我国家族企业成功传承的影响因素分析，本文主要内容关键词为：家族企业论文,因素论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为一种组织形式，家族企业是一种符合市场经济规律的必然产物，自从诞生以来就在世界历史舞台上有着举足轻重的作用，在我国，由于国营企业长期以来在计划经济背景下运营，其存在的方式更像是一个个车间，而只有民营概念上的家族企业更称得上是企业。得天独厚的创业优势及根深蒂固的文化基因，使得我国家族企业具有极顽强的生命力，从而能更长久地存活于市场经济中，更强有力地推动整个社会经济的发展。
任何家族企业研究者，都绕不过家族企业定义这一关，否则往下的研究就进行不下去了。在本文中，我们把家族企业定格在那些同时满足以下三方面条件的企业：第一，某一家族的成员拥有企业50%以上的所有权（绝对控股）；第二，2位及以上的家族成员参与企业的运营管理；第三，家族试图让下一代成员来继承企业的管理权。
眼下，分析家族企业有效传承的影响因素是家族企业代际传承研究者们持续探索的首要目标。许多对家族企业成功传承有重要影响的因素被不断挖掘出来，这在很大程度上改善了我们对家族企业代际传承过程复杂性的认识，对问题的剖析也从表面现象逐步深入因素的本质和内部关系。但是在整体上，代际传承的影响因素研究还不是很成熟，观点比较分散，尚未形成系统的理论框架。在一些“成熟”变量被来自不同国家和地区的研究反复验证的同时，一些被长期“忽视”的变量也开始逐渐引起学者们的关注。本文尝试仅就个体和组织两个关键层面对家族企业成功传承的核心影响因素进行分析。
一、个体层面
涉及家族企业代际传承的个体层面的利益相关者包括创始人或在任者、继承人、其他家族成员、其他管理者、非家族股东以及商业环境中的其他代理商等，他们都能够影响一个组织目标的代际可持续实现，相应的，以上个体当事人自己的人生轨迹和目标因家族企业代际传承亦将受到深刻影响。因此，家族企业的代际传承过程会给企业和创业家族带来全方位的变革，故而学者们都强调家族企业代际传承相关研究不能绕开以上利益相关者的观点或行为在不同层次上的交互作用。但在实际研究过程中，在任者和继承人是关键，学者们还是将目光更多地聚焦在这两类核心利益相关者身上。
1.在任者：对企业和权力的态度
在代际传承研究中，在任者（往往是企业创始人）一直以来都是学者们关注的重点对象。无论从伦理纲常还是实际作用的角度，他们都有资格成为传承过程的主导者。在他们身上，被学者们提及最多的可以归为以下两个方面：
（1）在任者个性特征
理论上，在任者善于授权，让继承人在有效监督下尽可能自主决策，对继承人领导才能的发展是非常关键的，他们在传承过程中对别人的信任和知识共享倾向也非常重要。可是，现实中的第一代企业家常常带有一种神秘感和直觉性，不习惯授权，甚至还具有一些约束特征，比如不信任倾向、事无巨细，等等。通过对已有研究的归纳，并结合自己的实践观察，Barach & Gantisky（1995）指出，如果在任企业家具备以下特征，那么传承过程就更容易成功：
①感觉临近退休，愿意扮演导师的角色；
②生活中拥有其他兴趣、目标和抱负；
③一贯尊重新观念和他人的建议与观点；
④鼓励他人参与；
⑤巧妙地管理传承过程的培训和行政维度；
⑥健康状况欠佳或者内心有着对家族历史上的健康问题的恐惧。
（2）在任者让位意愿
如果是常规意义上的在任者逝世遗传，意愿之有无起不了关键作用，毕竟子承父业是传统纲常深刻定义的（当然包括其他家族成员的继承）。问题是更多的传承应该是在任者有生之年完成的，所以在任者的离职意愿直接影响企业的传承计划。
作为企业中的创始人（或在任领导人），很多都不肯或者不愿放手，一是自己创立的企业不舍得放手，一草一木、一人一事，当事者都有着浓郁的情感和强大的精神依托。此为主动式意愿；二是面临第二甚至第三子女或家族成员选择，任一决策可能带来本企业运营风险，因此传承意愿不能明确，此为被动意愿。Sharma等（2001）在家族企业传承障碍性因素的研究中提出“在任者没有离职意愿”是频率最高的，Handler（1990）、landsbeg（1998）认为在任者正确面对传承引起的焦虑并主动放手对企业的成功传承是至关重要的。在我国家族企业中，在任者对所有权和经营权高度掌握，因而在任者的让位意愿是代际传承产生的直接动机，并起着关键作用。至今主动“放手”的企业不多，颇有影响力的例举一二：2000年梁昭贤接替父（梁庆德）成为格兰仕集团董事长；2001年徐冠巨接过父亲（徐传化）的接力棒上任传化集团董事长；2003年左颖加盟重庆宗申集团，2004年成为宗申集团三大持股人之一；同年方太集团父子权力交接，企业顺利完成代际传承……这些成功传承的企业中，在任者的让位意愿和智慧，被学者们认为是家族企业成功传承的首要因素。
2.继承人：意愿、能力与经历
企业的接力棒传给谁，起主导作用的当然是在任者的意愿，因此在任者对传承过程更具主导性，所以早期研究更多地将注意力放在了在任企业家身上。近年来随着研究的不断深入，继承人在传承过程中发挥的重要作用逐渐引起了学者们的广泛关注。毕竟继任者是传承过程两大角色不可或缺的一位。概括起来，这方面的研究大致可以归为以下四个方面：
（1）继承人接班意愿
就继任者而言，什么才是传承过程最重要的因素？Baraeh（1995）、Sharma（2003）、Christman（1998）提出“愿意接班且对企业高度忠诚的继承人（往往指的是在任者的子女）的存在”对家族企业的成功传承是至关重要的；Handler（1992）的研究认为家族企业中的发展机会与继承人的个人职业需求、个性、生命周期阶段的吻合越好，传承过程也就会越顺利，如果强行选择一个不情愿的家族成员来接班，传承过程的进展可能不会太顺利，家族成员对传承过程的满意度也可能会因此受到一定程度的负面影响。因而家族企业继承人接班意愿也是成功传承的影响因素。
（2）继承人的能力
能力并不只是知识，因此，继承人的能力主要包括从学习中获得的能力和从实践中取得的能力。继任者从学习中获得的能力包括教育进行对思维方式的培养和学习方法的掌握等，从而促使素质能力提高，智商增加；还指在任者在日常生活中的言传身教，对默会知识及企业家精神的传导，以及对阅历、见解的分享得来的能力。Goldberg（1996）的研究显示，有效继承人大多拥有大学学位，而无效继承人往往只拥有高中文凭。Morris等（1997）的实证研究表明，继承人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。
大多数继任者必先有一定程度的实践锻炼，因此有机会在家族企业内部和外部工作的实践中带来工作能力。在家族企业内部的工作经历会对家族企业继承人在企业内部建立威信，有助于减轻对在任者的精神依赖。Fiegener等（1996）对209家由第二代和第三代创业家族成员拥有的企业的实证研究表明，继承人从基层做起并逐步晋升的工作经历对传承后的绩效产生积极的影响。Goldberg（1996）的研究也显示，有效继承人比无效继承人拥有更长的家族企业内部工作经历。
继承人良好的内部关系和威信的获得以及对企业文化的认同，必须透过企业内部工作经历，而外部工作经历则在提高继承人的知识存量、身份认同感、自信心和可信度方面发挥着重要的作用，实现成功传承的家族企业继承人比传承失败的家族企业的继承人拥有更加丰富的外部工作经历。金利来集团的曾宪梓就认为，“太子爷”是在舒适的环境中长大的，如果他们一离开学校就回家族企业做主管，那么他们自己不仅不可能有任何的管理经验，而且也不容易使人信服。他虽然殷切的希望自己的儿子能够成功的接过他的接力棒，将金利来这个品牌世代相传，但他并不刻意的将产业传给他们。金利来集团的继承人曾智明就是结束学习生涯后，在外打拼奋斗后又回到金利来从基层做起。
二、组织层面
在有关组织层面因素的研究中，基础规则的制定和相应组织机构的设立成为学者们关注的焦点。归纳起来，大致包括以下四个方面。
1.传承计划
当家族企业领导人离去时，尤其是意外辞世时，传承计划的缺失很可能会引起企业在权力格局和所有权分配上的剧变。在这种情况下，创始人子嗣之间的冲突很可能会变得异常激烈，因而无法对企业的战略决策做出正确的判断。同时，传承计划的缺失还可能导致许多棘手的资产问题无法得到解决，进而会影响企业的财务状况。比如，Trow（1961）的研究发现，制定了传承计划并与关键利益相关群体进行过交流的家族企业在传承后的盈利能力要强于那些没有制定传承计划的企业。Berenbeim（1990）对美国、欧洲和拉丁美洲20家大型家族企业（大于1亿美元）的研究也发现，与传承失败的家族企业相比，传承成功的家族企业的传承过程更加有序，且往往是一个循序渐进的过程。
仓促之间完成企业的传宗接代，成功的概率自认极低。家族企业代际传承是一个伴随触发事件的长期的多阶段演进过程，预先进行有计划的管理对企业的成功延续至关重要。比如，Barnes & Hershon（1976）就指出，在离企业家退休还有7-8年的时候，就应该成立一个由家族管理者、雇员、亲戚和外部人士组成的关键网络，开始集中讨论家族和企业的传承问题。他们同时还指出，该计划的某些细节可能会发生变化，但其背后的重要假设不应该发生改变。Barach&Ganitsky（1995）更是认为，对传承过程的准备应该是家族企业中持续时间最长的战略过程。
2.共同愿景
彼得·圣吉在他的杰作《第五项修炼》中就提到，学习型组织的第三项修炼就是要建立共同愿景。其中，共同愿景是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标，他认为团队的共同愿景能够帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。在家族企业的代际传承研究中，Chrisman等（1998）提出大家彼此分享关于企业终极目标的看法对企业的成功传承至关重要。继承人如果对家族企业的企业愿景与在任者一致，在传承过程中往往就能得到在任者的认同，同时也更加容易的融入到家族企业治理中去。对于企业发展的共同愿景的建立，往往可以推动家族产业的迅速发展，从而为成功传承提供了更好的动力。正如Lansberg所言，“所有的传承都是由一个长期形成的关于企业未来的愿景所驱动，这样的愿景可以有效契合上一代和下一代，甚至他们祖先的愿望，一个令人信服的愿景对吸引下一代的加盟是很有帮助的，不同辈次的个体的梦想必须有效融合成一个大家共享的集体梦想”。
3.董事会
董事会在家族企业的传承过程中不可能置身度外。一个职责明确、设计合理、有家族内外部人员共同组成的董事会对家族企业接班过程的成功发挥着正面的影响力，扮演着更为广泛和积极的角色，特别是它能指导和监督接班计划的实施，并在“非常时期”有权强制执行接班计划。此外，董事会可以为企业管理层提供多种建议，并对解决接班人培养过程中父子之问的冲突调和起着重要作用。美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所2003年发布的《美国家族企业调查报告》显示：美国家族企业普遍设立了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构，其中2.7%设立了报酬委员会，7.5%设立了人力资源委员会，5%设置了战略规划委员会，29.6%设置了审计委员会。这些机构的稳定性和作用的发挥，有效帮助企业在代际传承中的平稳过渡。可惜在中国家族企业中，董事会起到的作用有限，国内学者李敏在研究中指出，中国家族企业的传承中，董事会束手无策，更多依靠在任者的权威或人格魅力解决冲突，或者外来职业管理介入帮助解决问题。
4.家族理事会
在家族企业的代际传承过程中，有关家族与企业之间关系的一系列问题必须受到足够的重视，否则传承过程将难以继续。但是，要对这些问题进行有条理地、周密细致地讨论却并非易事。于是，许多学者和顾问人士都指出，应该成立一个单独的机构来促进家族成员的福利水平，解决家族问题，减轻董事会和管理人员的负担。其中，家族理事会在处理家族纷争、提供建议等方面所发挥的独特作用逐渐得到大家的认同，众多大型公司在将权力移交给下一代的过程中，也都纷纷开始着手组建这样的正式机构。
除了处理纷争和提供建议外，家族理事会还有其他许多重要的功能。其中，最重要的一项功能就是清晰地阐明家族的核心价值观。尽管许多家族企业都有很强的价值观，并且希望看到这些价值观在企业中得到升华，但是他们却很少花费必要的精力来明确地界定这些价值观，家族理事会不仅可以帮助创业家族开发他们的使命、价值观、历史和故事，还可以通过反复地灌输，使家族成员认同这些价值观，进而提高他们对家族和企业的承诺。
三、主要结论与启示
所有继承人都不是一日长成的，企业家应该制定合适的传承计划，尽早培养继承人的意识，在日常生活中注意对其进行有引导的意识训练、意志磨练、能力锻炼，不仅要选择合适的培养方式实战训练继承人的管理能力，还应重点让其接受做人教育，完善其人格的建塑，同时必须重视企业家默会知识的传播和继承人的企业认同感培养。另外，在任者也应该注意自身个性的塑造与培养，比如文中列出的能够促使传承更容易成功的六种特征。
传承过程中在任者和继承人之间相互尊重、相互理解的支持关系可以令双方彼此感受到来自对方的支持和认可，并能够建立信任和反馈的良性循环，推动这些默会知识和关系网络在代际间的有效转移，从而促进家族企业的成功传承。家族和谐可以带来参与者之间更高的信任、相互的理解和认识，进而有助于推动领导权的代际传承。总之，家业的成功传承需要个人和企业组织齐心协力来突破万难，从而实现家族企业成功传承。
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