兰荣园
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摘要：近年来随着城市基础设施建设的力度不断加大，给市政施工单位项目管理部门带来了新课题。本文在项目技术管理、成本预测、原材料管理、合同管理、资格审查、会计核算与资金管理等方面对项目成本的控制对策进行了探究。规范项目管理，有效控制项目成本，在节约成本的同时更有利于提高项目实施的质量。
关键词：市政；项目；成本；预测；资审；核算
1 引言
随着我国市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，市场机制日趋完善。市政施工企业要在市场竞争中站稳脚，提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力，提高单位经济效益。
2 市政工程项目成本管理概述
2.1 市政工程的概念
市政设施是指在城市区、镇（乡）规划建设范围内设置、基于政府责任和义务为居民提供有偿或无偿公共产品和服务的各种建筑物、构筑物、设备等。
2.2 市政工程项目成本管理的特征
市政工程和房屋建筑、公路、水利、电力等工程不同，它具有如下三个方面的特征：
（1）市政工程多在城市，与公众的日常生活休戚相关。（2）市政工程业主多为政府，工程进度紧，工程垫资多。（3）市政工程一般是几家单位共同协作施工。市政工程往往会涉及到电力、自来水、电信等多项配套工程，同时施工，难免会有摩擦。
2.3 市政工程施工项目成本管理的原则
（1）成本最优化原则：施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。（2）全面管理成本原则：全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，还应对所有会影响成本的因素进行控制，如对施工过程中发生的采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。（3）成本管理责任制原则：通过层层分解，下达成本责任目标，达到各负其责。（4）成本管理有效化原则：以最少的投入获得最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。（5）成本管理科学化原则：采用科学的方法进行管理。
3 市政工程项目成本管理存在的问题
经过长期实地考察和分析，发现市政工程项目成本管理工作存在以下问题。
3.1 管理人员工程项目成本管理意识不强
市政工程项目建设施工过程中，普遍存在着项目管理人员缺乏对项目成本管理的意识，不能全面对成本进行管理和控制，未充分重视施工过程中各个环节的成本的管理。
3.2 缺乏完善的工程项目成本管理机制
项目建设中没有将权力、义务、责任和利益进行有效结合，使得项目建设成本的责任制度不健全。
3.3 工程项目成本核算工作不够规范
市政工程项目成本核算存在的问题主要有：（1）项目成本核算不能及时为成本管理提供信息。项目部上级有关部门牵头，阶段性地按季度或按年度进行成本核算。若上级部门不组织，大多项目部就无法有规律地进行成本核算。弊端：核算时间间隔偏长，未能及时发现施工管理中存在的问题和隐患，无法及时采取有效的控制措施。（2）以财务报账为主不能保证成本数据的全面性。（3）项目成本核算的质量和信息化水平有待提升。核算投入的人力较多，核算时间较长，但核算工作只是突击性处理，数据准确率较低。
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通过以上分析，传统的成本核算方法和手段无法实现现阶段成本管理的要求，无法有力、有效地控制成本，无法起到提升利润空间的目的。
3.4 工程项目成本全过程管理措施不力
（1）缺乏有效的工程项目成本管理方法。对于市政工程项目成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境及施工条件和工期的要求，结果给成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。
（2）缺乏科学的工程项目成本分析方法。很多施工企业缺乏现代化的成本分析方法，对市政工程项目的成本的核算以及控制流于表面，比较简单，造成了很多市政工程项目的成本管理和控制基于以往的经验。
（3）缺乏工程项目成本管理的激励机制。当前市政施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本管理的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本管理做不到实处。
4 加强市政工程项目成本管理的对策
项目成本管理（project cost management）：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
4.1 必须强化工程项目成本管理理念
首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育，只有以施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到有效贯彻和实施。
4.2 建立完善的工程项目施工成本管理责任制
一方面在管理人员的配备上要少而精；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。
4.3 规范成本核算工作
主要从以下几方面抓起：
（1）对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。
（2）严格人工费的预测及管理。人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。
（3）加强对材料及设备的管理。材料及设备控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。①用量的控制。②价格的控制。依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。考虑出厂材料购入资金的时间价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。
4.4 加強项目成本全过程管理
（1）加强技术管理，降低技术成本。
（2）强化合同管理，抓好对分包工程的管理。①强化合同管理。②抓好对分包工程的管理。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
（3）严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。
参考文献：
[1]张振明.工程造价信息学引论[M].厦门：厦门大学出版社，2005.
[2]袁建新.迟晓明.工程造价控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.
[3]戚安邦.孙贤伟.建设项目全过程造价管理与方法[M].天津：天津人民出版社，2004.
论文作者:兰荣园
论文发表刊物:《房地产世界》2019年10期
论文发表时间:2019/10/25
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