摘要：实施绩效管理是为了客观公正评价员工绩效，形成有效激励约束机制，促进员工履职能力持续提升，保障企业发展战略落地。绩效管理对企业整体经营目标起着至关重要的作用，它将个人业绩、个人职业发展与企业目标有机结合，通过持续改善个人业绩来持续改善企业业绩，实现企业与员工的共同发展。本文分析了员工绩效管理工作现状及存在问题，提出了员工绩效管理模式优化思路，力图达到通过实行正负向考核激励，消除人力资源浪费，激发出每个员工的潜能，为企业创造价值。
关键词：绩效管理；个人业绩；优化；激励
一、背景
绩效管理在如今的各个行业基本都已普遍应用起来，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。但人们往往会将“绩效管理”同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又认为只是打分排序，然后根据这个排序发放绩效工资或者奖金，所以员工会对绩效考核不自觉的产生抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理的最根本目标不是考核，而是通过实施绩效管理不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到制定下一个绩效考核周期的绩效计划，以此形成绩效管理的持续循环过程。
二、绩效管理现状及存在问题
（一）直线经理对绩效管理工作理解不够。一是直线经理对绩效管理认识不够，不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会对提升部门整体绩效起到作用，只是为了应付人力资源部布置的工作，简单应付了事。二是直线经理认为绩效考核与部门员工团结对立，绩效考核偏重员工个体，因评A级或者优秀的数量分布限制，考核后造成员工关系紧张，不利于部门开展工作，不利于团队建设，甚至造成各自为战的局面，部门部分工作推进缓慢。
（二）员工的主观能动性没有充分发挥。绩效考核实施后，员工会出现趋易避难的现象。比如可以多干一些难度不大的工作提高绩效分值，对难度大的工作缺乏动力及主动性。钻研技术、解决实际问题的主动性缺乏导向与激励，在工作上没有发挥主观能动性，以及创新工作主动性不强。
（三）绩效管理未形成闭环。有些企业只有绩效考核，未开展绩效培训，缺乏辅导沟通，没有实施绩效反馈面谈、绩效申诉等环节。没有考核前的绩效培训，员工很难从心理上接受绩效考核，认为绩效考核是“鸡蛋里面挑骨头”、“故意找茬”、“事事考核”，只有负向激励，没有正向激励。很多企业绩效计划实施过程缺乏沟通，考核后也不组织绩效面谈和绩效反馈，信息沟通不畅，员工对自己做的不足的地方无从知晓，绩效考核持续改善员工绩效变成一纸空谈，绩效管理沦落为单一的绩效考核，未达到绩效管理的目的与要求。
（四）员工绩效与部门整体绩效脱节。实施绩效管理是为了通过持续改善个人业绩来持续改善企业业绩，保障企业发展战略落地，实现企业与员工的共同发展。部门绩效应该是建立在个人绩效实现的基础上，但是目前个人绩效的实现并不一定保障部门是有绩效的，部门组织绩效未落实到岗到人，压力传递不到位。
（五）绩效激励约束作用导向问题。由于绩效考核不全面、不到位，做得多、错得多、被考核得多，员工工作积极性不高；或者“吃大锅饭”的现象，评A级或者优秀“轮流坐庄”，员工干多、干少都无差别，干好干坏差不多，对员工的行为缺乏导向性的激励作用，绩效考核结果和业务提升存在“背离”的现象。此外，企业中员工素质参差不齐，工作中往往只能依靠能力较强的员工来解决，但能力强的员工无正向激励，能力弱的员工无负向激励，弱的员工越来越弱，造成结构性缺员，不利于企业经营业绩和员工个人绩效的提升。
（六）绩效考核结果运用单一。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆绩效考核的主要目的是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际工作中，绩效考核的主要主用是作为发放员工绩效工资或奖金的依据，没有和员工晋升、培训等其他激励手段结合，一方面正向激励不够，员工没有持续提升绩效的动力，另一方面负向激励不明显，员工缺少持续改进绩效的压力，绩效考核忽略了考核的真正目的和作用。
三、绩效管理优化思路
（一）统一思想，加强组织领导。绩效管理工作涉及员工的切身利益与个人发展，同时也对整个企业整体绩效的提升起着至关重要的作用。首先高层管理人员要从观念上重视绩效管理，认清绩效管理的作用，切实加强组织领导，以身作则，起好表率作用，对绩效管理工作大力的支持。其次，下属各部门要高度重视，要履行职责，落实责任，做好部门绩效管理工作的实施工作。
（二）加强培训，提升认识。通过培训、宣贯的方式，使企业内从部门直线经理到员工对绩效管理有一个全面的认识。从绩效管理的目的出发，说明实施绩效管理的重要意义；从绩效管理的原则出发，充分体现绩效管理的公正性。赢得每位员工的支持，达成共识，让每一个员工了解绩效管理，主动参与到绩效管理，主动改进个人绩效，改变认为“绩效管理仅仅是考核”这个固有的观念，提升全体员工的绩效管理意识，为更好地开展绩效管理工作，营造一个良好的绩效考核环境。
（三）建立科学、合理的考核标准。为了公平、公正、公开地开展绩效管理工作，制定客观、明确的考核标准及考核内容是基础。一是直线经理要和员工共同商定考核期内的业绩目标、工作任务及考核标准，加大员工参与度，在绩效期望方面达成共识。二是进一步细化多维度打分标准与规则，做好合理有据，要求评价人对员工提出改进建议，让员工认清差距，知道不足与改进的方向。三是科学制定加扣分标准，针对员工“趋易避难”的现象，对于大部分员工都能拿到加分的工作，考虑取消加分形式，固化为员工日常工作，对于难度较大的工作，采用加分与扣分双向激励，为员工提供动力与压力。每季度组织对加扣分标准进行回顾，调整影响绩效考核平衡的事项，增补对改进短板有促进的事项，查缺补漏，动态调整加扣分事项和标准。
（四）注重绩效沟通，落实绩效面谈制度。在绩效考核实施的过程中，要注重持续不断的双向沟通，促进绩效管理体系的不断优化。一是绩效考核过程的沟通，通过有效的绩效沟通，直线经理和员工能够双向获取有效的信息，直线经理可以对员工工作中存在的情况和问题，及时给予指导和帮助，员工也可以直接了解个人工作绩效表现的评价，促进自身工作表现的改善。二是绩效结果反馈的沟通，主要目的是为了下一考核周期改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，要建立并落实与员工的绩效面谈制度，对评A级或者优秀的员工给予表扬并提出更高要求，挖掘其潜能，拓展新的发展空间；对表现一般的员工肯定成绩并指出不足，指导其持续改进和提高；对表现比较差的员工着重指出存在问题及改进方法，指导和帮助其绩效的改善。使绩效管理工作能够真正实现员工履职能力的持续提升。
（五）加强组织绩效和员工绩效的有效结合。为了引导员工既关注个人业绩，又关注组织业绩，提升企业整体组织绩效，应坚持个人和组织业绩考核相结合的基本原则，建立并落实“目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制。从绩效计划的制定入手，要构建“战略—目标—指标”逐层分解和细化的责任链条，将企业目标逐级落实到每个部门、每一个岗位、每一个人，有效传递责任和压力到每个人，促进企业绩效的整体提升。
（六）优化绩效考核的结果分布。一是开展绩效考核工作时，直线经理应做到严格、客观、公正地进行绩效考评，不搞平均主义，体现业绩优先，与员工的贡献和效率挂钩。二是优化各绩效等级占比，采用强制分布法，避免大部分人都是良好或称职，科学运用考核标准，开展绩效考核评级，体现员工业绩差异，改变绩效考核流于形式、轮流坐庄的现状。
（七）加强绩效考核结果的应用。绩效考核的结果要充分地运用在员工招聘、员工培训与开发、职务晋升等人力资源管理各个管理模块中。通过绩效考核，评价招聘入企的员工是否能够胜任岗位工作；通过绩效考核，评价员工的知识和技能同岗位所需要的知识和技能之间的差距，从而制定下一步的培训计划；通过绩效考核，评价企业培训是否有效。还可建立绩效考核结果与岗位退出或人员退出的管理机制，进一步发挥绩效考核激励约束作用，解决干好干坏一个样问题，激发员工干事创业热情。
参考文献：
[1]曾嘉.企业技术员工绩效管理与优化路径研究[J].技术经济与管理研究.2019(06).
[2]杨曾冰.电力企业有效实施员工绩效管理探讨[J].企业改革与管理.2016(22).
论文作者:陈瑶
论文发表刊物:《中国电业》2019年第19期
论文发表时间:2020/1/14
标签：绩效论文; 员工论文; 绩效考核论文; 绩效管理论文; 工作论文; 企业论文; 业绩论文; 《中国电业》2019年第19期论文;