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一、中庸管理的原则
这两年来，国际和国内财务造假的公司被揭露出来的很多。美国有安然、世通、施乐、默克、奎斯特、泰科国际等公司，国内有银广夏、东方电子、亿安科技、郑百文、蓝田股份等公司。这些造假丑闻引发了一场对经济领域的诚信危机大讨论。
笔者认为，要做到诚信，要管理好企业，并使之健康发展，企业的管理者除了要遵纪守规外，更应走“中庸之道”。实施“中庸管理”不失为一项行之有效的管理办法。
“中庸之道”是中国传统智慧的精髓。要理解中庸管理，先要了解何谓“中庸”。２５００年前出现的中庸思想，对后世影响深远，成为中国人处人处事的主导原则。“不偏之谓中，不易之谓庸；中者天下之正道，庸者天下之正理”，《中庸》首篇指出了只有走不偏不倚之路，才能治理好国家和管理好社会。
人的一切伦理行为归结起来不外乎三类：一类是不遵守道德的行为，即所谓“不及”；另一类是过于遵守道德的行为，即所谓“过”；还有一类是适当遵守道德的行为，即所谓“中庸”。过于遵守道德的行为也不好，因为物极必反。如过于谦虚，等于骄傲；过于仁爱，成了姑息养奸；过于贵生，就成了苟且偷生。因此，孔子说：“过犹不及”。亚里士多德说：“过度和不及都属于恶，中庸才是德性。”
由此可知，中庸就是“适当”遵守道德的善行，是极其重要的道德规范和道德品质。儒家所说的“时中而达权”，说的是一个人遵守某种道德是否中庸，不能死守陈规，一成不变，因为万事万物在不断变化之中，只有随机应变，方可做到中庸。具体情况具体分析，是实现中庸之道的根本方法。
其实，西方经济学和管理学中，也早在倡导“中庸之道”。新古典经济学中一个核心概念是“均衡”，而且经历了一个由局部均衡到整体均衡的转变。凯恩斯经济学将均衡概念纳入宏观分析，研究宏观经济的平衡问题。这些“均衡”概念从本质上讲求的是“中庸之道”。管理学泰斗级人物西蒙以决策论闻名于世，他的“有限理性”和“令人满意原则”两大基本命题充分体现了“中庸之道”。把决策的有限理性和目标的实现联系在一起，目标的实现并不追求最好的，而是只要
令人满意就行。
中庸管理不仅是人类伦理追求的一大目标，应用于管理学，依然值得管理者孜孜以求。中庸管理是指在企业管理过程中，明察事理，明辨是非，使各种经营管理活动既不“过火”又不“不及”，随时应变，把握好“度”，以确保企业健康稳步地向前发展。
我们不难发现失败公司一个共同的致命弱点便是忘了“善”，行了“恶”，违背了中庸之道。如果它们能在经营过程中，把握好中庸管理的原则，相信绝不至于落到今天这步田地。管理者在纷繁复杂的市场经济中，想企业发展而又不陷入发展危机，必须坚持走“中庸之道”。一般说来，在企业计划、组织、领导和控制等管理的各个环节，都应该注入中庸管理精髓，但是，企业在创新、扩张、责任心等方面更易违背中庸管理精神，下面我们主要就这几个方面进行重点探讨。
二、中庸创新
美国的迈克尔·波特在《竞争优势》中论述到的三大基本竞争战略之一为“标歧立异”：力求使客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，价值链中任何一种活动都能为企业经营的歧异性做出潜在的贡献。这里谈的歧异性即创新。
毫无疑问，创新很好，是企业发展的重要推动力之一。但是，创新过了头，就变成了“恶”。美国安然公司在５００强公司中排名第７位，连续六年被《财富》杂志评为“最富创新能力”的公司，创新能力连微软、英特尔等公司都赶不上它。安然的致富秘诀是“在以前从来不存在市场的地方创造出市场来”。他们越来越相信，为任何一种大宗商品创造衍生证券市场都是可能的，只要这种商品带有高科技的性质。１９９５年后，安然不断利用金融重组技巧，建立复杂的公司体系，用最少的资金控制最多的子公司，它的各类子公司和合伙公司达到３０００多家。安然的“财务创新”，令人难以置信的是连华尔街最资深的经济专家和股票分析师都看不懂，且找不出毛病。这种创新给安然这艘“不沉的航母”带来了灭顶之灾。据最近报道，２００２年被评为最佳十大跨国公司的麦当劳４７年来首次出现亏损，准备关闭美国以外１０个国家的１７５家连锁店，裁员６００人，就是“创新”惹的祸。杰克·格林伯格推陈出新，花了１．８１亿美元改造麦当劳的厨房，推出一种叫“为您定做”的新配餐方法，目的在于迎合顾客的不同口味，并使汉堡包更新鲜。谁知事与愿违，它却使供食速度减慢，顾客排队时间加长，弄得怨声载道。格林伯格忘了麦当劳的最大优点便是立等可取，创新却变成了“扬短避长”。
我国一家上市公司实达集团也遇到了创新尴尬：它们花了３００万元请世界著名的麦肯锡做发展战略策划。结果麦肯锡为实达集团准备了两套改革方案：一套是稳健型的，一套是激进型的。实达集团老总叶龙选择了后者，对企业营销组织进行了革命性重组，然而事实上，他们付出了惨重的损失：实施５个月，销售额只完成上一年的２５％，最后不得不退了回去。这次失败的创新，实达集团共交了３０００万元学费，而其老总叶龙也被人称为：叶公好龙。
剑走偏锋的创新，并不符合中庸管理的原则，其结局，安然公司已做了最好的诠释。诚然，创新是企业的生命之泉，但是，创新只有走中庸之道，才能真正为企业的发展带来后劲和动力。德鲁克先生指出了中庸创新的根本方法和机会。他说，创新不能依靠“聪明的点子”，聪明的点子创新比所有其他类型的创新总和还多，但是，聪明的点子是风险最大、成功率最小的创新源泉。很多发明者拥有许多专利，但是，在市场中能成功获得商业利益的极少，就说明了这一点。德鲁克建议，无论成功的故事多么诱人，企业家还是不要依赖基于聪明点子的创新，应该有目的、有系统地分析他总结的七个创新来源。
古往今来，创新使无数企业取得了不凡的业绩，也使无数企业掉入失败的陷阱。只有做到中庸创新，即在创新时坚持“时中而达权”，既不因循守旧，也不剑走偏锋，才能使企业由小变大、由弱变强，立于不败之地。
三、中庸扩张
企业在市场经济中，如逆水行舟，不进则退。一个停滞不前的企业一定会遭到淘汰的命运，不断进取与扩张成了企业管理者奋进的目标。但是，企业管理者不能凭满腔热情和希望，盲目行事，应谨慎地制定一个“适度的扩张计划和目标”，成功地执行中庸扩张的战略，否则，可能一败涂地。
世通公司前首席执行官坎伯斯曾是美国商界的传奇人物，靠６０多次并购起家，成为美国第二大长途电话公司。１９９８年耗资４００亿美元购并ＭＣＩ通信公司，这次扩张使自己在成为世界上最大的通信王国之一的同时，也将自己推入了万劫不复的境地，从而创下了美国申请破产之最。世界５００强之一的泰科国际，过去３年进行了７００多项收购，花费了８０多亿美元，最终不得不计划从信贷额度中抽取５９亿美元去堵４５亿美元的债务漏洞，从而东窗事发。环球电讯扩张步伐更大，筹集数百亿美元资金用于建立一个连接２７个国家２００座城市的光纤电缆网络，由于需求大幅度下降，负债１２４亿美元，导致公司经营难以为继而破产。
国内不少上市公司因为拼命扩张，同样被拖垮拖瘦，沦落“风尘”，被带上ＳＴ的帽子，甚至被暂停上市。我们了解到，有几家上市公司，利用上市募集到的几亿元资金，投资于所谓的全国乃至世界最大、最先进的项目，结果不仅没有产生一分钱的效益，而且年年还要亏损１亿元。这类盲目扩张，片面求大，不顾实际和后果的事例，在我国上市公司中可说绝非少数几家。
随着竞争加剧和社会压力的增大，企业的经营者们想把企业做大做强，无可厚非。可是，他们却忘记了扩张中最应把握的“度”。究竟应该如何把握中庸的扩张之路？
巴菲特从１９９５年起便没有在股市上多做文章，而是投身于企业并购。据美国《商业周刊》２００１年报道，过去３年巴菲特出资２７３亿美元，才并购了７家企业，公司的资产达１２４０亿美元，他本人持有１５０亿美元现金，另有３００亿美元公司股票资产。他的原则是“安全”，即使在网络股价飞上天的时候，像微软这样的公司，他都不碰。他说：“我自己对这类公司琢磨不透。如果我不懂，我就不投资。”正因为他牢记“安全”原则，所以，巴菲特的扩张总能获利丰厚。
罗纳德·科斯在《企业的性质》一文中指出，随着企业规模变大，可能存在收益递减，也就是说，在企业内组织更多交易，成本可能会上升；同时，随着被组织的交易的增加，企业主无法最好地利用生产要素。因此，科斯主张，企业将持续扩张，直到在企业内组织一项交易的成
本等于通过公开市场上的交换方式进行同一交易的成本或在另一个企业内组织它的成本。科斯在这里论证了企业扩张时，应把握的“成本度”的问题。
在《第五项修炼》中，彼得·圣吉说，企业界人士通常希望成长速度：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率；而最适当速率远低于可能达到的最快速率，当成长过快，系统自己会以减缓成长的速度来寻求平衡；然而，在组织中，这种调整常会使组织被震垮，极其危险。欲速则不达，很好地说明了扩张过程中的中庸之理。
我们都知道“月满则亏”，任何事物走向顶峰的同时即意味着衰退的开始，这是一条千古不变的法则。企业的扩张目标应该有一个“适合点”，而不应该是一项“最大目标”。如果企业的扩张超越了“适合点”，以牺牲生产力换取较佳的市场地位或是牺牲市场地位来换取较佳的生产力，都不是适当的扩张。这样的扩张固然足以令人“惊异”，但是，代价极其昂贵：造成企业的脆弱、缺陷、过度膨胀和无法管束，甚至使企业陷入严重的失败。成长和扩张是同义词，德鲁克给出了制定成长战略的十分中庸的具体步骤：首先不是要决定在何处、用何种方法增长，而是要决定抛弃什么；其次，要求集中，防止在过多的领域里成长；最后，要仔细考虑企业的具
体实力，认识到顾客因为我们的什么服务而愿意掏钱给我们。
四、责任心是中庸管理的保证
一般说来，凡是与职务有关、职务所要求的必须且应该付出的利益，便都因其必须性、强制性和法规性而称为责任。不负责任，没有责任心的行为可以称为“不及”，当然不应该提倡；但过于富有责任心会变成“狗捉耗子———多管闲事”。依据中庸管理原则，任何组织和个人都应该树立的正确策略是适度的责任心。经济组织的责任实际上包括四个方面：一是经济责任，要求组织能够以最小或较小的消耗获取最大或较大的效益；二是法律责任，要求组织遵守法律和规章制度，履行所有的社会契约；三是道德责任，包括一系列的惯例、准则，反映了社会较普遍的愿望，体现正义、公正的概念和社会普遍认同的价值观，要求组织避免不良行为，坚持道德至上原则；四是自愿责任，指组织自愿选择、主动承担的社会义务，如捐赠、支持教育等。
用管理学的话说，一个有着社会责任的组织应该是一个追求较佳经济效益、遵纪守法、道德声誉良好的组织。这同样是中庸管理对组织的根本要求。组织是由人建立和完善的，也是由人组成的。一个责任心差或根本没有责任心的经理人员，其道德品质值得怀疑。我们有理由相信，没有适度责任心的管理者，不可能使组织富有责任，也不可能使组织健康发展，倒是大有可能将组织带向泥潭和深渊。
管理者如何才能达到符合中庸管理原则上要求的责任心呢？我们认为，管理者应保持一颗积极努力的上进心，抑制个人野心和贪心，克服由个人利益和个人动机产生的离心力，按照人们最广泛公认的、最有社会支配力的道德准则行事。因此，巴纳德说：“即使在最低级、最不道德的组织中也必须有高度的责任心。但是，如果同责任感有关的道德性是低下的，那么组织就是短命的，领导不能长期维持下去，其影响力很快就会消失，不能产生后继者。”
结束语
伟人毛泽东曾经说：“水至清则无鱼，人至察则无徒”。他的意思很清楚，人要清，也要察，但不能过度，要把握中庸之道。这个典型的东方哲理同样适用于现代工商业管理。市场经济中，机会和利益很多，同样诱惑和陷阱也很多。企业要创新，要扩张，要有责任心，但凡事都不能不及也不能过度。正如法约尔指出的：“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题……这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。”中庸管理原则，正是讲求“尺度”，如果把握了这个尺度，也就把握了中庸管理的精髓。