决策失误日本崇光百货由盛至衰，本文主要内容关键词为：日本论文,百货论文,盛至衰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年是一个告别旧世纪、迎接新世纪的独特年份，而日本的百货行业似乎也进入了“旧的不去，新的不来”的世道轮回，呈现出“长江后浪推前浪”的无穷变数。就在这跌宕起伏的短短一年间，许多昔日八面威风的日本百货行业“柔道高手”，却在与日本经济低迷衰退、平民百姓惜钱缓购的过招中，相继失手败北，惶惶不可终日。在这些被摔倒在地的失利者名单里，既有破产倒闭的“长崎屋百货公司”，也有赢利直线下滑的“伊藤洋货行”，还有巨额债务缠身的日本最大超市连锁店——“大荣集团”。
而引发日本百货行业毁灭性强震的震源，就是那位居日本百货行业老九之位的“日本崇光百货集团”。这个日本百货行业的“长寿集团”，具有170年悠久的历史，员工超过1万人，关系工商客户高达1万家， 年销售额突破1万亿日元，属下店铺在日本国内有26家， 在海外国家有14家。就是这样一个“恐龙式”的百货企业集团，却在其最后一任总裁——水岛广雄的短短38年盲目扩张折腾下，将百余年雄厚基业毁于一旦，不得不在2000年7月12日， 向日本东京地方法院申请新的企业倒闭法——《民事再生法》的法律保护。曾经创下无数次辉煌业绩的“日本崇光百货集团”，伤感连连地以负债高达1.87亿日元、总亏损额超过7083亿日元的“倒霉蛋”形象，扮演了日本战后最大非金融业破产案的“丑角”，一身晦气地退出了日本百货行业的竞争大舞台。
“日本崇光百货集团”善始难以善终的悲惨遭遇，虽有这方面那方面的客观原因，但归根结底还是其主帅——水岛广雄的错招叠出之所致。起初，他稀里糊涂地上了“泡沫经济”的贼船，满怀“使跳蚤变成龙种”的勃勃野心，全力推行“独立法人”的开店新法，虽取得了令人侧目的扩张大捷，但却一不留神竟种下了无序拓展的祸根；后来，当他发觉了“泡沫经济”的贼船上去容易下来难的窘状时，并没有立即跳下贼船游回安全水域，反而冒险地以“水岛魔术”用地产换金钱再开店的怪招来应对，无限度地放大个人权威的至上性，最终沦为百年老店消亡的无情“掘墓人”。这真是：成也扩张，败也扩张，怎一个扩张了得？
“百货外行”半路出家狂搏杀
“独立法人”盲目扩张疯拼争
说起“日本崇光百货集团”（SOGO）的历史缘源，就应追溯到早已远去的1830年。在19世纪的那一个年头，日本大阪商人——矢和伊兵，独自创办起了“大和屋”，专门从事贩卖陈旧衣物、经营日用百货的小本买卖。由于他经营得法、运作有方，1919年“大和屋”扩充为专营日用百货的“矢和吴服店”。到了1942年，“矢和吴服店”壮大为财大气粗的“矢和株式会社”。1958年时，“矢和株式会社”才更名为现今沿用的“日本崇光百货集团”。在这长达88个年头的创业时期，“日本崇光百货集团”始终奉行“平稳经营”的循序渐进经营方略，坚决杜绝“盲目冒进”的不切实际运作险招，故而呈现出步步登高步步稳的可持续发展态势，逐渐确立了在日本百货行业的主导地位，给业内人士留下了“凭本事吃饭，靠实力赚钱”的稳健形象。
“日本崇光百货集团”由平稳走向跌宕进而冒险的经营方略大逆转，从水岛广雄踏入“日本崇光百货集团”门槛的那一刻起，就已经不显山不露水地埋下了伏笔。水岛广雄步入工商界之初，就职于“日本兴业银行”，不仅业务顶呱呱，而且学识人人夸。他在“日本兴业银行”工作期间，精心撰写的《浮动担保的研究》学术论文，竟然会在日后对日本政府制定《担保法》产生了重大影响。这一集实干与学识于一身的过人之处，使得水岛广雄在46岁那年“鲤鱼跃龙门”，被高薪聘请为“日本崇光集团”的副总裁，真正找到了施展自己聪明才干的用武之地。仅仅只在“日本崇光百货集团”副总裁之位上呆了4个年头， 水岛广雄就鸿运当头，因总裁突然意外身亡而被推上了最高统帅的宝座。上任伊始，面对“日本崇光百货集团”仅有大阪、神户、东京3 个百货商店的狭小市场空间，50岁的水岛广雄感到不可思议，不加思索地冒险确立了“最好的地段，最大的商店”的超常规扩张策略，立志要缔造一个“一声吼得地球抖三抖”的世界级百货零售集团。
在“日本崇光百货集团”喜尝“处处设点处处红红火火”扩张甜头之时，快马加鞭的是水岛广雄独具匠心创立的“独立法人”经营管理绝招。这一经营管理绝招的神奇之处，就在于集团总部与各分店的关系是一个松散的联合体，每一个分店都是具有独立法人资格的经营实体。具体的运作程序大致如下：集团总部先投资开办一家百货店，等到这家百货店渐成气候时，再由这家百货店出资协助另一家百货店开张，简言之就是“以店养店”。用水岛广雄自己的话来说，就是——“百货店就像一张鱼网上的结，结的密度越大，网就越牢固。集团只要一拉收网绳，就会捞起无数红利”。这一招果然厉害，不仅使“日本崇光百货集团”的地盘迅即成倍扩大，而且顺利渡过了70年代的生存困境，最后拥有了国内百货店26家、国外百货店14家；这一招实在了得，不仅使水岛广雄摇身一变为“崇光的救世主”，而且使水岛广雄对无序的强力扩张如痴如醉，以至于逢人就自夸——“一定要使跳蚤变龙种”。
在“日本崇光百货集团”倍受“战线过长顾东难顾西”之苦煎熬时，助桀为虐的恰恰也是水岛广雄自以为日本百货业最佳模式的“独立法人”经营管理蠢举。这一经营管理蠢举的低劣之处，就在于集团总部难以具体插手各个分店的具体动作，致使各分店视集团总部为“虚拟上司”，谁也无心从集团整体利益出发，只顾挖空心思地打着自己的小九九。这样风险极大的经营管理程式，要求每一家分店都不能有任何亏损，否则就可能生成“一着不慎，满盘皆输”的骨牌效应，最后祸害整个集团。用“日本崇光百货集团”资深董事的话来说，就是——“虽说集团是由各个分店编织而成的一张大网，具有征占市场巧获利的联动威力。但是，有利必有害，有得必有失。一旦某个分店之结出了问题，就会使各个分店之结相继脱扣，进而使整个大网千孔百洞。最后的结果，只能是一条鱼也捞不上，大网也不能使用了。”这一举弄巧成拙，不仅使“日本崇光百货集团”因无力巩固新开张的分店而不断丢失已有的市场份额，而且因原有分店利润锐减而大大削弱了集团的竞争实力，最终不得不背上高达5800亿日元外债的沉重包袱，昔日的“龙种”惨兮兮地蜕变为今日的“跳蚤”；这一举变宝为废，不仅使水岛广雄沦落变质为“崇光的丧门星”，而且使水岛广雄英雄气短地乞求73家银行放弃6390亿日元的债权，以至于人见人厌——“商界最大的赖皮非水岛广雄莫属”。虽然，水岛广雄不得已在87岁那年辞去总裁之职仅担当集团董事长，但由于他死活不放弃经营管理大权，致使新任总裁难以实施“求亡图存”大变革，让集团白白错过了脱胎换骨的绝佳时机，不知何年何月才能挣脱出危机四伏的无底漩涡，爬上重焕活力再奋起的彼岸。
“水岛魔术”以地换金乱折腾
“总裁神化”独断专横毁前程
在日本“泡沫经济”还未病入膏肓之时，水岛广雄乘着虚幻繁荣的热度，甩出了令日本流通领域高手叹为观止的“杀手锏”——水岛魔术，变戏法地使麾下的分店疯狂孽生，以至于出现了“有人的地方就有崇光店”的虚脱盛况。被戏称为“水岛魔术”的运营杀手锏，是指水岛广雄以东挪西借的资金为本，大肆在繁华的商业黄金地段狂买地皮设立百货店；等到商业黄金地段的地皮价格暴涨后，水岛广雄就以寸金寸土的地皮和百货店为抵押，从银行贷出巨款再买地皮再开店……这一不是魔术胜似魔术的“借鸡生蛋”险招，的确使水岛广雄获益匪浅，进而把“日本崇光百货集团”带入了高速发展期，仿佛一夜之间就突变为日本百货业的“旗舰”。可惜好景不长，没几招“魔术”就被拆穿了，水岛广雄遭到了“贪多嚼不烂，吃撑伤肠胃”的当头棒喝。当日本的“泡沫经济”突然破灭时，曾被水岛广雄视为“金饭碗”的大量房地产，眨眼之间就变成了沾到手上甩不掉的“烂泥巴”。这一“不动财产”化为“不良资产”的乾坤倒转，一下子掏空了“日本崇光百货集团”那并不稳固的根基，致使需注入大量资金才能正常运作的众多分店相继告急，营业收入一天不如一天，仅2000年3—5月份的销售额就比去年同期下跌36.1%。商界的风云变幻，就是这样难以揣测。“水岛魔术”曾让水岛广雄春风满面，左右逢源趾高气扬；“水岛魔术”又令水岛广雄晦气遍脸，左右为难垂头丧气。
水岛广雄之所以错招叠出难收敛，并不是“日本崇光百货集团”内部没人能看出盲目扩张所带来的严重后遗症，而是由于职员们恪守日本传统企业文化那“总裁是至高无上的，员工只有服从的本分，决无质疑的权力”的陈旧理念，敢怒不敢言任其胡为罢了。在“日本崇光百货集团”职员的心目中，水岛广雄就是“企业之神”的完美化身，水岛广雄的每一项经营管理举措就是“神的口谕”，哪怕是荒唐透顶也不敢提出非议，否则被视为大不敬。“日本崇光百货集团”职员对水岛广雄的膜拜程度，简直到了不敢越雷池半步的程度，甚至可以说是“总裁让你卷铺盖走人，谁也不敢拖到午后”。在“日本崇光百货集团”台湾公司的公司简介画册中，第一页上印有水岛广雄年轻时的黑白半身照片，台湾公司希望能换成水岛广雄近期的留影以增强可信度，虽一连向集团总部提议了好几年，但得到的仍是原先的照片，究其幕后原因却是无人有胆量敢向水岛广雄提及此事；水岛广雄是个百分之百的“垂钓迷”，每当他打算外出钓鱼之前，集团内负责此事的如临大敌，总是重金聘请垂钓高手先行试钓，看看哪个鱼塘里的鱼多且易上钩，只怕水岛广雄因钓不上鱼而迁怒与人……试想，连这些鸡毛蒜皮的小事，职员们都不敢违背水岛广雄的意志。一旦遇到水岛广雄重大决策失误时，又有哪个“吃了豹子胆”敢公开指责。这种“老子天下第一”的霸道作风，才使得水岛广雄的一次次错误决策，都能不折不扣地付诸实施。正是在水岛广雄错招丛生的百般摧残下，“日本崇光百货集团”百毒侵身，不得不面对求死不能、求生不得的无边煎熬。
如果仅仅是水岛广雄的一意孤行，也许走马换将更新领导层后，“日本崇光百货集团”尚能走出困境、起死回生。可怕的是，一旦水岛广雄把“日本崇光百货集团”视为自己敛财的工具，那事情就不太好办了。换句话说，一棵大树早被蛀虫从内部蛀空了，哪还有一丝的生机呢？只要仔细审视一番水岛广雄入主“日本崇光百货集团”38年来的所作所为，明眼的人们就不难发现这样一个令人震惊的事实——水岛广雄从当上总裁的第一天起，就心怀鬼胎地把集团当成自己为所欲为的“私人后花院”，始终奉行“主观为自己，客观为集团”的发财信条，把自己大捞特捞的幸福建立在集团大损特损的痛苦之上，直弄得：集团穷得丁当囊中羞涩，自己富得流油腰包鼓胀。水岛广雄以“崇光要像蒲公英那样，随风将种籽撒向全国乃至全球，使其生根、发芽、开花、结果”为幌子，大肆扩张百货店的数量和地盘，从而利用兼任各百货店总经理或董事长之机，四处领取“名正言顺”的丰厚工资和奖金，仅在他就任总裁之职最后的10年间，就变相攫取非正常收入44亿日元，截至2000年4 月他拥有的存款、不动产和股票的价值超过了15亿日元；面对“日本兴业银行”追究10亿日元贷款的担保责任时，水岛广雄为了减少个人资产被罚没的危险，悄悄地将一处不动产转让给了小舅子，一下子就隐瞒了高达1.2亿日元的非法所得……
试想，一个贪婪无厌而又深藏狐狸尾巴的企业主帅，又怎会把集团的前途和职员的命运挂在心头？水岛广雄之所以要发展集团，只是为自己发大财创造更加有利的环境；水岛广雄之所以要厚待职员，只是为自己赚黑钱制造源源不断的苦力。一旦自己捞足捞饱之后，集团垮台面不红，职员下岗心不慌，悔只悔不能再捞啦。