以通过快速的原型设计向前推进，这意味着与成熟业务相比较，它们能够更快地取得阶段性成果，因此需要及时评估和追加投资。创新业务以项目的节奏来开展，而不是像成熟业务那样需要遵循固定的季度评估或年度评估做法。因此，灵活机动，随机应变的应对方式，是公司成功创新的关键。
架构：加强创新者与主流业务间的联系
尽管公司需要放松那些会扼杀创新的管制，但也有必要加强创新者与其他业务人员间的联系。创新者与主流业务经理间的建设性对话应该定期展开。创新团队要将外部沟通看作自己职责的一部分，与此同时，高层领导者也应该召集对话，鼓励大家增进互信，而不是彼此敌视。这样的对话要以促进相互学习为目的，在最大程度上减少内讧，为新业务的开展进行最大程度的有效整合。
此外，公司还应该在一开始就告知创新团队，在寻求更大的创新以开辟新业务的同时，他们也有责任为主流业务服务。这一点可以写入公司章程，并通过与主流业务之间的相互渗透关系加以强化——从主流业务团队中选派代表在创新团队中轮职或是成立咨询委员会对创新活动予以监督。在第一次的绝佳创意大栽跟头之后，添柏岚公司的“发明工厂”明显吸取了教训：他们学会了与主流业务团队密切合作，这一方面可以展开满足当前需求的创新，例如，为配合SmartWool公司的羊毛袜而开发的休闲鞋，另一方面则可以寻求突破式创新。
跨越职能界限，围绕解决方案成立团队，这样灵活的组织结构也能够有效地促进不同业务间的联系。诺华制药就是围绕不同种类的疾病来组建团队的，如此一来，它的研发部门能够与市场和客户保持更紧密的联系，有助于公司迅速推出革命性的创新（例如，推出抗癌药物格列卫）。
领导力：重视领导和人际交往技能，营造支持氛围
注重培养领导技能的公司更有可能实现成功的创新。威廉斯-索诺马公司之所以能在电子商务领域迅速成功并实现盈利，原因之一就在于他们重视创新中人的因素。谢利·南德克雅是威廉斯-索诺马公司电子商务团队的首任经理，他不是最在行的技术专家，却是能够组建好团队的领导者。他重视人际关系，组建了一支“混搭”队伍：既有供职于现有业务团队的员工，因为他们可以发挥外交大使般的作用——与原先团队进行沟通；也有新进员工，因为他们带来了新技术。他增设了跨公司团队，为电子商务团队提供咨询和联络服务。此外，他还创立了一个被称为“整合者”的岗位，以加强各运营团队间的联系，并选派擅长人际关系的帕特丽夏·斯凯里特出任这一职位。
IBM公司的重大创新，如世界公共网格计算平台，能得以实现，同样源于该公司倡导合作的企业文化。时任CEO彭明盛鼓励数十万IBM员工参与公司价值观的网上大讨论，而当时的全球创新和技术执行副总裁尼克·多诺弗里奥则努力让9万名技术人员，感觉自己是同一个创新大家庭的成员。世界公共网格计算平台项目倡导者、IBM副总裁斯坦利·利托瓦则在自己的业务单元及地区中寻找合作伙伴，将该项创新继续向前推进。
老牌公司之所以能够不落入那些扼杀创新的经典陷阱，就在于他们掌握了这四招制胜之道：扩大新想法的搜寻范围；把过严的控制体系和僵化的组织结构变得更为松散和灵活一些；加强创新者和主流业务间的联系；培养创新者的沟通和合作技能。
创新体现的是创造未来的理念。然而，除非经理人愿意花时间向过去学习，否则企业对创新的探索注定要以失败告终。在挖掘（从当前业务中获得最高回报）和探索（寻求新业务）之间保持合理的平衡，这需要一个灵活的组织结构和对人际关系的密切关注。一直以来，道理都是如此，在未来，也将如此。