从美、英、新三国的学校管理看校长角色的转变，本文主要内容关键词为：学校管理论文,校长论文,角色论文,新三国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、学校“环境”的改变
19世纪80年代以来，美国、英国和新西兰分别作出了进行教育改革的重大举措。美国于1983年发布《国家出于危险中——教育改革势在必行》的报告，英国在1988年公布《1988教育改革法案》，新西兰则从1988年起开始了全国范围的教育管理改革，之后又于1993年起开始了全国课程改革。这些改革条例和相应的举措旨在要求学校提高教育质量，提高办学效率，以提高竞争能力。于是，学校组织的性质发生了转变：朝把学生培养成市场所要求的各类人员的教育实体转变。此外，这些改革条例和举措也使学校与外界界限的性质开始发生了变化，使该界限变得更具渗透性：学校与上级教育主管部门、家长、社区、工商界的联系密切起来，校长们需要妥善处理和协调好与这些校外人士的关系。
此外，人们对教育的观念也发生了重大转变，教育已逐渐成为一个为市场所驱动的产业。消费者选择和校际间竞争成为学校办学效率和有效性的两大信条。家长在此中的角色也演变为学校的“客户”。他们对学校的满意度从某种意义上说决定了学校的命运——成为选校送子的决定因素。因此，学校的工作必须考虑家长的需求与愿望。
而学生成分的日趋复杂则要求校长关注学生的种族、经济、社会、文化及语言背景。这种状况在美国和新西兰尤为显见。美国和新西兰都有相当数量的移民家庭，加上贫富不均的存在，使每一位进入学校的学生都带有各自独特的背景。学生成分的多样化要求学校能分析和消除学生的学习障碍，进行平等教学，尊重多元文化。学校对学生的特殊教育需求是无法旁观的，不然，学校将失去生源。
学校所处的环境向学校及其管理发出了一次重大挑战，它改变了社会对教育的期望，成为校长角色转变的重要原因。
二、校长角色转变的特点
1.领导职责渐为管理职责所替代
美、英、新三国的学校校长们普遍感到，改革的影响使他们从领导者的角色渐变为经营者的角色：更多地关注管理事务而非教学事务。
在1993年英国“国家教育研究基金”资助下的一次校长问卷调查中，90%的校长感到自己更象是学校的“经理”(manager)，而不是一校之长。他们所要做的事更多的是与资金、校舍、保险、税务、商务等有关的事项。一位校长说，“我现在成了财务主任、标价官、建筑顾问、学校总裁、培训官和排水专家”。
“以学校为基础的管理”使英国校长获得了自主决定有关财政、人事、资源、校舍使用等事项的管理权，大多数校长还是赞成学校管理的地方化的，但在校长们看来，当局和教育部所倡导的改革抑制了学校内部的革新和主创性。一位校长说，“学校曾经自己管理课程，而财政由校外其它人员管理。现在，政府告诉我们要教什么，我们则开始管理财务”。
在英国，校长承担部分教学任务是一项传统。在1988年“国家教育研究基金”资助下一次对188位校长的问卷调查中发现，2/3的校长仍承担教学任务，只有3%的校长完全没有教学任务。而在1993年的另一次校长调查中，47%的校长还承担教学任务，而没有教学任务的校长达到了14%。就校长们本人的观点而言，他们感到自己应该脚踏实地，应该与学校的中心任务——教学保持密切的联系。对于学校未来的发展方向，很多校长表示担忧：学校越来越象企业，校长象是总经理或首席行政长官，只不过“没有汽车和业务开销而已”。
在新西兰，随着学校“自我管理”的开始，每所学校开始在财产管理、课程管理、任命教师、确定学校考绩制度等方面有了自主管理的权力。这些权力一般都落到了校长的肩上。校长们感到，现在“更强调校长的管理职责，教学领导职责被忽视了”。新西兰的校长也有承担教学任务的传统。校长们感到，既要进课堂上课，又要当一个教学领导，还要管理学校日常事务，工作压力非常重，往往顾此失彼。在一些规模较小的学校，校长不得不因此放弃教学工作，全权承担起管理职责。
在美国的华盛顿州，校长们发现，他们组织和参加教学计划活动的时间越来越少，而花在经费管理、撰写报告、管理日常事务上的时间则不断增多。校长们希望自己能起到教学领导的作用。然而，管理职责所占去的大量时间使校长无法有精力和时间进行课程开发、教学监督。这种变化使校长的工作越来越远离他们的工作核心——教学领导。
2.众多新型关系的形成——复杂的角色要求
改革的新要求、学校的新任务、民众的新期望使学校校长面临着错宗复杂的新形势，校长与他人（团体）的关系日渐复杂，因此，需要形成新型的工作关系以使学校能应对环境的挑战。
美国的“以学校为基础的决策”，英国的“以学校为基础的管理”，以及新西兰学校的“自我管理”，都在一定程度上打破了原有的学校管理的权力平衡：学校管理的基本权限已下放至学校，校长对学校的管理全面负责，“家长委员会”、“学校董事会”等对学校的管理有相当大的发言权，并责成校长推行决策。上级教育部门基本上以督导的方式对学校进行控制，学校内的教师开始参与学校的内部管理。
在英国，中学校长往往配备一支“高级管理队伍”，辅助校长各方面的管理工作；在美国，在“哪里执行，哪里决策”的观念下，教师和家长开始参与学校决策。校长和教师对决策权的下放基本持支持态度。许多学校在决策权下放后成立了专门的决策委员会；在新西兰，主要由家长组成的学校理事会与校长一起，对学校的运作，从预算到任命教师，到学校财产维持，进行协商，并作出指导。
由于校长一职已处于学校管理网中的中坚一环，校长的工作切面已今非昔比，校长已处于一个负责的关系网中，这种关系网的特征主要表现在以下三方面：
一是与上级“密切”联系。学校获得更多的自主权并不意味着学校可以摆脱上级教育主管部门的控制，自行其是了。相反，学校需要密切与上级的联系。
在1988年《教育改革法案》颁布之后，英国的校长与上级政府官员的会议从原来的每年三次，转而达到每年30次以上。校长们发现，须花大量的时间用于开会和与政府官员的联系上。在美国，大多数学校仍处于学区中心办公室的严密控制之下。新西兰在1988-89年的管理改革中，以成立学校理事会替代原有的地方教育委员会，这样，校长就被置于该理事会的控制之下，校长们普遍反映，自己需花更多的时间在与上级管理组织或各类管理委员会的工作关系的处理上，以争取它们的支持，使学校能不断得到扶持。
二是赢得家长的信任。家长的需求与愿望已成为学校的规划和各项工作的推行中一个不可忽视的方面，也是赢取家长支持学校的第一步。
在美国的华盛顿州，学校决策以作为“消费者”——家长的满意与否为重要考虑因素。校长开始花更多的时间和精力“推销”自己的学校，以吸引和留住学生，并满足家长选校的要求。由于英国对每个学校所进行的涉及教学方案、师资、设备、管理等方面的综合督导报告要公布于众，校长们处理学校事务都极为慎重，希望能得到一个良好的报告，使家长对本校的办学感到满意。在新西兰，独立于教育部的“教育评估办公室”负责指导学校的工作，发布学校评估报告。校长们对这些极为敏感，因为这些报告可能会影响学校的“形象”和其吸引学生的能力，此外，校长们感到，学校已被要求培养新一代的公民——具有竞争性，具有个性，把教育当作自我提高的手段。于是，家长与学校的关系开始从照顾、养护儿童的伙伴关系转变为满足家长对子女成才的需要，带有一种“客户”关系的意味。
三是建立与企业界的伙伴关系。与企业界建立伙伴关系，是校长面对学校生存和发展问题时最常考虑的问题之一。与企业界的伙伴关系常常表现在帮助学校筹集办学资金上。
新西兰的中学校长对与企业界建立伙伴关系的必要性感受尤为深切。他们通过校企联系、地方企业资助学校、从国外招收全费学生等渠道寻觅到了补足学校运行经费的资金来源。而在美国，在1997年对参加华盛顿州校长联合会年会的校长进行的问卷调查中发现，79%的校长认为，建立与企业的合作伙伴关系已是与外界建立联系的一个重要部分。
从上述校长与他人（团体）所建立的关系可以看出，校长需要通过增强学校的竞争力、获得多方的财力资助，使学校能立于不败之地。这种自主管理最终给校长带来的这种类似企业经营的压力，无疑是与作为教书育人的专业组织的学校的价值观念相悖的。
“校长是否应该投身于学校的物质利益，或者仍然保持原有的价值观，而置学校的（物质）利益于不顾呢？这种专业组织与自主管理的对立是市场化倾向给学校造成的后果，是学校获得更多的自主管理权的结果”（格雷斯，1995）。