企业人工成本控制策略，本文主要内容关键词为：成本控制论文,策略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为企业成本的重要组成部分，人工成本的高低直接关系到企业效益、产品价格和企业竞争能力，因此，人工成本的管理和控制一直是企业关注的重点。当前，许多企业在人工成本的管理和控制上存在直接裁员降薪、不缴或少缴社会保险等一味降低绝对人工成本的误区，结果既存在违法风险、损害企业声誉，又伤害员工感情，影响企业的未来发展。因此，必须在搞清楚人工成本含义和人工成本控制实质和思路的基础上，实施战略性的人工成本控制。
人均相对成本降低是战略性人工成本控制的方向
人工成本是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。根据现行统计口径，人工成本包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费、住房费用和其他人工成本七个组成部分。
人工成本控制的实质是追求人工成本相对水平，也就是企业利润最大化和人工成本收益的最大化，而不是人工成本本身即人工成本绝对水平的最小化。单纯降低人工成本的绝对水平至多只能在短期内降低企业成本，而不能真正提高企业的成本收益率。而且，企业的经济效益与人工成本多少并不一定存在反比关系。有些企业为控制成本而控制成本，片面地一味降低员工工资福利水平，压缩人工成本，结果导致员工工作效率低下，人工成本的相对水平提高，削弱企业的竞争力。所以，人工成本控制不等于机械地裁员降薪，而在于提高企业整体的经济效益，降低人工成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力；降低人工成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力；降低人工成本在增加值中的比重，提高人工成本的投入产出比。人均相对成本的降低是企业长期不懈努力的目标，也是企业战略性控制人工成本的方向。
从理论上看，企业进行人工成本管理的方法主要是指标法，即将人工成本与经济效益联系起来，从总量与增量方面加以控制与管理，包括水平控制与弹性控制。
水平控制是从分配水平的角度控制人工成本，通过将人工成本与经济效益联系起来，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业之间的利益关系，保持企业的持续稳定发展。人工成本的水平控制以劳动分配率、人事费用率，人工成本占总成本比重这几个指标为参照，可以通过制定企业标准比率，结合行业平均值，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这几项指标应当低于行业平均水平。另外，也可将指标进行纵向比较，使之尽量低于或等于企业历史最低水平。理想的人工成本结果应该是倒“U”型的，即“两低一高”，高人均人工成本，低人工成本含量，低人事费用率或劳动分配率。
弹性控制是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度，分别与人均增加值。人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值，即人均人工成本的增加值弹性、销售收入弹性和总成本弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内，使之符合两个低于原则：工资总额的增长低于经济效益的增长，实际平均工资的增长低于劳动生产率的增长。这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制最关键的预警线。
战略性人工成本控制策略
强化人工成本意识，建立人工成本控制的指标体系
企业应建立相关指标体系，包括人工成本水平指标（人均人工成本和单位产品人工成本）、人均成本结构指标（人工成本分项结构比例和人工成本占企业总成本的比例）、人工成本投入产出指标（劳动分配率、人事费用率和人工成本利润率）和人工成本弹性指标（人均人工成本的增加值弹性、销售收入弹性和总成本弹性），对人工成本进行水平控制和弹性控制，以了解到产品成本和人工成本的主要支出方向，及时，有效地监控生产经营过程中的费用支出，改善费用的支出结构，节约成本，降低消耗，从而降低产品价格，提高产品在市场上的竞争能力。
加强人工成本的预结算工作，推行标准人工成本制度
预算有利于对各单位、各部门的人工成本管理工作进行评价和控制，相关部门应拟定预算管理制度，使人工成本预算管理制度化、程序化、规范化。
在预算的基础上，制订标准人工成本，作为人工成本控制的依据，并着重过程控制，动态地监测实际人工成本与标准成本之间的差距，及时采取有效措施，把人工成本的超支消灭在形成过程之中。
同时，企业应在每年财务结算后对人工成本进行结算，对比年初的人工成本预算方案，计算节约超支的额度，并分析人工成本总量指标、结构指标和比率型指标，对比人工成本控制目标，包括绝对指标和相对指标，看看人工成本是否得到有效控制，是否起到了增收节支的效果。根据预算和结算的有关结果，对人工成本过高的单位要进行预警预报，必要时实行成本否决。
优化劳动组织
劳动生产率是控制人工成本的内在机制，提高劳动生产率，单位产品消耗的劳动时间减少，也就意味着单位产品人工成本降低。劳动生产率既取决于企业员工的素质和工作积极性，也与企业组织营运效率有重要关系，提高组织营运效率可以直接提高劳动生产率，从而合理控制人工成本支出，具体表现在以下几个方面：第一，相对精干的组织机构和员工队伍可以减少雇用人数和人工成本的无效或低效投入。第二，明确的职责和权力分工可以减少相互间的扯皮、推诿、磨擦和重复劳动。第三，优化的工作流程与合理的管理层级可以减少各种不必要的中间环节，并节省宝贵的工作时间。第四，适人适岗有利于充分调动员工的工作积极性，发挥各个岗位和员工的最大效能。第五，合理的工作分工和各岗位的有效配合可以产生协同效应，既进一步提高劳动效率，又为绩效管理和薪酬合理分配创造有利条件。第六，通过整个组织体系的优化可以进一步放大“1+1＞2”的组织效应，推动劳动效率进一步提升。
因此，必须根据企业整体发展战略优化企业组织，包括企业组织机构设置、岗位设置的优化调整、严格劳动定额定员管理，加强人员编制的管控，并围绕企业核心能力实施流程再造，使人力资源达到并保持在合理配置状态，进而提高劳动生产率。
优化薪酬体系，控制薪酬成本总额
薪酬成本等于企业人工成本的员工工资总额、社会保险费用和员工福利费用三项之和，是人工成本的主要组成部分，对人工成本的变动起着决定性作用。因此，薪酬成本的控制是控制人工成本的一个重要手段。
首要的重点是制定竞争进取的薪酬成本战略，保证人均薪酬成本要略高于竞争对手，而人事费用率和劳动分配率低于竞争对手。在此基础上，注重控制各薪酬等级的最高薪酬标准和薪酬中值。最高薪酬标准的设定是控制企业薪酬成本较为直接的方式，而薪酬中值体现了企业为适应外部竞争而制定的薪酬政策线，是绩效表现居中的员工理应得到的薪酬水平。在理想状况下，企业支付的平均薪酬水平应该等于薪酬中值。在实际控制时，需要对薪酬比较比率（处于某一薪酬等级员工的实际平均薪酬／该薪酬等级的中值）进行分析，该比率小于1表示薪酬支付低于控制目标，大于1表示薪酬支付超过控制目标，需要针对不同的原因采取不同措施加以改善。
其次，在做好绩效管理的基础上加强薪酬与绩效的关联性，采用有利于激励高绩效员工的差别薪酬制度。主要措施有以下几个：
一是调整薪酬构成，实行绩效导向的薪酬制度，降低基本薪酬比例而增加可变薪酬比例。很多企业，基本薪酬比例很高，员工薪酬和员工、部门及企业的绩效关系不大，使得薪酬刚性很强，当企业整体绩效下滑时，企业薪酬总额却很难降低，导致人工成本的相对水平过高。而如果一开始基本薪酬就有一定控制，相当一部分薪酬和个人及组织绩效挂钩的话，当企业整体绩效下降时，企业薪酬总额也会相应下降，从而降低人工成本，缓解企业压力。
二是采取绩效加薪或绩效奖金，也就是根据员工对企业的“贡献度”调薪或支付奖金。企业应该改变定额奖金或年底双薪的奖金制度，并将这部分预算用作绩效加薪或绩效奖金，以激励那些高绩效员工，但前提是企业必须有相对科学完善有效的绩效管理体系.
三是实行收益共享计划或利润分享计划。收益共享计划提倡劳资双方合作，强调员工参与管理，将薪酬总额和产品销售价值以及企业节省的成本挂钩，并将所节省的成本的一部分作为奖金支付给员工。利润分享计划指企业将所获赢利的一部分发给企业所有成员，其优越性在于：奖金多少根据赢利情况确定，可以随时终止；通过集体奖励营造良好的组织氛围，激励员工做出贡献。利润分享计划不进入员工基本薪酬，经营低迷时有助于控制劳动力成本，避免裁员压力。
第三，建立随经济效益变化的薪酬增长机制。人工成本的管理和控制必须兼顾企业的经济效益、长远发展和员工的经济利益，由于市场经济条件下企业经济效益存在不确定性，因此，应引入薪酬浮动机制，使员工薪酬随企业经济效益的变化而合理调整。在确定薪酬总额和薪酬水平的增长幅度时，应坚持贯彻两个低于原则，即薪酬总额的增长低于企业效益的增长，平均薪酬的增长低于劳动生产率的增长。
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