惠普的供应链创新，本文主要内容关键词为：惠普论文,供应链论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在过去的一年以及刚刚过去的2007年第一财季，惠普全球PC业务利润从一年前的3.9%增长至4.7%。作为拥有30多家制造商、90多家分支中心、700多家供应商和120多家物流合作伙伴的巨型企业，惠普针对如何有效管理供应商关系、战略部件、原材料供应链、突发风险等问题，构建了一系列供应链管理的“利器”。
搭建“价值协同网链”
基于对制造业的深刻理解，惠普提出“价值协同网链”理念，涵盖从给出具体订单到共享预测信息、提高库存可见度乃至自动补仓整个流程。
“价值协同网链”实施主要有三点。首先，主动确定订单。惠普与占惠普采购费用90%的50多家关键供应商共同构建“Pre-Merger”程序，程序要求惠普与这些供应商一年最少见面两次，在进行每项采购之前，双方都预先计划采购进程。其次，跨边界结成同盟。一方面，惠普极力寻找产品共性之处，试图使得多种产品共享相同部件，从而减少用来制造产品的部件数量；另一方面，惠普遵守各种规章制度，依据环境设计产品，保证企业能够提供整个生命周期中都是环保的产品和服务；譬如，其在中国实施的“循环巨龙”项目，让客户能够感受到惠普的投入力度和道德主张。最后，共享信息。惠普有很多库存信息，充分利用信息能够使得惠普更好地运用自动化技术管理好库存，加强与供应商的合作，并协助供应商做出正确决策。
基于产品设计供应链模式
惠普产品种类繁多，因此不存在一种适用所有产品生产和配送的万能供应链。合并康柏之后，基于所提供的产品和服务，惠普整合出5大类供应链运作模式。
1.“无接触”或“低接触”供应链运作模式。一是不接触，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；二是低度接触，为以较低成本介入某些制造业务，惠普从分销中心拿出未完全装配的产品，迅速对其客户定制，然后快速交给客户。
2.纵向整合高速供应链模式。伴随着2006年惠普“掌控个性生活”战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求。以前采用备货生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。重新设计结果是，为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现只需要5周；制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总制造、运输和存货成本降低了25%。
3.增值系统解决方案的供应链模式。完全根据客户需求，把服务器、工作站、网络设备等进行搭建并测试，从而为顾客提供高附加值服务。譬如，惠普提出“瀑布计划”，为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化要求、适合其自身特点、软硬件一体、经过优化并预先测试过的整体解决方案，以减少风险。
4.服务后勤供应链模式。为迎接分销网络分散、退货缓慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战，惠普在TNT的帮助下，在全球范围内共同实现高效的备件管理和售后服务支持。
5.直销供应链运作模式。惠普与伙伴公司合作，根据订单配置产品。这种模式允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，供应商可直接向合同生产商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免参与原料管理作业，同时又不会失去资金流的控制权力；并且，惠普产品设计采购的合作伙伴也由原来的合同制造商(CMs)逐渐转变为原始设计制造商(ODMs)。
外包物流运作业务
从1999年开始，TNT成为惠普的第三方物流供应商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。
首先，TNT管理着惠普11座仓库中价值高昂的库存。每次接到惠普提货要求后，TNT会在排满了8000多种库存产品的货架上找到所需部件，并更改库存记录，把部件送到组装线上。相对于过去2-3小时的订单提交期，TNT实施这一过程仅需要30分钟；与此同时，较短配送时间也减少了部件损耗可能性。其次，TNT负责惠普运输业务。在外包运输业务之前，惠普的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7-8天；供应商不得不加夜班。外包之后，TNT保证美国境内的运送时间为1-4天，国外运输时间为4天。最后，TNT和惠普签订了一个颇具激励性的合同，TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。2006年，TNT成功地把成本减少了12%，其中的4%作为奖励给予TNT。
买卖过程信息化
惠普对产品的采购以及销售两大环节，采用信息系统进行监控。首先，电子化采购系统。通过这种电子化采购系统，惠普能够很好地把订单和预测，以一种更加准确的方式结合在一起，对供应链的整个过程都进行很好的控制。同时，为保证全世界的用户在需要这些耗材的时候都可以买到，惠普对供应链管理中的供货地点、所需量都做了计算和安排。其次，惠普在整个供应链过程中应用RFID，实现了“不间断供应链”。譬如，在产品发配中心，采用RFID技术后，货物从制造到销售整个流程的详细时间都注明在货箱和托盘上，一个装运的货物托盘能快速通过入口，标签能在几秒钟内被读取。惠普还将RFID技术应用到其他领域，尤其是在资产管理领域。譬如，惠普所设计的一种标签和识读器方案，能够记录何时何地何人移动了一个贵重的叶片服务器。借助于RFID跟踪零部件，惠普在全球对产品实施有效跟踪，了解货运实时信息，使库存管理更加自动化。
存货驱动成本法
在供应链管理中，一切成本的发生都是直接或间接地和供应链上的库存有必然联系。根据库存驱动成本的理念，凡有可能导致与存货有关成本增加的因素都应该被视为存货成本的驱动因素。存货驱动成本可分为显性成本和隐性成本。显性成本通常指期末存货成本、仓储费、保险费等；对这些成本，惠普在进行成本控制时早给予了特别关注。而对于由元部件价格下跌所导致的元部件贬值成本、向渠道合作伙伴补偿一定的产品差价的价格保护成本、将未售出的商品以进价退还给惠普所发生的退货成本以及产品在生命周期结束后的冲销所导致的产品淘汰成本却比较容易忽略。
惠普所倡导的“三角形发展战略”精髓为：成长为纲——随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根——降低运营费用、提升财务表现；资本策略为用——将资源与想要建立的能力以及最佳机会相结合。而惠普产品属于利润率低、产品生命周期短、产品容易过期或者销售季节性强，持有成本占存货驱动成本的比例还不到10%，因此，有效实施存货驱动成本管理方法尤为重要。
通过实施存货驱动成本法，一方面，帮助惠普把运营决策与为股东创造价值的企业目标联系了起来，在更加重视利润的新环境下，保持财务稳健发展的关键就是供应链管理的效率。另一方面，帮助惠普减少存货库存天数，从而降低对运营资本的需求量，提高了惠普的净资产收益率。
采购风险管理框架
2000年的惠普打印机缺货危机促使惠普建立采购风险管理框架，从价格、需求和供货量三方面减轻采购部门损失的风险。
其主要特征有两点。首先，构建组合合同。为解决价格波动的问题，惠普研发出一种全新软件HP Horizon，通过分析历史数据，能够计算出6个月后的采购量部件成本价格，基于这些信息，采购人员就可以通过合同谈判化解风险，或者利用对冲金融工具防范风险。其次，采用共担风险的决定。对于不确定性波动小的需求，惠普采用和供应商签署固定数量、固定价格合同；这使得惠普的供应商向它们的下级供应商订货时，数据更准确，避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”。而对于不确定性波动大的需求，惠普则通过“灵活数量协议”的方式，双方对实际订购量都不做承诺，不确定性需求实现之后，若供应商无货可供，惠普可寻求二级采购市场。