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深度营销模式在操作层面上又称区域滚动销售，是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场、取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。在具体区域市场的操作上，深度营销体现了五大原则：集中原则；攻击弱者与薄弱环节原则；巩固要塞、强化地盘原则；掌握大客户原则；未访客户为零原则。
深度营销作为营销实践的一次创新，引起了一些企业的重视，在当前国内企业普遍面临“营销贫困”的状况下确实让人眼前为之一亮。有的企业在个别市场导入该模式收到效果后，便向整个市场“滚动复制”以求用“模式化”的方法控制市场，但实施中却未尽如人意。笔者有幸成为L公司几个不同区域市场导入深度营销模式的见证人，现结合各区域市场不同的市场背景及市场竞争状况谈谈为何要导入该模式以及导入后市场的反应。
区域市场A
L公司是一家专业生产啤酒的地方性知名企业，经过10多年的快速发展，特别是近几年与W公司斗智斗勇后，即以锐不可挡之势席卷了全省60%以上市场份额。L公司在A市与W公司争夺异常激烈，特别是近两年以来，每年的促销费用近2000万元，但市场却几度陷入险境。而此时青岛啤酒携品牌的强大威力南下控股了W公司，这使得L公司在A市受到了巨大的威胁。
A市是L公司的战略市场、L公司省会、W公司总部所在地。A市啤酒市场巨大，市场相对成熟，批零兼营店少，终端近万家，对于双方来说都具有十分重要的战略意义。A市的市场类型属寡头垄断型市场，一个品牌的营销策略改变会对竞争对手造成巨大影响。W公司被青岛控股后，在A市主推青岛啤酒，价格与L公司产品相当，但品牌力度及促销力度大，加上W公司自有品牌，在A市一度抢去了近40%的市场份额。
再则，由于历史原因，L公司在A市经销商过多过杂，相互间明争暗斗，把L公司的产品任意调拨、窜货、低价销售，使得经销商陷入了无利润经营的境地。虽然L公司在前两年已对A市实施了“终端管控”模式，但充其量只是对现饮点及“热卖点”的管控二批起到一点举足轻重的作用。加上对渠道管理和执行分销的内涵及运作系统了解较为粗浅，故造成管理缺乏深度、执行存在难度，直到导入深度营销模式前还是分销渠道过度膨胀，对一批商无法管理、二批商无法控制，相互间的恶性价格战最终造成通路各成员失去了经营L公司产品的信心，这给了W公司极大的机会。
基于以上“内忧外患”，L公司高层决定导入深度营销模式：
1.裁减了部分不认同该模式的经销商，整合、培训了经销商队伍。
2.严格划定了经销商各自负责的区域，建立了营销数据库。
3.建立了科学的区域营销管理平台。由区域经理全面负责，包括对下属的聘用、培训、监督和评价激励、健全相应的管理规范和工作制度（各岗位描述、责任权利、销售报告制度、例会制度和绩效考核制度等）；同时，设计和确定各种工作流程（市场维护、客户巡访、促销管理价格协调、物流配送、市场调研、信息反馈），实现有组织的努力，加强营销前后台的整体协同，提高呼应市场的速度和能力。
4.培育了一支客户顾问队伍和促销员队伍。
(1)明确和规范其基本职责；
(2)建立目标管理体系；
(3)加强过程管理和具体指导。
通过近一年的市场运作和逐步完善，L公司产品的市场占有率从45%上升至65%以上，且市场趋于有序化和稳定化。该市场的成功与其说是营销战术的成功，不如说是管理模式的成功。具体说来，解决了如下问题：
1.保证了经销商利润，避免了恶性的价格战，弱化了二批功能（把二批视为终端）。
2.扼制住了二批商之间的无序竞争，掌控了终端，稳定了市场。
3.规范了市场价格，杜绝了货物在通路中的无序流动，使渠道得以增值。
4.市场信息灵敏，应付竞争反应速度快。
5.能够按区域、终端类型开展有针对性的促销，节约促销资源提高效率。
L公司在A市导入该模式的成功具备了以下条件：
1.A市是L公司的成熟市场，市场占有率高、啤酒容量大，消费密集适合精耕细作。
2.竞争对手虽强但数量不多，品牌形象、价位（区域市场内）相当。
3.产品在区域市场内消费者接受程度高，品牌有一定影响力。
4.营销队伍要求素质高，认同该模式。
5.L公司产品在A市有较大销量，只是由于无法对一批及二批进行控制和约束造成相互间恶性价格战导致无经营利润，积极性受到严重挫伤致使销量下滑。
区域市场B
B区域由2个市及20多个乡镇市场构成，由于地处沿海，受相邻省份产品冲击严重，市场几经易手。该市场的主要竞争对手有青岛啤酒、珠江啤酒、金威啤酒等，其中珠江啤酒对L公司产品冲击最为强烈，曾一度占领了80%以上的市场，经过几次“战役”，现L公司产品的占有率在50%左右。
在导入深度营销模式前，该区域有两家大的经销商，但由于历史原因和制度上的缺陷，L公司办事处对这两家经销商无法彻底管控，其相互间恶意拆台，恶性价格战十分突出，几乎处于自发销售的状态。而珠啤在当地有较强的品牌力和灵活的销售方式，加上近年来青啤、金威的强力竞争，L公司在B区域受到了前所未有的压力，市场情况较之A市更为危险。L公司对该区域一直很重视，原因有二：一是该区域地理位置特殊，如丢失这块“阵地”会使L公司腹背受敌；二是该区域淡旺季没有其他区域明显，销量大、利润高。按理说在B区域导入该模式应无可厚非，但因B区域乡镇市场过多，而销量占整个区域销量的近1/2，操作下来乡镇市场的问题便暴露出来了（因B区域市内情况与A市有一定相近之处，操作基本一致，这里不再重复）。
按照深度营销模式对乡镇市场的做法——在每个乡镇设立1～2家可控二级批发商，要求二批直供乡镇终端，经销商只负责送货到这些可控二批即可。而乡镇市场批零兼营店太多，情况比较复杂，当把这些店转变为终端后（以终端价供货），相当于提高了他们的出货价（因这些店有批发的功能，当他们出货给零售店时价格便提高了），所以这些批零店及二批拒绝接受L公司产品。在乡镇市场，消费者品牌意识没有那么强烈，忠诚度亦不高，价格此时成为一个很重要的因素。正因为这个原因，这些批零店转而去销售珠江、青岛等品牌。再则农村消费者整件购买L公司产品时不可能都去可控二批拿货，这就意味着消费者得到L公司产品要高于终端价，这就给了竞争对手双重抢占农村市场的机会。
经过几个月的运作，按该模式推广的新产品在乡镇市场销量平平，并未像预期的那样取代老产品，最终乡镇市场还是沿用原来的分销模式。如果说在A市导入深度营销模式很好地解决了L公司营销的“死结”，使市场得以持续发展，在B区域则应该是功过皆有。
区域市场C
L公司出于战略层面的考虑，在相邻省份重点开发了几个市场以牵制青啤、珠啤向L公司腹地渗透和攻击，C区域正是其中的市场之一。C区域啤酒市场淡旺季非常明显，消费不够成熟，消费者忠诚度不高，小品牌低价冲击市场严重。每年的投入没有形成品牌积淀，第二年又得从头开始铺货、理顺网络，这无疑增加了各种成本，造成L公司虽对该区域运作了几年，但市场基础仍相对薄弱。况且自2002年初以来，新加入的青岛啤酒、当地小品牌的强力冲击，加之领导品牌珠啤大幅降价2元～3元／件，给包括L公司在内的许多品牌以巨大打击。
C区域由1个市及10多个乡镇市场构成，L公司从产品竞争力、品牌形象力到决定战役胜负的销售力均与竞争品牌存在较大差距。但苦心经营几年若放弃又太可惜，在这种指导思想基础上，决定在C区域导入深度营销模式。但模式导入后，产品销量非但没有增加，反而下滑严重。许多产品铺货在外，因店铺转让、倒闭而无法收回货款，批零店、大终端又不愿接受L公司产品，经销商“怨声载道”，市场风雨飘摇。究其原因，是对该模式机械操作造成的。
1.导入深度营销模式前，L公司上下对投入问题难以协同，造成产品策略的失误，产品价位偏高、品种老化，缺乏竞争力，终端难以接受。
2.该区域小品牌、低价啤酒过多，铺货存在一定难度，且铺下去的货由于终端倒闭、转让而无法收回现金。
3.无品牌优势，消费者忠诚度低，又因可选择的品牌很多且价格较L公司产品低，弱化二批功能后，原有二批及批零店拒绝销售L公司产品。
4.二批及批零店在珠啤的二批促销时积压了许多库存，大部分实力稍大的二批被其他竞争对手以签约方式拿下，造成L公司这部分网络严重丢失，损失惨重。在终端难以接受L公司产品、二批网络失控以后，原来的深度营销模式演变成了现饮点及“热卖点”的管控，深度营销模式导入宣告失败。
从L公司的导入成败看，深度营销模式的导入并不适合所有目标市场，不同的竞争状况、不同的认识决定了其成败。它的威力只是提供给企业一种规范和控制市场的“武器”，并不能使滞销的产品旺销，并不能创造需求、替代销售促进和品牌建设，对销量的提升作用也有限。对于成熟市场而言，它确能起到梳理市场、优化资源配置的作用，但对于新开发的市场、市场基础薄弱的成长市场来说，它的作用不大。