世界知名老牌企业提升竞争力的策略，本文主要内容关键词为：老牌论文,世界知名论文,竞争力论文,策略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
专注核心专长的强项经营
进入网络时代，企业面对的是全球规模的市场，老牌知名企业为保持竞争力，纷纷强化自己的核心专长，集中所有的资源、战略资产，提升企业的竞争力。
1 发挥和重组强项。80年代以来，世界知名老牌企业发展的一个普遍趋势是“归核化经营”，主要是发展主营业务，剥离非相关生产。近年来，博士伦公司放弃了占该公司销售额一半的业务，按传统的、兴旺的公司的风格加以重组，对留下来的核心—隐性眼镜、透镜维护产品和雷朋太阳眼镜，利用砍掉其它部门得到的收入来使其资本开支增加两倍，促其现代化。诺基亚公司在1992年放弃服务电信业务以外的所有其它经营业务，投身移动电话的开发利用，现已成为芬兰的世界性大公司之一，在移动电话销售方面居世界第一。
2 开发与创新强项。为领导和适应世界技术创新的发展潮流， 知名老牌企业加大投入，集中精力加强其在技术创新中的垄断地位。日本松下电器公司把公司分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的投入增加到占销售总额的6%，其中以数字网络技术为重点， 并在硅谷建立了一个研究与开发中心，专门研究开发网络化产品，现已成为新一代移动电话、数字视盘播放机和DVD—ROM计算机驱动器等高新技术的主要供应商之一。美国3M公司每年销售的产品，1／3是全新的，它们的研发周期平均不超过15个月。吉列公司实施“用技术创新使消费者改用本公司生产的、效率更高的产品”的战略，现在吉列控制着男用剃须刀国际市场的70%，全球出售的锂电池2／5是金霸王牌电池。吉列在这些产品的某些市场上所享有的地位，好像微软公司在软件上享有的地位一样。具有200年历史的美国杜邦公司最近宣布，将传统的化学同物理学、 生物学以及信息科学结合起来，开创一个以生物技术为基础研发全新化工原料的新局面，到2010年，杜邦公司25%的收入将来源于可循环的原材料。
3 竭力提高强项的扩展速度。在现代超强竞争中， 企业能否以最快的速度扩大强项的影响，已成为赢得市场与否的重要因素。这一方面，最突出的做法是授予特许权。就是特许者将自己所拥有的整套知识产权以特许经营合同的形式授予被特许者使用。可口可乐、麦当劳及鳄鱼、金利来等诸多名牌时装企业，都是特许经营的结果。可口可乐不卖饮料，只卖配兑的原浆，至今可口可乐在全球借助他人之力建的瓶装厂已有1200多家。特许经营体制，造就了可口可乐的日不落帝国。伊利诺斯公司遵循“让企业像细胞一样不断分裂”的法则，当一个分公司年收入达到5000万美元时，它就被分为两个或三个公司，现在的伊利诺斯公司年销售额创60亿美元。
导入电子商务参与划时代的商务变革
由于电子技术的发展，资讯与互联网技术的广泛应用，使知名老牌企业在生产和供应方面的传统商务面临前所未有的挑战。当然，从目前情况看，虽然电子商务还不足以取代传统商务，但是如果“电子商务”加上“传统商务”，整个效果就会大于“传统商务”。因此，一些老牌知名企业一段时期以来纷纷开始借助以网络为基础的电子商务来参与其传统的生产和营销。美国的三大汽车生产厂家福特、通用、戴姆勒—克莱斯勒已联手建立网上采购体系，三家的零部件采购将集中于一个门户网站进行；美国大型百货零售店施乐百与法国家乐福联合成立全球采购网；杜邦与美国一家农业合作机构联手成立“公鸡网站”，不但要供货给农民，还要帮他们销售农产品；全球航空航天业的一些巨头们：美国的波音公司、洛克希德马丁公司、英宇航电子系统公司及雷神公司也于近期宣布要联手为全球的航空航天业提供互联网电子商务服务。
事实上，这些公司在联手之前各自都早已介入电子商务了，并都从中受益匪浅。通用汽车寄希望其网上销售站点2000年在美国市场上售出10万辆汽车。它除了希望自己的采购业务能够在网上完成外，还要求它的3万个销售商在相互之间也要使用通用的电子商务系统。 而福特公司的首席执行官雅克·纳赛尔则明确表示，他想把福特公司改造成一个电子商务企业。目前，福特公司已经完成了员工人人上网计划；与UPS 物流集团组建了战略同盟，使汽车从工厂到经销商和顾客手中所需时间大大缩短；创建了经营各种剩余生产设备的网上市场，提高了资产利用和回收的效率；与因特网资本集团建立战略关系，提升了采购效率。波音公司早在1996年就创建了民用飞机零部件网上订货系统，公司还将不便利的零部件销售和关于飞机维修保养的技术指南挪到了因特网上而节省了数亿美元。如今波音公司与全球250多家航空公司和675家相关企业有网上业务。1999年，波音的网上零部件销售额超过4亿美元。 空中客车公司也早就建立了自己的物流支援网站。该网站提供零部件批号、送货细节、单笔订单情况、交货追踪等一系列详实的情况，目的在于提高物流速度，降低库存成本。丰田公司为集中信息技术的开发，新设了“商务改革信息技术推进室”；为了使网上提供汽车信息的网站“GAZ00 ”更加正规化，设立了“GAZ00”事业部；同时，加快推进“传送版方式”订货的网络化，最终目标要在网上管理新车的设计开发、采购零部件、生产、流通、销售等业务。
打破陈规构筑新的竞争平台
1 重新诠释质量的含义并以更低的价格提供高质量的产品， 由此改变竞争的基准。如，随着时间更替，美国汽车市场中质量的含义从60年代的体积大、功率强，变为70年代的省油，80年代的耐用，90年代的安全性。无论人们要买豪华车、家用车还是满足基本交通需要的车，他们都想得到上述这些性能。再如麦当劳连锁店提出新的口号是“为你而制”，并很快将开展一项也许是难以做到的工作：热乎乎的食品，更快的服务，定什么就做什么。这些措施将由此改变竞争的基准。
2 重新组合或分割产业，改变企业的服务范围和宗旨。 一是进行产业重组。以保健业为例，在美国，保健制造业和健康保险公司正融合为一个产业，这就使普通的保险公司在争取力图控制保健开支的国内大客户时处于劣势。再如，从前航空公司一般都是将零售机票的业务转让给旅行社的，航空公司向它们支付占票额10%左右的资金来办理机票。眼下一些发达国家的航空公司运用GDS系统， 开始在因特网上建立自己直接销售机票的网站，旅客可以在那里购买电子客票。二是分割产业。成立于1939年，被称为“硅谷常青树”的惠普公司把电脑与打印机业务从医药器材及电子测试仪器部门中独立出来，实施产业分割，进行全球规模最大的组织重建。三是渗透产业。像埃克森、壳牌、阿拉尔这样一些石油康采恩把加油站建成便利商店，这与零售商的利益相冲突。汽油将成为加油站的次要商品。在阿拉尔的许多加油站里，如今，食品、唱片和音响设备的销售额已达到其销售额的60%以上。
3 重新确定赢得竞争的关键因素，大幅度扩展关键因素的作用。 宝洁公司的“当地化策略”是其成功的关键所在。公司按当地化要求进行生产，该公司总经理兼业务主管耶格尔说：“你越快聘到了解当地文化的人，就越少犯错误。”从而捍卫了它的“世界最受喜爱的化妆品生产公司”的桂冠。生产“力士”香皂的联合利华公司，坚持“与时代观念同步”的品牌精神，适时调整追求重点和风格，“美丽承诺七十年”，成为全世界女性在追求美丽的心境中无法淡忘的选择。德尔计算机公司凭借其直销方式、因特网订货制度、按顾客要求组装的生产系统的方法，能以比实行传统的经销方式和纵向联合能力体系的国际商用机器公司低得多的成本提供符合顾客要求的产品。
4 扩展对企业定义的限制，把握和利用新的机会。 在一个竞争不断加剧的时代，一些知名老牌企业为了培育创新精神，重塑自己的企业，往往不是根据它们现时所做的，而是根据它们所了解的（它们的核心能力）和它们所拥有的（它们的战略资产、受人尊敬的品牌）定义企业的概念。迪斯尼公司前主席贾德森·格林将公司定义为不是“主题公园”而是“三度娱乐企业”。迪斯尼的成功来自海上旅游业、百老汇展览、微型主题公园和其他多方面的冒险。上述业务表明迪斯尼的企业定义是非常灵活的。为促进商业开发，通用电气公司（GE）最高领导人要求下属各企业的头头重新定义他们的市场，使每个企业的市场占有率接近10%。在经营管理上，GE多年总结的教训是，企业要生存下去，必须占有所在行业的第一或第二的位置。现在，GE最高领导人告诉下属企业的头头，在扩展产业范围方面，也要超过竞争对手。当然，“灵活的企业”这一概念并不意味着所有的产业都要涉足。
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