论农业银行管理模式的选择，本文主要内容关键词为：农业银行论文,管理模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着农村金融体制改革的不断深入，农业银行要在激烈的市场竞争求得生存与发展，就必须调整经营策略，选择科学先进的管理模式和管理方法，以适应迅速变化着的金融经济环境。
一、实施“挠性管理”，完善农业银行内部组织管理
从农业银行目前的管理实际看，其管理活动基本上是以控制业务营运中的差错与风险为目标展开的，属于一种集权的命令管理，它主要是靠组织机构、规章制度和行政命令实施的。随着农业银行适应市场经济和现代金融企业制度要求的“四自”经营机制的确立和农业银行经营方式的日益现代化和国际化，原有的管理模式日益暴露出不足和弊端，主要表现在，过去集中的管理体制以及组织结构和管理方法无法对经营环境的各种变化进行灵活的反应，从而导致效率低下、营运困难、市场拓展和新业务推广缓慢及各部门间缺乏协作等诸多弊端。
就内部组织管理而言，农业银行的组织管理存在以下问题：1、内部组织机构设立不科学，权责不清，缺乏制约和协调。现在的各级行的内部组织机构仍是按与上级单位对应的直线式需要设立，而不是按商业银行自身的经营需要设立的，由此造成缺乏部门间协调，常常出现政出多门和管理目标不一致的现象，使基层行无所适从。由于缺乏制约和协调，导致决策失误或只有部分合理性，人财物等资源难以优化配置等。2、直线性行政化的管理方式没有真正改变，分支行把大部分精力放在向上级行争取有利的指标与政策，而不是集中精力面向市场搞经营，同时基层行欺瞒现象普遍存在。3、由于管理层次太多，信息、政策不能及时地上传下达。
实施“挠性管理”，即改变原有的直线或矩阵式的组织结构，建立以某类业务为核心的事业部制的组织结构，使基层管理人员具有更大的管理权力与责任，这有助于发挥其个人潜能，使银行的经营管理活动更具适应性。由于各事业部据以制定业务发展战略和计划的信息及资料来源于与其自身业务密切相关的各个方面，因而使信息更为准确及时，使计划在现实中更为可行和具有指导意义。银行的管理机构不再过问事业部内部的具体业务活动，可以使管理机构专心于银行的长远规划与发展活动。
基于上述分析，选择挠性管理模式，改革现存的内部组织结构是农业银行适应经营环境的变化，建立现代金融企业制度，促使效益和效率提高的现实选择。
（一） 通过建立以某类业务为中心的事业部制的组织结构，理顺同一管理层次各部门间的职权配置及相互关系。遵循以责定权，权责一致的原则，科学合理地界定各事业部的职责范围，避免部门间的职权交叉和重复。如建立以计划信贷业务为中心，由会计等部门参加的经营管理事业部（委员会）；以稽核审计为中心的审计监督事业部；以银行卡业务为中心，将与之密切相关的信用卡、хп卡及各类支付系统结合在一起的事业部，以国际业务为中心的中间业务事业部等。
（二） 理顺上下级行的关系，完善法人授权形式，合理确定各分行的经营管理权限，建立科学合理的纵向管理结构。保证分行在授予的权限范围内自主经营，依法行使经营管理权并承担相应的责任。
（三） 根据集约化经营的基本要求，灵活调整业务单位，使管理层具有精悍的人员结构，能够对业务单位的工作进行高效的业务指导与服务。即集中人力、财力、物力向经济发达地区或城镇营业机构倾斜，在内部管理职能上，要撤并设置重叠的机关职能部门，精简二线管理人员，充实到业务第一线，以效益定机构，定人员。老机构要按区域和效益好坏重新组合，坚决撤并一批经营成本高，长期亏损的营业机构。
（四） 建立并加强从事整体性管理的综合管理部门，能够及时有效地对经营活动进行监控，并能对经营成果和发展潜力作出适当的评价。同时具体负责制定与研究农业银行的长远规划与发展问题。
二、选择银行员工参与管理的方式，构建农业银行的企业文化，增强农业银行的竞争力
现代银行的管理对象可简化为资金业务管理和行为关系管理两大类，资金业务管理固然需要，而一切银行资金活动的动向和效果，取决于银行员工的工作态度和工作水平（即行为关系）。农业银行传统的管理方式，单纯强调用严格的组织和规章制度管人，忽视人的主观能动性作用，忽视了挖掘人的潜能，即忽视行为关系的管理。而随着金融体制改革的不断深化和对外开放的进一步扩大，竞争已从传统的存贷业务扩大到外汇业务、信用卡及中间业务等诸多领域，竞争手段方式已从过去的增设网点，争抢客户等，转变为更多地利用“管理、人才、信息、服务”等软件上。农业银行要想赢得竞争的主动权就必须积极构建农业银行的企业文化，营造良好的企业环境，重视员工培训和人力资源管理，选择员工参与管理的各种方式，提高客户满意程度，以此获得农业银行经营活力的增强。
（一） 选择适宜的员工参与管理的方式。员工参与管理这种新型管理方式在当今迅速变化着的商业银行经营环境中，正成为增强银行竞争力的重要手段。如员工意见收集调查法，用物质奖励手段鼓励员工提出合理化建议等。员工参与管理，可以加强银行领导和员工间的沟通，及时解决员工工作中的问题，并为员工提供娱乐、交流、发表意见的场所和渠道，使员工的归属感和荣誉感增强，增强全行员工的凝聚力。员工参与管理也是降低营运费用，增加收入，提高客户满意程度和鼓舞员工士气的最佳手段，可以使农业银行的经营活力通过个体活力与集体活力集合获得增强。
（二） 构建农业银行的企业文化，营造良好的企业文化氛围和人际关系氛围。农业银行的企业文化应是将农业银行运作与管理的基本概念、原理、体制、目标、方法等以各种形式渗透到银行员工的头脑中，融入银行员工的实际活动中，使之变成员工自己的信念及精神和自觉的行为。在当前农村金融体制改革的关键时期，面对部分员工士气低落和精神“滑坡”的实际，要实现农业银行的振兴和发展就必须着力构建和培育具有鲜明个性的农业银行企业文化，确立员工的企业中心地位，铸就行魂。
（三） 重视人力资源管理和员工培训。人是生产力中最活跃的因素，人不仅是劳动工具的使用者，更是劳动对象的改造者，不仅是经营过程的设计者，还是管理者。要树立以人为本的金融企业管理观念，一方面要高度重视发现和使用人才，创造有利于人才成长的机制和环境，另一方面，要注重整体素质的培养和提高，重视员工队伍的建设与发展。要调动员工的积极性，针对不同对象制订不同的培训计划，设立人力资源信息库，实行岗位轮换制，早日形成择优选用，人尽其才的人才管理机制。
三、完善资产负债比例管理，推进农业银行两个根本转变
资产负债比例管理是国外商业银行普遍采用的管理方法，农业银行要实现从粗放型经营向集约型经营转变，从专业银行向国有商业银行转变，必须从机制入手，建立资产负债比例管理运行决策机制，改善农业银行的资产负债状况，提高经营管理水平和资产质量。资产负债管理指商业银行在业务营运过程中，运用科学的管理体系和管理手段，对经营的各类资产与负债进行计划、控制与调节，使之在总量上平衡，结构上优化，从而实现流动性、安全性和盈利性之间协调平衡。90年代以来，资产负债管理的内容已涉及利率风险管理、银行风险收益及流动性诸多方面，以实现银行三大基本目标间协调为目标，通过对银行资产、负债、资本的计划、调度、监测和控制来实现的一种综合管理手段及评价机制。
资产负债管理是西方商业银行在发达的市场经济条件下经过多年发展逐步成熟的，农业银行要完全按国际惯例开展经营管理，在经营机制和外部环境上都存在很大障碍，如信贷规模控制制约，利率僵化，信贷资产结构不合理，资本金不足，负债结构失衡，金融市场不够发达，尚未建立以利润为核心经营责任制，国际业务尚未全面开展，资产质量低下，资本充足率低；银行员工素质差，内控和稽核力量薄弱等。1994年中国人民银行发布的《关于对商业银行资产负债比例管理的通知》中规定了39项主要指标，即限额下的比例管理。鉴于此种情况下，农业银行应注意以下几个指标。
（一） 保持合理的备付金率。
（二） 掌握适度的资金拆借比例，既要考虑头寸的平衡，防止盲目拆出造成资金缺口，又要防止盲目拆入资金发放贷款。
（三） 贷款结构要保持合理的比例，要按照负债结构比例来决定贷款增量比例。
（四） 中长期贷款和不良资产比例，农业银行应以短期零售贷款为主，中长期贷款比例不宜过高，对不良债权可以考虑通过以下方法解决：1、转化为银行对企业的股份投资，进行保本增值和分红，减少信贷风险，促进产业资本与金融资本的融合。2、转化为银行对企业的债券持有。3、依法清收企业破产所欠贷款资产。4、积极冲销呆帐贷款。
在注意监控上述指标的同时，要积极拓宽负债来源，增强农业银行实力，建立合理的自有资金补充制度，提高资本充足率；大力拓展国际金融、房改金融、票据贴现、表外业务等，实现资产真正多元化；积极推行主办行制度，将金融资本向产业资本渗透，确保信贷资产的安全、流动、增值。
四、选择新型成本管理模式，实现农业银行的市场发展战略
农业银行在传统的成本管理中，遵循计划目标的管理模式，把成本费用支出按计划标准匡算核定后分配给各级行，在成本计划执行过程中，通过一整套成本费用指标进行监控，在这种被动的管理模式中，各级行都注意强调成本费用削减，而忽略成本创造价值作用。现代商业银行的竞争具有广阔市场，传统的银行经营方式必须改变，与之不相适应的管理方式也必须改变，信用卡、国际业务等新业务的开发不是为了单纯地增加功能，而是为了农业银行自身更能适应市场的需要。农村金融体制改革使农业银行明晰了外部环境和各种关系，随着农村商品经济迅速发展，市场化程度的不断提高，小城镇建设的发展，农村产业化企业集团和贸工农一体化的发展，农业银行可充分利用点多、面广的优势，按照效益的原则优化调整机构设置。业务渠道和服务领域的不断扩大，必然要求农业银行从战略角度调整成本结构，研究成本管理模式，使之服从市场发展战略的要求。
（一） 选择成本管理决策与业务机构重组战略。在农业银行目前的情况下，应重点选择成本管理决策与业务机构重组战略，即对经营业绩不佳的业务和营业机构（如传统贷款业务，基层营业所）进行重新改组或使其转向，或者压缩其规模；对于经济效益良好的业务及市场领域（如信用卡业务、国际业务、市场中间业务）作为重点投资对象。这样在短期内必然会造成费用的上升，如扩大信用卡发行量，ATM的投入，增加小额抵押贷款零售业务的情况下，基础成本费用必然会大增加，然而，这些费用的支出不能削减，只能通过合理的投入和科学管理使其发挥更大作用，其结果必然是投入产出比的稳定提高。
（二） 建立成本、费用、利润互为连动的约束机制。在确定利润为中心的前提下，制定成本、费用与利润挂钩的目标体系，确定每个基层行的独立核算利润基数。
（三） 实施成本领先战略，降低资金成本。成本领先战略，指商业银行要保持筹资低成本地位，设法使得筹资成本低于同业对手，其目标在于通过取得规模经济效益和提高市场占有份额，合理控制成本费用，以获得稳定收益。