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优胜劣汰——是自古以来考核的目的和结果，“黜退其幽者，升进其明者”（出自《书·舜典》），我国父系社会后期对氏族管理者的考核已开始秉承这一原则。而绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，其意义远不止于淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导的作用。
无论以怎样的形式出现，绩效考核都无法完全消除它引起的被考核者的焦虑、紧张甚至反感，所以在企业管理中，绩效考核往往是“最难啃的一块骨头”。尤其在小企业中，把握好绩效考核的“尺度”尤为重要。
小企业绩效考核的特点
小企业，即指规模在80人以下，业务部门较为简单、实力也较弱的企业。小企业的人力资源工作比起大公司简单得多，员工之间和各部门之间的沟通比较容易，但并不意味小企业可以忽略人力资源工作。小企业中，人力资源管理有很多特殊性。
首先，小企业的领导者是“大管家”，种种权力集于一身，他的行为方式和领导风格基本上决定了企业的风格。企业领导人的个人色彩比较浓，往往缺乏制度观念，对下属的业绩评价具有主观性和随意性。这并非因为领导人目光短浅或管理修养不高，也是由企业初创期的特点所决定。
第二，在小企业当特别是民营企业中，由于规模小、实力弱，以业务为战略核心是企业生存的必须，所以完全以业务量或销售额衡量员工绩效，至于其他方面，如员工对企业文化的认同，员工的职业道德修养以及自我学习和提升的能力都可能被忽略。
第三，小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面沟通。加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，人情味较重，而理性味道淡一些，在绩效考核中容易出现不客观的现象。
第四，由于小企业的制度和流程不完善，加之企业在激烈的竞争中又要随时应变甚至进行大的战略调整，总在变化中生存，所以类似目标管理等先进管理方法很少能在小企业中推行，也使得绩效考核难以有据可依。
第五，现代企业绩效考核的目的不仅仅是检验员工的工作成果，更重要是帮助员工找到工作中的不足，及时调整以提高绩效。但小企业的中层主管乃至高层管理者往往难以做到这一点，以业务为中心占去了管理者的大部分精力，无暇顾及下属的绩效改进。
现有绩效考核法在小企业中的运用
现有的绩效考核方法大部分是引进国外研究和实践的成果，主要有以下几种：
第一，目标管理法。其核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标等。
此方法普遍用于对专业人员和管理人员的评价，被世界上一些大的集团如通用电气采用。由于目标管理法需要用清晰的语言界定任务，若在小企业中完全照搬有一定难度，因为小企业的特点之一就是处于不断的变化中，业务的突发性和市场机会的转移都不可能完全按照预期进工行，所以应有选择地运用目标管理法，如在常规职能部门，可以制定相应目标并按计划执行。
第二，360度反馈。它是一种全方位的评价方式，让管理人员、同行、客户、供应商或同事及被评价员工自己填写有关问卷调查表。360度反馈克服了传统评价的单向性，更能客观反映被考核者的绩效、品质及其它。
为了保证评估的真实性和公正性，有实力的大公司都会聘请第三方即专业咨询公司做考评，在人、财、物的投入上较大。同时360度评估涉及较多的层面，程序多、周期长，小公司应谨慎采用，以免公司在正常业务都无法进行的情况下，在此投入过多精力，又无法取得好的效果。小企业人员较少，上下级之间、员工之间沟通都很容易，也彼此了解，一般没有必要进行360度考核。
第三，文字叙述评价法。要求评价者以文字叙述的形式描述员工绩效，对所涉及的话题给出指示。这种方法的缺点是由于评价者不同，文字描述的长度和内容会有极大差异，评价者的写作技巧也会影响评价，所以这种方法仅适用于标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价。一般在向上一级推荐员工时，在可测量性的绩效考核表后可附带着文字叙述的评价。在小企业中可适当采用此方法，但必须有更客观的考核方式与之结合。
第四，图表等级评价法。采用这种方法时，考核者应根据工作量、工作知识、出勤率、团队合作等要素对员工综合评价，包括数字排列和文字描述两种方式。无论在何种企业运用，图表法有一个共同缺点，即难以制定评价的要素和表单，不同评价者会对同一项文字描述有相异的理解，而且对评价标准的确立也会意见不一。所以企业在运用这一客观性较强的评价方法时，需要在评价标准的制定和选择上仔细斟酌。
第五，关键事件法。这种方法要求评价者对发生的事情进行书面纪录，这些事情应是说明导致被评价员工令人满意和令人不满意的绩效的工作行为。关键事件法的缺点也是对客观标准的定义模糊，首先对关键事件的定义容易产生歧义，不同的人会有不同理解，应与其它方法结合运用。在小企业中，主管最容易用关键事件法来判断员工业绩的优劣，某项重要业务或某个关键的商务谈判很可能成为评判员工能力的点。但对关键事件的判断还是带有片面性，因为环境在不断变化，这次失误并不意味着下次失败，同样，此次成功也不能说明足以应付所有的情况。
把握绩效考核的“度”
一些小企业有强烈的科学管理意识，专门请咨询公司设计考评体系，代价不菲，员工也为新制度的出台终日惶惶，但结果往往不尽如人意。要么是考评体系千篇一律，不适合企业具体情况；要么体系过于复杂，根本无法执行，非但没达到预期效果，反而造成了负面影响，员工会认为公司的管理变革只是纸上谈兵，打击了积极性。
所以对小企业务而言，既不能令考评过于复杂，又不能没有科学的程序和制度，这之间需要把握“度”。“度”应该包含几种平衡关系：第一，平衡考核制度的周密性与考核程序的明了性；第二，平衡考核内容的全面性与考核指标的重点性；第三，平衡考核工作的长期性与公司变化的时间性。
首先，无论制定何种考评制度，都要避免“书本制度”或“完美制度”。制度不是快餐，只要一次性消费，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，但也要斟酌程序的易行性，这直接关系到考评的实施效果。太“完美”的制度会难以执行，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到、时间紧凑，平均每月进行一次考评，各种考评加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。完善的考评系统固然很理想，但小机器装不了大零件，制度的设计一定符合公司实情。对于小公司，完全可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。
其次，对小企业而言，绩效评估的作用应更偏重于激励。结合绩效要制定相应的薪酬体系，让考核结果直接与员工的绩效挂钩，当员工看到考核带来的好处，制度的推行才能顺利。这里还需要准确把握考核内容的全面性和考核指标的重点性。指标的设计体现了公司的导向，小公司考核指标中的业务指标，譬如销售额、利润、客户拓展、市场占有率等占有的权重尽量大些，而一些个人素质、能力、价值观方面的软指标权重则可小一些，但也必须有所体现。
第三，由于小企业时常处在变化中，绩效考核的内容和指标体系不能一成不变．要反映企业的重点和变化导向。但考评制度在一个战略时期内又应保持稳定，因此小企业可借鉴一些比较科学的管理方法，结合实际情况利用。譬如把目标管理的理念纳入绩效考核体系，将业务或能量化的指标运用目标管理法进行考评，在考核期结束时只对目标的完成情况加以检验，而其它软指标则可以用传统量表的形式进行考评。推行目标管理时，领导者应在员工心中牢固树立以目标为导向的管理意识，将公司远景具体到各部门的目标，然后具体到每位员工。这样考评依据才能具体化，员工对自己的工作也有了明确的期望，公司相关的人力资源管理也会更顺畅，如上图：
第四，一定要进行考评后的面谈。有的小企业主管认为，考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官僚”。绩效考核的功能之一就是帮助指出考核期工作中出现的问题和不足，指导员工修改工作计划，提高工作效率。所以，考核后的面谈不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。小企业可以根据自身特点，采用不同面谈方式，如果时间紧业务忙，也可抓住与员工进行业务沟通的空隙，了解员工对绩效评估结果的想法，随时掌握他们的工作状况。
第五，做好公司领导人的说服工作。在小企业中，任何制度的建设和变革最强的动力还是来自公司领导人，所以要让他认识到，不能只依靠印象、靠关系来评判员工绩效，公平的考评制度对公司成长必不可少。
第六，做好制度设计前的宣传和动员，建立考评监督机制。推行考核前应进行充分调查，使员工认识到绩效管理的必要性，并且有清晰的职位说明书作为工作参考，亦可让员工看到公司制度革新的决心，营造良好的制度建设和学习氛围。倡导考核面前人人平等的原则，杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有特殊标准，加强执行力度。
总之，针对小企业管理特点，其规模、技术、实力上都处于成长期，复杂且成本高的管理系统可能不太适合，所以评估系统的宗旨应该是重效果、重可行性。它的制度设计、考核方法应该以小企业的实际情况为出发点，尽量做到实用、高效，切忌复杂而不实用，或千篇一律地“e”化。
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