“平衡计分卡”在编辑绩效评价中的应用，本文主要内容关键词为：编辑论文,绩效评价论文,计分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、绩效管理与绩效评价的定义
绩效管理是为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程，它表现为企业为了实现各项目标，采用科学的方法，通过对员工的工作表现和工作业绩以及综合素质的全面分析和评估，改善组织行为，充分调动员工的工作积极性，不断挖掘其潜力的一系列活动。绩效评价是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。绩效评价作为绩效管理的一个环节，在绩效管理当中有着十分重要的意义。
对于西方发达国家来说，绩效管理的研究相当成熟。国际上很多公司都建有自己的绩效评估系统，政府也利用绩效评估来评价公务员的工作业绩。最近几年，在绩效管理与评估的研究方面有了很大的进步和发展。目前，国际上正在推行一种现代的绩效评估方法——“平衡计分卡”。[1]“平衡计分卡”是罗伯特·R·卡普兰与大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》发表的题为《平衡计分卡：提高绩效的衡量方法》一文中首次提出的。它的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，并兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、以及外部和内部的业绩水平，实现绩效评估——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。它克服了以往以单纯的财务指标为主的绩效考核，而对生产流程、员工的能力、主动性和创造力、顾客满意度、信息系统和企业文化等方面作出正确的评价，而成为一种更全面、更系统的绩效考核办法。
由于“平衡计分卡”把战略放在了组织管理过程的核心地位，以一种较为深刻全面的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，因而具有独特的贡献和意义。
二、编辑绩效评价的作用[2]
绩效管理作为人力资源管理中一个十分重要的工作，是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。对于我国的出版行业来说，关于现代意义的人力资源绩效管理有着十分重要的意义。
随着我国改革开放的深入以及国家对出版政策的逐步放宽，国内出版市场的竞争也日趋激烈，各出版社对某一些市场需求旺盛的图书开始出现“群起而攻之”的局面，各种新的营销手段不断跟进，出版社自有的传统行业优势开始面临竞争对手的严峻挑战和新进入者的威胁。
为了开拓新的市场，维持原有的优势和地位，很多出版社在经营管理当中更加注重人才的重要作用，加大对人才的培养和引进，争相抢夺“人才高地”。但是，各出版单位在人力资源管理尤其是绩效管理方面与其他行业相比，还比较落后。绩效管理方面的经验或是成果还只是停留在传统的财务指标考核上。很多单位都采取以部门为单位的利润指标考核办法，即对各个部门制定利润目标，到年终进行考核，然后再按考核结果进行工资或奖金的分配。而对于员工个人则基本上没有绩效评价的体系，这种情况从某种程度上对员工积极性和创造性的充分发挥产生了一定的影响，尤其是对于出版社的核心人才——编辑资源的有效利用和开发方面，受到了一定程度的限制。
目前，编辑绩效评价在编辑个体与组织的沟通方面、在考核评价小组的人员组成方面、在进行工作分析方面、在绩效考核指标的确立方面以及在绩效考核结果反馈方面都不同程度地存在着问题。为了有效地评价编辑人员的绩效，充分调动编辑的积极性和主观能动性，建立一套科学合理的绩效评价体系是出版社进行人力资源管理的当务之急。
三、编辑绩效评价体系方案设计
1.编辑员工的特点
对于出版企业来讲，编辑人员经过长期的积累和沉淀会形成很强的核心竞争力，并且所形成的核心竞争力具有以下特点：
（1）编辑人员是素质高、知识集成度高的知识性人群。在出版行业中，一般要求编辑为大学以上学历，有一定的专业知识背景，且要求有很强的社会活动能力和组织能力。对于编辑来说，他们的需求与行为动机比较复杂，在满足一定物质需求的同时，他们更注重自我价值的实现和社会的认可。
（2）外部市场的变化，使得员工对企业的依赖变小，此类人才的忠诚度不会很高，人才流动风险较大。也就说，如果企业不能提供给他们一个充分发挥自己才能的空间，或者是其所做的工作不能得到充分的认可，那么他们很快就会有流动的可能。
（3）编辑人员的培养需要较长的时间。从一个新毕业的大学生成长为一名能力较强的编辑，能够熟练掌握编辑加工、出版生产流程，积极主动了解相关信息与动态，建立自己的作者队伍，根据大量的信息和市场需求确立选题、组织编写等，这一过程一般需要2～3年；而要全面了解行业情况，具有一定的社会活动能力和组织能力，成长为一个能力较强的编辑则需4～5年。
鉴于编辑人员在出版企业的重要地位及其形成核心竞争力对整个企业发展的重要影响，必须建立一套科学合理、行之有效的绩效评价体系来评价和激励他们，使之能够更加努力地为企业的发展服务。
2.对于编辑人员采取的绩效评定方法
对于编辑个体的绩效考核，量表评定法可以实现量化考评，如实际由编辑个人完成的各种关键绩效指标出版码洋、出书品种、毛利润、选题组稿、工作量等都可以实现量化，以此来全面引导编排的行为和为之努力的目标。同时，采用量表评价法可操作性也较强，成本低、实用，比较容易实现。
通过评定量表法，将所有编辑员工的绩效量化地进行比较，并以此为依据对那些业绩好的编辑进行激励和对业绩需要改进的员工进行培训，都是非常有效的。
3.绩效评价体系关键绩效指标[4]的确定
关键绩效指标（Key Performance Index，简称KPI），是企业人力资源管理一个极为重要的组成部分，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标之所以重要，就在于它的牵引作用，让企业的经营行为与企业的长期发展相结合，牵引其向企业的战略目标靠拢，从而使企业获得一种可持续发展。[5]在具体设计编辑系统绩效评价体系的关键绩效指标时，从企业长远发展的角度考虑，采用“平衡计分卡”中的绩效指标体系，从财务指标、市场拓展、内部业务、学习和成长四个方面来全面考核编辑部门和编辑个人，以期达到一种整体水平的促进与提高。它的评价体系由财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标组成。具体如表1所列。
表1 编辑绩效评价指挥体系
财务客户
内部业务流程学习和成长
收入
市场份额 革新流程员工能力
成本
客户获得率
营运流程信息系统能力
资产利用
客户保持率
售后服务流程激励、授权合作
财务风险
客户满意度
客户利润率
结合上述指标体系设置编辑绩效评价体系的关键绩效指标如下：
第一层，企业层级关键绩效指标（表2）；第二层，部门级关键绩效指标（表2）；第三层，具体工作岗位的关键绩效指标（表3）。
表2 企业及部门级关键绩效指标
企业级关键 市场占有率，出版质量，顾客满意程度，
绩效指标
出版码洋，销售收入，利税，人均收入，内
部业务流程革新程度，企业文化建设
编辑部门关键
出版码洋，销售收入，利润；出版品种，市
绩效指标
场占有率，图书质量，选题情况，获奖情
况，作者队伍建设；员工能力，团队建设
表3 编辑人员考核评价量表[6]
部门：
职务：
姓名：
考核日期：
考核 各子 个子因素评价 因素
要素 因素 及其出色 很好 好 一般 很差
评价
分值100 90
80
7050权重
工出版码洋
作毛利润
指选题数目
标图书质量及
及获奖情况
工撰写论文
作编写情况
质工作量情况
量
（加工审稿）
积合理化建议
极组稿情况、
性市场调研
主出差组
动稿成果
团对上级
队或职能部
精门工作
神完成情况
与同事及
其他生产
部门的协作
考核 受考核人 考核
结果签名小组
意见
4.绩效评价时应避免的问题[3]
（1）工作绩效标准不明确
工作绩效评价标准不清是绩效评价工具失效的常见原因之一。比如说对于工作态度和团队精神两项考核要素来讲，各个评价者对受考核人在部门中的情况不是十分了解，只能参考部门主管的意见，或者是按照其大致的印象进行评价。而且，各个评价者对指标的理解程度不同，其最后评价的结果也会存在很大的差别。因此对于能够量化的指标一定要用具体的数据来评价，对于分级来进行描述的指标要有详细的行为说明，并使评价人员更容易对评价结果进行解释。
（2）晕轮效应
晕轮效应意味着对被评价者某一方面的评价较高，而导致对此人其他方面的绩效要素评价也很高。尤其是对那些在主管面前表现特别友好的员工，这种问题是最容易发生的，因此考核人员应自身充分认识到这一点，并加强对此方面的培训，以达到客观公正的考评。
（3）防止居中趋势
即考评者对考核对象的结论都差不多，致使参评者的成绩拉不开距离。造成这种现象的原因是考核者不愿意作出“极好”或“极坏”的极端评分，或者对考核对象不是很了解，很难作出较为公正的考评，而出现这种居中趋势。为此，应明确考评要素的定义等级，加强对参评人员的了解，加强考评者的信心等。
（4）防止偏松或偏紧倾向
有些主管倾向于对员工的评价作较高或较低的评价，导致整个评价都偏高或偏低。为此，要明确规定考评要素的内容和考评标准并认真执行，加强对考评者的训练。
（5）防止评价标准主观性太强，不确切
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础上，只有这样才能确保评价标准是与工作密切相关的。没有客观的工作分析而建立起来的绩效指标不能真实反映部门及员工的真实业绩和水平，就不能进行有效的绩效评价，考核的结果也是无效的。
四、结语
本文通过编辑绩效管理的分析与研究，从现代企业人力资源绩效管理的角度出发，在科学进行工作分析的基础上，建立了一个比较完善的编辑系统绩效评价体系，并得到了以下几点结论：
1.通过系统地按照现代人力资源绩效管理的方法构建编辑人员的绩效评价体系，可以使得企业与员工都能重新对目标进行确定，员工对自己的职责和目标更加清晰。
2.绩效评价体系的建立不仅仅在于它本身，它可以给员工一种提示，就是企业重视部门与员工的真实绩效，改变过去只重视财务而忽略其他方面的做法，使得部门与编辑人员，尤其是那些绩效好的部门与个人愿意接受这种绩效评价，并提高他们的信心。
3.注重反馈与面谈。对于编辑员工的绩效评价结果要反馈给编辑员工，并注重与编辑员工的面谈。通过与之充分的沟通，使其达到对此考核结果的认可。同时要让企业的高层主管了解这些评价结果，以此作为编辑薪金分配、晋升、培训等的重要依据。
4.绩效评价和关键绩效指标一定要建立在科学的工作分析的基础上。没有正确的工作分析，制定的绩效考核指标就会发生偏离，最终产生不合理的分配而导致员工的不满。
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