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哈佛商学院研究认为：市场份额领先者的回报率比第五位以后的公司高三倍。皮士顿顾问公司将这一发现演变成著名的“经验曲线”。这一发现的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大就意味着一好百好。这使得企业找到了可以“买”到市场份额的方法，比如大折扣、大力度的促销和广告攻势。
最新证据表明：市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。如百事可乐公司首席行政总监罗杰在接受《财富》杂志采访时谈到：“80年代，软饮料行业盲目追逐市场份额。这种为抢占市场而不惜利润的行为，就像呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。在90年代你就会看到，企业将更注重卓越经营和成本控制。市场份额很重要，但它只是衡量能否持续赢利的尺度。”市场份额从好的方面来说，它可能大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，盲目追求低端市场的扩大而忽视对高端市场的维持则会误导企业走向衰落。（相关报道请参见本期第43页）
盲目品牌延伸使康柏陷入困境
许多企业对提供品质卓越的产品和使用品牌延伸推介新产品信心十足，对扩大销售充满希望。企业坚信：质量越好，营销成功的可能性就越大。1992年以前的康柏电脑公司就是因迷信这一说法而身陷困境。当康柏不再刻求完美品质之时，1992年的销售额反而骤升到41亿美元，比上年增加了25%；而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。由此可见，在使品质尽善尽美上投资，不见得是上策。企业应该在两方面之间寻求最佳平衡：一边是顾客的需求和愿望，另一边是公司现有的资源、生产能力及维持品质标准所需的成本。品牌延伸战略往往蕴含着巨大的市场潜力，因为一个强大的品牌，往往能够使延伸产品迅速得到市场认同，因而节省广告和促销开支。但品牌延伸也有风险。首先，某产品的失败会损害核心品牌的声誉；其次，即使新产品表现不俗，核心品牌也不一定适合它，这与核心品牌在消费者心中的印象有关；再则，高、中、低产品都用，将会使核心品牌丧失在消费者心目中的独特定位。像乐百氏、娃哈哈等从乳酸菌饮品延伸到饮用水，八宝粥等产品成功的原因，更主要的还是较低的市场竞争壁垒，而不是品牌延伸。如果企业是从自身角度而不是从消费者的角度来进行延伸，就会发现所冒的风险要比以往认识到的大。
市场份额的变化并非来自竞争者
过去，销售意味着用企业来招揽顾客。现在，则要把企业所有的资源推向顾客。商业发展分为三个时代，体现出对待顾客的三种不同经营哲学。在销售时代，首要任务是把产品出售给顾客，产品本身则恒久不变。在营销时代，企业按照市场细分的需求设计产品。产品的赢利度成为关注的焦点。这两种方式都强调用企业来招揽顾客。今天，我们面临的是销售的新时代，即把企业推向顾客，在顾客的购买过程中实现双方互动，企业必须根据每个顾客的要求灵活应变，使自身的业务流程与顾客的采购流程相适应。传统销售最大的失败在于攥紧拳头与对手竞争，而不是张开双手与顾客合作。一味只盯住现有竞争者，就很容易画地为牢，自为束缚，最后错失发展良机。与顾客合作，就必须要为他们的利益销售。这样才能达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。
在经济全球化、科技创新和国际互联网的发展下，企业与顾客的角我界线日渐模糊。国际互联网的出现使得消费者可以积极参与到与生产商的对话中去。而且这种对话不再由生产商单方控制，消费者可以单独或与其它消费者联合起来了解交易具体情况，从被动变为主动。顾客使市场起了质的变化，在价值创造与价值竞争过程中，他们扮演着重要角色。新市场的显著特点是消费者具有其自身的能动性，可以成为公司利用的竞争力之一。顾客的能动性来源于他们掌握的知识技能、学习与尝试的意愿以及参与积极的对话的能力。微软让消费者参与试用“视窗2000加强版”说明消费者可作为可利用的资源来帮助节约研发成本。
在将来的市场竞争中，企业不但要关注现有竞争者，更要关注客户需求的变化给市场竞争带来的影响。思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨先生认为：网络时代是属于客户的时代。客户在企业经营中的地位不但不会下降，反而会愈加重要。企业要想在未来的市场竞争中取胜，只能充分利用各种技术和管理手段来创造更高的客户满意度，成为一个名副其实的“客户至上”企业。
如何获取以客户为中心的市场份额
那些市场表现较差的企业大都是以自我为中心的企业，他们集中精力于实现为公司牟利的内部目标。考虑的是自己满意而不是顾客满意；他们对完成营销目标的员工给予奖励，而不愿奖励那些提供优质服务的员工；提升更是依据员工的资历和讨好上级，而不是让顾客满意；企业内不与顾客打交道的部门从不认为他们有责任令顾客满意。以客户为中心的企业一方面注重公司的利润，另一方面会更注重为顾客的服务。他们知道只有听取顾客的意见，并按照他们的需求行事，才能获得更多的利润，占领更大的市场份额。他们具有以下特征：既能保证工作效率又能使顾客满意的员工将受到公司的赏识；上一级经理把全部的精力放在支持下一级员工作好工作上；提升将以好的服务和业绩为根据；注重员工人际交往方法的培训；所有的员工都知道谁是他们的顾客；管理者在作任何决定之前，都会到员工那里了解各种顾客反馈的意见。
因此，成功的企业往往从如下六方面建立以客户为中心的市场体系：
（一）在使客户全面满意这一点上，你一定要积极主动。切不可在客户发生问题后，再亡羊补牢。所以，在产品服务设计的时候，就应该考虑到可能发生的问题，以及补救的措施。
（二）企业的高层主管必须抽出相当的时间来和客户作面对面的接触，置身于客户中间，倾听客户的意见和改进建议，感受客户遇到的实际问题。只有缩短和客户的距离，才能更深入到了解客户，把握市场的微妙变化。只有领导层身体力行，员工们才有可能全心全意地服务于客户。
（三）企业的管理流程中，必须处处体现“客户至上”的原则。企业在组织机构的设计上，必须有一套有效的方法、步骤和系统来处理客户的问题。
（四）针对公司的服务质量，一定要设置一套能定量评估的体系。在客户满意度方面设定一些具体的参数，每年根据这些参数做客户满意度的调查。
（五）在服务客户时，要对自己的能力有客观的认识。现在能为客户做什么，哪些事将来才能做到，又有哪些我们还根本做不到，一定在事先就必须和客户讲清楚，使客户对你有一个恰如其分的期望。这样客户才能对你树立信心，切忌事先夸下海口，到时候又不能实现原先的承诺。
（六）保持客户的忠诚。在所提供的产品并没有太大差别的情况下，通过选派最好的员工加强与客户的联系：高层管理人员要拜访重要或成组的客户：鼓励客户经理、行政总裁、财务经理、公关人员等与客户建立广泛和多层联系，才能使客户得到的服务能够克服价格上的差异。既理解客户的需要，更要理解客户的价值，才能保持客户的忠诚。