“集分权+资质”管控模式，本文主要内容关键词为：资质论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司（简称齐齐哈尔装备公司）通过资本重组、投资建设，形成了以齐齐哈尔货车研发、设计、制造基地为中心，辐射牡丹江配件生产基地、大连出口产品组装基地、哈尔滨铁路货车修理基地——“两省四地”的母子公司经营格局。齐齐哈尔装备公司下属七家子公司：在大连有大齐公司，在牡丹江有齐兴公司、金缘公司，在哈尔滨有哈装备公司，在齐齐哈尔有宏兴公司、亿联公司、方圆公司。企业的快速发展、规模的迅速扩大，对母子公司管控提出了挑战，如何在战略引导和现有体制框架下，确立管控理念，建立管控模式，处理好母子公司关系，实施有效管控，推动母子公司持续健康发展，成为亟待解决的课题。
齐齐哈尔装备公司的基于“两省四地”母子公司经营制造格局，按“发挥整体优势、产权和业务纽带关联、法人主体地位平等、内部市场化运作、集分权合理划分、外包资质产品责任界定、责权利相结合”的原则，运用系统方法、过程方法、风险管理等现代化管理方法，在分析论证基础上，结合自身实际，确立管控理念，统一思想认识，确定“集分权+资质”母子公司的管控模式，依据对各子公司不同管控模式定位分别确定母子公司之间的管控界面与分工，制定相应管控制度体系和流程，建立运行保障措施，提高母子公司执行力和核心竞争力，保持整体竞争优势。
一、建立“集分权+资质”管控模式
1.根据影响因素选择集分权管控模式
齐齐哈尔装备公司遵循战略原则、适合原则、分类原则和发展原则，运用因素分析法，对每个子公司分别从战略定位、资源关联度、产品结构、产品研发能力、多元化程度、对母公司影响度、发展阶段、管理能力、企业文化、企业规模、区域化程度、信息化水平等影响因素确定集分权程度，对以上影响因素的集分权程度进行归集，根据分布集中度，确定管控模式。
（1）运营管控模式
大齐公司处于异地，且作为出口产品组装基地，本应采用分权管控，但是大齐公司还处于起步阶段，法人功能尚不完善，资源调配和协调能力还不具备，自我管理成熟度还有待提高，企业文化正在植入期；加之，产品涉及母公司主业发展方向，产品与母公司一体化，配套件由母公司提供，所需资源与母公司经营业务之间关联程度高，营销、售后服务网络、产品和工艺设计等资源都需要母公司提供支持，因此对大齐公司采取了集权管控，所以选择运营管控模式。
齐齐哈尔三家子公司是从车间改制分离出来的子公司，不仅存在着资产纽带关系，而且存在着地域、人员、产品、技术等纽带关系，与母公司同处一个厂区，产品与母公司一体化，为母公司产品直接配套，所需资源与母公司经营业务之间的关联程度很高，规模较小，法人功能尚需进一步完善，应进行高度集权管控，所以选择运营管控模式。
（2）战略实施管控模式
牡丹江有齐兴和金缘两家子公司，同在一个厂区，同是铁路货车配件生产企业，两个公司正在实施整合，两家子公司应选择一致的管控模式。
考虑牡丹江子公司生产制造的产品是母公司一体化产品的组成部分，涉及母公司主业发展方向，应选择集权管控。但车钩、缓冲器、摇枕和侧架等产品相对独立，所需人、财、物等资源大部分能自行解决；而且地处异地，组织机构、制度、机制已经健全，管理能力相对成熟，与母公司文化已达到融合，适于分权管控。权衡以上因素，采取了集分权相融偏重于集权的管控，所以选择战略实施管控模式。
（3）战略指导管控模式
哈装备公司始建于1898年，已是百年老厂，沉淀形成了自有的企业文化，在国内颇有影响。与母公司企业文化需要相互渗透、互补，最终达到“1+1＞2”的聚合效应，而且地处异地，与母公司资源关联度相对较低，法人功能完善，组织机构、制度、机制建全，管理能力相对成熟，采取了集分权相融偏重于分权的管控，所以选择战略指导管控模式。
2.确定资质管控模式
铁道部对铁路运输产品实行资质管理，由于齐齐哈尔装备公司是铁路货车设计、制造主导企业，取得了大量的整车、配件产品生产资质（QC标识）。齐齐哈尔装备公司从高效协同、专业化生产等方面考虑，引入外包机制，将以OC标识的资质产品交由子公司贴牌制造（承接制造的子公司要经铁道部主管部门认证）；按铁道部要求和GB/T19001标准规定，交由子公司制造QC标识产品的质量责任仍由母公司承担。因此，无论是集权管控的子公司还是分权管控的子公司，只要生产资质标识为QC的产品，均定位为外包资质管控模式。
按以上定位，齐齐哈尔装备公司把母子公司管控模式概括为：按市场化运作的集分权管控加上母公司资质产品对子公司实施外包资质管控相结合的模式，即“集分权+资质”管控模式。
二、建立母子公司管控制度体系
齐齐哈尔装备公司遵循整体利益最大化原则、规模经济原则和“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，在“集分权＋资质”总体管控模式定位基础上，针对各子公司的不同管控模式，运用系统方法、过程方法、SIPOC方法、ECRS分析法等，分别确定母子公司之间的管控界面与分工（见上页表），再依据管控界面与分工，建立规范的母子公司管控制度体系（见下图）。
1.建立母子公司管控制度
设计母子公司管控总体框架，制定《齐齐哈尔装备公司母子公司管控通则》，形成母子公司管理的根本大法。从母子公司管理基本原则、基本目标、组织结构、管控模式定位、管控界面与分工、管控制度体系构成、决策与监督等方面，对母子公司管理进行总体规范。
齐齐哈尔装备公司在“集分权+资质”管控模式定位和明晰管控界面与分工基础上，在战略规划、投资管理、经营预算、人力资源、重要业务等方面建立管控制度。
2.设计母子公司管控流程
（1）对于子公司生产制造母公司资质产品的情况，设计以产品为纽带的管理流程。对采用集权管控的大齐公司，制定《大齐公司生产组织及配套流程》，从生产任务确定、配套件供应、外购件采购、物资供应、出口业务办理等方面，明确大齐公司及母公司各职能部门的工作任务、工作接口及交接。对大齐公司的财务结算工作，从物资结算、产品结算、费用结算等方面设计流程，理顺母公司与大齐公司的财务结算关系。
对采用集分权相融偏重于集权管控的牡丹江子公司，制定《牡丹江子公司枕架毛坯件购销流程》，按为母公司配套、供其他子公司配套、对外销售的三种销售情况，明确合同签订、生产过程控制、产品验收、产品交接与供外、信息传递等方面程序和管理内容。
（2）对于具有独立资质产品的子公司，采用集分权相融偏重于分权管控。如对哈装备公司制定《与哈装备公司管理平台建立及对接流程》，建立办公自动化平台和月度例会平台，规定报表渠道、业务审批、效绩目标考核、专业管理、公文管理和重大事项（战略规划、资源配置、投资项目、技术研发、市场营销）等工作程序。
3.建设子公司内控制度及管理体系
齐齐哈尔装备公司对子公司实施项目建设与管理同步设计，子公司开业、投产与管理制度同步运行。在子公司起步阶段，以管理平移转化方式，把母公司成熟的管理制度浓缩后，复制到子公司；运行到发展阶段后，子公司的管理能力增强，子公司特点初步显现，母公司再扶持子公司进行管理改进，修订制度；达到成熟阶段，子公司的管理功能较为健全，子公司自行管理创新，完善制度。
在母公司质量、环境、职业健康安全管理体系框架下，子公司构建子体系；条件成熟的，独立建立质量、环境、职业健康安全管理体系。无论是子体系还是独立建立并通过认证的管理体系，均运行良好，有效地提高了子公司管理水平。
三、管控模式及制度体系运行保障
1.建立健全法人治理结构，规范运作
母公司按《控股、参股公司董事会、监事会（执行监事）任职人员选派管理办法》对子公司推荐人选，各子公司按《公司法》要求建立法人治理结构，对股东会、董事会、监事会和总经理的职责和权限进行清晰的界定，形成所有权、决策权、监督权和执行权相互制衡的机制。
为充分发挥监事会监督、制衡作用，母公司成立监事办公室，由母公司在各子公司监事会中任职的监事组成。通过监事办公室的计划、总结、报告，提高了监事的专业知识和能力，强化对子公司监管，维护了股东合法权益。
2.提供统一管理平台，实现资源共享
（1）构建产品研发平台。利用母公司国家级企业技术中心的产品研发和创新能力，发挥产品研发孵化器作用，将研发的新产品转移到子公司，为子公司提供产品和工艺技术支持，提高子公司的产品、技术更新换代速度。
（2）构建人力资源平台。母公司根据人力资源战略，统一管理高级技术管理人员，为子公司提供人才保障。根据子公司需要为其选派管理层领导和关键岗位人员；利用培训基地，为子公司培养高技能人才，对子公司职能人员进行对口业务培训。
（3）构建信息化网络平台。母公司为各子公司提供办公自动化网络平台，母子公司信息互联互通。
（4）构建产品营销平台。母公司资质产品由母公司组织统一投标、统一营销，包括子公司贴牌生产母公司资质产品。子公司独立资质产品，集权管控和集分权相融偏重于集权管控的子公司也要由母公司统一组织投标；对集分权相融偏重于分权管控的子公司，为其提供市场需求信息。
（5）构建售后服务平台。充分利用母公司覆盖全国18个铁路局（含2个公司）的售后服务网络、投诉受理管理系统及捕捉信息的能力，通过与子公司签订售后服务协议，为子公司提供产品在运用和检修中发现的质量问题等信息，必要时协助子公司进行处理。
3.有效识别风险，实施风险管理策略
从子公司建立之初就实施风险管理责任制，引入风险管理。在大齐公司的建立过程中，制定了大连项目风险管理方案，识别出了土地出让、工程施工、合同履行、劳动用工、与大连货车资源整合等风险，制定了相应的应对措施。在牡丹江子公司重组过程中，制定了牡丹江项目风险管理方案，针对识别出的存在瑕疵资产问题，采取了两步走的风险防范措施，即先成立摇枕、侧架业务公司，再成立车钩、缓冲器业务公司，然后实施整合。
在运营风险管控方面，将实施风险管理策略的要求纳入母子公司制度体系，使风险管理与管控制度有效融合，依靠严格执行制度，从源头防范风险。并通过构建法律、审计风险管理防线，加强法律和审计监督，对子公司实施风险管控。
4.通过资产经营责任制，实施激励约束
齐齐哈尔装备公司为提高资产经营效率，确保母子公司经营目标的实现，遵循“标准公开、程序规范、严格考核、奖惩兑现”的原则，实施“四位一体”效绩考核，即效绩目标考核、领导班子考核、经营层风险激励、工效挂钩四位一体，制订《资产经营责任制实施办法》，明确考核指标、考核模式、考核方式和考核程序。资产经营责任制考核指标包涵财务指标和管理指标，财务指标主要有：国有资本保值增值率，净资产收益率，销售收入完成率等；管理指标主要是经营决策、执行制度以及质量、安全、现场管理等重点工作完成情况。财务指标定量直接测量，管理指标定性评价通过领导班子达标进档考核项目确定。在资产经营责任制评价的基础上，依据子公司经营层年薪和风险工资管理办法及年初签订的资产经营责任状，兑现子公司经营层的收入和奖励，建立了子公司经营层的激励约束机制。