从“家乐福败走香港”看营销创新：战略营销联盟，本文主要内容关键词为：家乐福论文,香港论文,战略论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
世界第二大零售公司法国家乐福超市1996年底进入香港市场，然而短短数年，在港的所有分店全部停业并退出。以此为序，本文试图通过回顾战略营销障销联盟理论的产生背景，进而分析其特点和形式，并一步探讨营销联盟的再创新——同目标顾客结盟。
一、引言
凭借着40多年的零售经验以及一站式购物、天天平价、商品鲜活、免费停车等独特的经营理念，1996年12月法国家乐福全面进入香港市场，在极短时间内相继开设了奎湾、屯门等四家营业面积均在1.9万平方米的大型超市，竞争矛头直指香港本地的两家大型超市集团“百佳”、“惠康”，然而四年之后，家乐福因在港的分店全部停业而退出香港；不仅如此，2003年百佳超市在距广州家乐福不远的地方开设了其在内地的最大的买场，与家乐福短兵相接。
家乐福败走香港，其原因是多方面的，如一站式购物模式在欧洲运作很成功，但却难以融入地窄人稠的香港；其天天平价、商品鲜活等经营理念又很快为“百佳”、“惠康”等竞争对手所模仿。然而，“百佳”与“惠康”战略营销联盟的成功运用才是家乐福败走香港的直接和根本的原因。作为香港本地最大的两家超市集团，“百佳”“惠康”首先通过结盟统一步调，采取积极的反制措施，从1996年起相继开设了28家大型巨型超市，成功的遏制了家乐福的扩张势头；其次“百佳”、“惠康”结盟后，通过签订协议又同他们的供应商积极结盟，一方面保证自己获得最低价的供货，另一方面禁止供应商向家乐福供货，如此以来，尽管家乐福有着先进的全球货物配送系统，但失去了当地供应商的供货支持，其天天平价、商品鲜活的特色经营也难以维系。
二、战略营销联盟的兴起
战略营销联盟的兴起与战略联盟的发展密切相关。始于上世纪80年代的战略联盟，最初是以制造业为主导的国外跨国公司在尝试了直接投资、兼并、收购等方式后又一新的发展理念。战略联盟的概念，最初是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(Nigel)提出的，他们认为由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式即战略联盟。战略教父迈克尔·波特认为战略联盟是“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议”。
在国外跨国公司的战略联盟实践中，战略营销联盟于上世纪90代出现了。有的企业为了应对突变的经营环境，如上述香港零售商为了对抗家乐福；有些企业为了拓展陌生的市场，如麦当劳在日本通过与拥有1000多家店面的Den Fujita建立合资企业而挺进日本市场；有的企业为了整合资源提升竞争力而结成营销联盟，如20世纪90年代初航空业中Swissair航空公司与Delta航空公司、新加坡航空公司以及SAS航空公司结成营销联盟网络，以实现共享订票系统资源；此外，为了分担高额的产品研发费用、突破贸易与非贸易壁垒、在全球扩张、获取更大的竞争优势等都是企业营销联盟的主要动机。如此战略营销联盟使得企业摆脱了以往的“你死我活”的竞争，企业间在双赢的基础上既竞争又合作。
三、战略营销联盟的特点与形式
由于企业不同的结盟动机，决定了战略营销联盟具有如下特征：
一是范围的广泛性。联盟伙伴可以是价值链的各个环节，从研究开发到售后服务；除了常见于高科技领域外，还涉及众多行业；如上述家乐福的案例中，不仅“百佳”“惠康”相互结盟，同时还与供应商结盟，从而形成价值链的整合；二是组织的松散性。营销联盟所建立的并非一定是独立的公司实体，联盟成员之间并不存在严格的、强有力的约束，组织所存在的根本基础就是“双赢”，一旦这一基础发生了变化，动态的、开放的系统营销联盟将会趋向于消亡；三是合作的平等性。不管参与营销联盟的是两个还是多个企业，彼此之间都是平等的经济主体，这完全有别于战略上的兼并、收购等。联盟各方在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上，通过协议结成一种平等关系；四是行为的战略性。营销联盟的方式与结果是对企业当前及未来竞争环境的长期谋划。联合行为也注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件，其最大的着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济资源。
一般而言，战略营销联盟的形式通常因企业外部经营环境、企业自身资源特性、企业的发展战略、企业联盟的动机等因素而并无固定的模式，概括起来主要有如下形式：一是技术交流协议。联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力；技术交流协议一般发生在新兴的公司用新技术进入全新的市场，具有很大的经营风险。如通用电气通过许可协议的方式，使用受许方的技术设备为几大城市提供电力服务；IBM、西门子、东芝这三大电子巨擎通过建立技术联盟，共同开发256兆位记忆芯片；二是合作研究开发协议。这是企业间契约式战略营销联盟主要形式。通过分享现成的科研成果，共同使用科研设施，共同开发新产品。通过研究发现，从八十年代以来，合作研究开发协议在各种联盟协议中一直保持较高的比例。如波音和日本企业联盟共同开发波音767宽体民用客机；三是生产营销协议。通过制定协议，共同生产和销售某一产品，利用双方的生产设备、生产技能、营销渠道、品牌优势，达到资源共享、事半功倍的效果。在市场营销职能中，常见的生产营销联盟有品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟。如科达和佳能的结盟，佳能生产的复印机贴上科达的品牌而销售。
四、战略营销联盟的再创新：顾客联盟
营销关于市场细分的理论认为，任何企业其自身的资源都是有限的，任何企业都不能满足所有消费者的多样化的需求；企业通过营销调研，细分消费者为需求不同的若干群体，并结合特定的营销环境与自身资源条件选择企业最能有效为主服务的消费群为目标市场，在特定的目标市场上开展有针对性的营销是企业提高运营效率的关键。事实上，任何企业的所有活动都是直接或间接为着其目标顾客的，因而我们提出同目标顾客结盟。
（一）与目标顾客结盟的依据
1.营销管理的实质和营销环境的要求
营销大师菲利普·科特勒曾说“营销管理的任务是按照一种帮助企业以达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机和构成。营销管理的实质就是需求管理”，所以为了更好的贴近、把握动态变化的需求的质与量从而管理好需求，和目标顾客结盟有着必要性。
随着多数产品、服务其卖方市场的地位消失，受市场和技术的驱动，产品生命周期不断缩短、需求变幻更加频繁，日益激烈的竞争环境使得企业吸引新顾客的成本提高，然而通过与目标顾客结盟，对于培养提高顾客忠诚度满意度，降低营销费用、节省交易成本都有着突出的紧迫性。
2.营销安全及信息不对称的要求
迈克尔·波特指出决定企业盈利能力的根本因素是产业吸引力，并以一种结构化的环境分析方法即“五力分析”来剖析产业吸引力的竞争规律。我们认为企业同目标顾客结盟，设置顾客转换的情感壁垒，就像防火墙一样，并至少可以阻制新进入者、降低潜在替代品威胁、弱化顾客侃价能力三个方面，从而提高营销运作的安全性。
营销活动中产生的信息流对企业、顾客而言都是不对称的，企业不完全了解顾客的信息，顾客不完全了解企业及其提供的产品、服务的信息，企业与顾客互动中产生的信息流时而偏向于顾客，时而有倾向于企业，因此同目标顾客结盟，是双方都获得相对完全的信息内在要求。
此外，站在目标顾客的角度，顾客也希望自己受到重视和礼遇，愿意享受老顾客老主顾的优惠，所以同目标结盟对产销双方都是有利的。试想，如果家乐福考虑到自己的营销安全和营销环境的变化，还会在香港采取那种“鱼死网破”的竞争策略吗？
（二）与目标顾客结盟的形式
企业同目标顾客结盟的形式是多种多样的，这既取决于双方联盟的期望、联盟的动机，也受双方客观因素的制约。实践中相对成熟的形式如包括零售业中的会员制，零售企业，通过直接或间接收取一定数额的会费以吸引并维持特定消费群。例如荷兰的万客隆、美国的普尔马斯特和沃尔玛的山姆会员店都是世界著名的会员制商店，在我国北京、广州、上海等大城市也都有了分店。国内许多商家也开始纷纷学习、效仿这一形式。
制造业中的传销制。依据企业层级制的原理，通过制定逐级晋升的奖励制度（契约式协调），使消费者在利益驱动下，与企业建立长期联系，组织内的顾客要接受传销企业的契约安排，其身份不再是纯粹的消费者，而兼为传销企业的经营者。典型的例子如国外雅芳、安利正是通过传销制与顾客结盟，从而实现各自的利益。
服务业中的俱乐部制。以独特兴趣小组为纽带，能满足人们的特定的兴趣和需求，如高尔夫球俱乐部、各种健身俱乐部；航空服务中针对老主顾的“常旅客计划”；近年来，我国流行的各种优惠卡等都是俱乐部制的表现。
试想，如果家乐福能够和其在香港的目标顾客成功结盟，并采取积极措施维护盟友，提高其忠诚和满意度，那么也就不会在短时间内败走香港了。
（三）与目标顾客结盟的约束
与目标顾客结盟并非适合于任何情况，当企业传统上一直采取间接的很长的营销渠道，那么采用和目标顾客结盟应该慎重，象烟酒糖茶等低值易耗品通常都采用密集分销而面对相对分散的目标顾客，此时与目标顾客结盟的动机则应该是间接的战略意图。
从上述关于同目标顾客结盟的形式可以看出，这一新的营销联盟形式更多的是适用于服务业，这主要是由服务运营的特征决定的。詹姆斯·A·菲次西蒙斯指出服务运营具有“顾客参与消费过程、服务的易逝性、服务的无形性、服务的异质性”五大特征。正是因为顾客参与消费过程并且服务的生产和消费同时发生，所以和目标顾客结盟水到渠成；正是因为服务无形、随时间消失，所以制造业中常见的产销联盟（制造商和销售商）、R＆D（研究与开发）联盟在服务业中难以实行；而且服务的异质性也恰好体现了市场细分的客观基础——消费需求的多样性。
要尽量增大同目标顾客联盟成功的概率，企业必须对联盟进行系统的设计，对管理进行科学的规划，同目标顾客联盟过程中，应该重点考虑以下因素：如企业应正确评估建立成功联盟的需要和能力。联盟的预期收益是什么？联盟能实现企业的目标吗？其他的战略能否更好的满足目标？企业具备满足目标顾客需求的管理和资本资源吗？