论柔性领导影响力网络，本文主要内容关键词为：柔性论文,影响力论文,领导论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、柔性领导影响力网络概述
1.柔性领导影响力网络的提出
“领导意味着影响人行为的变化”(Leadership implies influencing change in the conduct of people)(J.B.Nash,1929)，这一经典定义已被人们广泛接受，这充分地说明了领导就是一种影响力。但是，传统领导更多地将领导影响力理解为权力影响力，特别是基于职位权力的影响力。现代领导理论权威加里·尤克尔等人(Yukl and Chavez,2002)从现代领导理论的视角重新诠释了领导的影响力，指出领导是影响他人理解、同意什么需要做和怎样有效执行的过程，以及推动个人和集体努力达成目标的过程。领导的影响力是领导者有意无意改变客体（人、物、过程、策略）的结果表现。[1]事实上，这表明领导职位权力影响力的弱化过程已经成为现代领导理论研究的必须加以重点关注的问题。
柔性领导知识经济时代技术进步和组织发展的产物，与传统领导不同柔性领导更多使用非权力影响力实现其领导意图，这意味着柔性领导不能完全依赖传统的领导行为模式实施领导行为，建立符合知识型组织需要的柔性领导行为模式已经成为柔性领导理论实现与组织领导实践“接轨”的前提条件。
影响力是柔性领导行为的核心，柔性领导通过不断提升非权力影响力的范围、力度和时效，实施其领导行为，以实现组织目标和愿景。“当柔性领导影响力与组织目标一致时，柔性领导影响力价值的实现过程也就是组织社会资本的增值过程。”[2]柔性领导通过社会资本对组织资源的进行整合，这种整合能力体现在整合过程中由于社会关系网络的作用柔性空间①不断扩张，不但进一步提升了柔性领导的组织资源整合能力还同时提升了组织领导的影响力。在柔性空间和领导影响力的相互作用下组织领导的有效性得到了提升。
柔性领导影响力的实施和提升不是依赖领导权力而是依靠组织社会资源和领导的社会资本整合能力，其中社会资本的整合是其根本，社会资本在组织内外直接表现为社会组织网络，柔性领导凭借其社会资本整合能力提升其影响力，具体说就是依靠组织内外的社会资本网络扩展其影响力，凭借其影响力提升社会资本整合能力。我们可将这一过程中的这种网络称为柔性领导影响力网络。
所谓的柔性领导影响力网络是指柔性领导与网络成员之间的关系和这些关系所形成的影响力的总和。柔性领导影响力网络承载和传递的是柔性领导的非权力影响力，随着柔性领导影响力的提升影响力网络不断拓展，这为柔性领导社会关系网络的拓展提供了条件，而柔性领导社会关系网络的拓展同时也是柔性领导影响力网络的拓展过程。
柔性领导影响力网络是柔性领导影响力和社会关系网络互动的产物。笔者认为，柔性领导影响力网络与柔性空间有着直接的联系，柔性空间的拓展过程就是柔性领导影响力网络的扩张过程；柔性领导影响力网络是柔性领导能力的重要组成部分，拓展柔性领导影响力网络是柔性领导行为的重要组成部分。
2.柔性领导影响力网络的运行机制：齿轮传动机制
在影响力网络中，网络成员间的协作是通过相互间的互动行为，而非权力和命令，柔性领导也不例外。影响力网络中每个成员都像一个齿轮，网络成员间的互动行为类似于齿轮间的咬合，齿轮在持续的咬合过程相互影响实现影响力的传动，接受影响的网络成员行为的变化又会与其他网络成员发生行为互动，从而实现影响力的传递。在影响力网络中，柔性领导行为的效果不是取决于其权力的大小，而是决定于其影响力的范围和程度，即在网络中与柔性领导发生直接和间接互动的网络成员的数量和接受影响的程度。柔性领导通过影响力网络实现领导目的的基本手段包括通过自身影响力对网络成员施加直接或间接的影响和对整个的影响力网络施加影响两种途径。
3.柔性领导的影响力网络特征
柔性领导的影响力网络是组织社会关系网络的组成部分，是柔性领导影响力与组织社会关系网络互动的结果。影响力网络与其他类型的社会关系网络的区别在于影响力网络中交换与传递的是柔性领导的影响力。
柔性领导影响力网络是一种隐性网络，影响力本身是无形的，只有在其促使人们的行为发生改变时才能表现出来，但影响人们行为改变的因素的往往是多元化的，影响力很可能仍处于隐性状态。另一方面，和权力不同。在组织中领导的影响力由组织中的隐性知识构成的，其交换与传递也是通过隐性知识实现的。
柔性领导影响力网络产生于柔性领导与组织成员的互动过程是一种交互性网络，在影响力网络中柔性领导只是网络中的一个节点，依靠其吸引力通过网络成员的互动实现其领导意图。柔性领导和网络成员同样能对影响力网络施加影响，在一些时点上有可能一般网络成员的影响力大于柔性领导的影响力。
在互动过程中影响力是相互的，在柔性领导对网络成员施加影响的同时其他网络成员也对其领导施加影响，这不但提高了网络成员的参与意识和心理感受还有助于提高柔性领导的决策质量，特别是这种互动有助于形成平等、协作的网络文化氛围。
持续的相互影响逐步形成组织内领导与组织成员间的柔性领导影响力场域，在场域中由于柔性领导自身的吸引力和柔性领导同时与多个组织成员互动促使其影响力的提升的机会远远多于其他组织成员，这些决定了影响力场域中柔性领导具有比其他网络成员更大的影响力，而这导致柔性领导影响力的进一步提升。
柔性领导影响力网络是一种人性化网络。影响力网络的缔造与开拓者——柔性领导就是后现代人本主义领导者。后现代人本主义认为人本主义与实现组织目标的有效性并存，强调“人性”与效率的紧密联系，将人性与科学、竞争与协作看成是不可分离的整体，实现这些领导理念在客观上需要以组织内生的伙伴关系和信任机制取代对抗对立。
柔性领导影响力网络具有时滞性的特点。影响力网络存在两种时滞性，一是影响力从网络成员发出到产生具体的效果需要一定的时间；二是影响力在通过网络成员间进行传递的过程中存在时滞性。
从某种意义上说，柔性领导影响力网络是组织社会资本网络中的一种，我们完全可以利用社会网络分析的方法对其进行研究。本文将借用Nahapiet和Ghoshal(1998)社会资本的结构性维度(structural dimension)、关系性维度(relational dimension)和认知性维度(cognitive dimension)的三维度，来分析柔性领导影响力网络。
二、柔性领导影响力网络结构性维度分析
柔性领导影响力网络结构性维度关注的是网络成员之间联结(ties)的所有形态和网络成员能否在此结构中占据一个有利的位置(position)；关系性维度是指社会联系(ties)中的内容，突出研究根植于相应的社会网络中的内容。例如，共享规范、信念、价值观和信任等(Adler & Kwon，2002)[3]；认知维度是指在社会网络中，促使所有个体行为的表现能够一致，具体表现为各方对事物的共同态度、看法和解释的一致，包括共享价值观、共同愿景、共同语言(shared language and code)和共同叙事(shared narratives)等的一致。
对偶关系（二元关系）是柔性领导影响力网络最基本的组成单位，严格地说，对偶关系来自于柔性领导与网络成员的互动过程，从两个个体之间互动情况来看，对偶关系存在着对称性(symmetric)对偶关系和非对称性(asymmetric)对偶关系。对称性对偶关系是指两个个体之间存在着具有双向互动或互惠关系(reciprocal relationships)；非对称性对偶关系是指关系仅单方面存在，不存在双向互动或互惠关系。由于柔性领导凭借非权力影响力实施其领导行为，柔性领导影响力网络中同时存在两种对偶关系。由于柔性领导的领导理念和其所处的组织情境，柔性领导影响力网络的对偶关系应以对称性对偶关系为主，即对称性对偶应成为影响力网络对偶关系的主流。
柔性领导通过倡导与促进网络内的互惠交换行为以拓展影响力构建网络，但影响力网络并不拒绝有时甚至鼓励非对称性对偶关系，这是因为柔性领导主导型对偶关系是形成对称性对偶关系的前提，在组织社会交换中领导的主动行为促使网络成员参与交换过程，从而逐步形成对称性对偶关系。网络成员主导型对偶关系是在对称性对偶关系的基础上网络成员被有效激励主动参与组织管理，主动对组织领导施加影响，这是柔性领导有效性的体现。
影响力网络中柔性领导与网络成员间的对偶关系存在递进关系，我们可以将其归纳为影响力网络对偶关系发展的三个阶段。如图1所示。
图1、柔性领导影响力网络对偶关系发展的三阶段
柔性领导是影响力网络中的一个节点，在网络中柔性领导和其他网络成员是平等的互动关系，但柔性领导凭借其影响力和社会资本整合能力在网络中又有其特殊性，主要表现在三个方面：
一是柔性领导影响力网络成员之间的关系既是一种关系，也是一种资源和能力，由组织节点之间的联结能够形成无形的关系资源，在组织中这种资源被动员而成为组织的社会资本。柔性领导具备的社会资本整合能力使其能够通过组织网络调动更多的组织内外资源，这使得柔性领导在影响力网络中具有了更高的资源位，这使其所在的网络节点对其他节点的吸引力提升，加强了柔性领导在影响力网络中的节点的重要性。
二是柔性领导影响力网络是组织内各种不同网络之一，而每个组织成员都同时是多种和多个网络交汇的节点。柔性领导的组织角色多元化促使其在多个组织网络中占有相应的节点位置。虽然，柔性领导未必在每个网络中都处于中心位置，但柔性领导凭借其影响力和社会资本整合能力能够使自身所在的网络节点所交汇的关系网络多于其他网络成员，这使得柔性领导所在的网络节点的“质量”和连接的资源量，大于其他组织内成员。即柔性领导所在节点整合的资源量大于其他网络节点，导致网络中柔性领导的吸引力大于其它网络成员，吸引力的不断提升促使柔性领导逐步靠近和占据影响力网络的中心位置。
三是柔性领导是组织的代表有更多和组织外接触的机会，而作为组织决策者也在客观上要求柔性领导与组织外的关系数量远远大于组织其他成员，柔性领导是组织成员与组织外交流的重要桥梁，因此，与其他组织成员相比柔性领导有机会占有更多的结构网，这样，柔性领导所在节点的“质量”又得到了进一步的提升。
由于影响力网络中每个节点对其他节点的吸引力不同，资源整合能力不同，造成其在整个网络的影响能力不同。影响力网络中每个节点凭借其在影响力网络中重要性不同构成了该节点对其他节点在影响力方面的“势能”，由于这些节点的影响力高于其他节点，它们在影响力网络中有可能成为“中心节点”。根据柔性领导影响力中心的情况对柔性领导影响力网络进行分类（见表1）。
通过柔性领导影响力网络结构性维度分析，可以发现拓展柔性领导影响力网络是柔性领导目标的重要内容。柔性领导的社会资本整合的范围和整合能力发展方向直接决定着柔性领导影响力网络的范围和扩张的方向。从网络结构角度来看领导影响力网络拓展的路径有以下四种路径（见图2）：
一是领导拓展型：柔性领导通过发挥自身影响力直接吸引组织内外成员加入影响力网络。
二是“圈内人”拓展型：柔性领导影响网络内核心层的员工，使之成为“圈内人”，再通过“圈内人”的影响力拓展网络。
三是中心拓展型：柔性领导直接影响其它影响力网络中处于中心的成员，对其形成影响力并吸引其带领自己所在的网络加入柔性领导影响力网络。
四是渗透拓展型：柔性领导所在的影响力网络的成员包括柔性领导对其它影响力网络成员形成影响力，当越来越多的该网络成员被吸引，接受其影响时该网络成为柔性领导影响力网络的组成部分。
图2、柔性领导影响力网络拓展路径示意图
柔性领导组织成员的对偶关系形式、网络中的位置、中心性以及网络拓展决定了柔性领导影响力网络的形式、网络中信息沟通方式，网络发展的潜力。由于人们对影响力的网络的路径依赖，它还会影响到组织人际关系的方式继而对组织文化构成影响。影响力网络的结构性维度是柔性领导行为决策的重要依据。
三、柔性领导影响力网络关系性维度分析
柔性领导影响力网络的关系维度是指网络成员经由长期的互动，所发展出来的个人关系形态，通过这些持续不断的人际关系，人们可以达到其社交、认同和声望等社会目的。关系维度的主要概念包含信任与值得信任(trust and trustworthiness)、规范与制裁、义务与期望、身份识别与认同。与结构性维度相比，关系性维度更加关注影响力网络的质量和内容。
网络的质量和内容决定于网络成员的意识、行为和这些意识、行为在网络中互动的方式和互动的结果。也就是说，柔性领导影响力网络的质量和内容取决于网络成员的参与网络的意愿、行为和在网络中互动的方式。柔性领导吸引、选拔团队成员的能力和网络文化建设水平构成影响力网络关系质量的基础。
对偶关系是柔性领导影响力网络质量管理的基础。对偶关系的质量是指在一个特定的社会网络情境(social network context)中两个具有对偶关系的网络成员带着各自拥有的品质、期望，对社会网络情境的评估与反应，经过长时间的重复互动与适应过程，而逐渐形成的一种关系结果。
对偶关系的质量包括三个方面的要素：一是网络成员自身的品质(attribute)；二是随社会网络情境而展现出的行为(behavior)；三是重复互动(interaction)的机会与内容。这三个方面的要素都直接影响到对偶关系的质量。
在实践中，人们往往根据网络及网络成员的特点，采用组织宗旨、目标、价值观、认知(cognitions)、态度(attitudes)、人格特性(personality)和能力等表面易于观察的属性进行关系人口统计分析(relational demography)，以说明这些组织的个体属性如何影响组织间对偶关系质量和互动行为(Riordan,2000)。[4]
根据理性行为理论影响力网络成员的行为受到网络成员对其网络行为的态度和其评定其行为价值的客观标准相关，柔性领导需要从提升网络成员对其行为获得效果及其效果价值的信心；网络成员对影响力网络对其预期判断；网络成员试图获得影响力网络认可的意愿的强度等三方面入手才能从根本上实现对影响力网络对偶关系的管理。
从根本上看决定网络成员行为的三方面是网络成员对影响力网络，特别是影响力网络的中心——柔性领导的信任和柔性领导对其行为的预期的理解与接受程度。
网络成员的不同的信任关系会直接影响网络成员的行为，进而影响组织效益。影响力网络的存在与发展依赖于网络成员信任，网络成员对影响力网络和柔性领导的信任程度是柔性领导决策的“上限”。柔性领导与网络成员之间的人际信任，特别是柔性领导对网络成员的信任是形成和提升影响力网络对偶关系的基础。组织成员的信任倾向受到其个人价值观和组织文化双重影响。
在网络成员信任网络的基础上，为了得到影响力网络的认可与接纳，网络成员必须努力按照组织的预期行动。这样，形成了网络成员与网络围绕信任的良性互动，在这一过程中网络成员和组织的效益都得到了提升。上述的互动过程形成网络成员普及的信任基础，而这种信任基础对于社会资本的组成十分重要(Coleman,1988)[5]。
为了建立、保持和提升网络成员对影响力网络的信任，影响力网络和柔性领导的必须建立网络成员对影响力网络的良性预期。影响力网络是组织社会网络关系的一种，网络成员在影响力网络中实现其社会交换，与经济现象相反，社会交换理论中的利益没有一个明确的价格在一定程度上作为交换的数量信号，同样的无法衡量回报。这些造成了社会交换理论倾向于人在责任、回报和信任方面的感觉。[6]因此，经济交换理论着重于外在的利益(extrinsic benefits)，社会交换理论是着重于内在的报酬(intrinsic rewards)[7]社会交换理论重视的是互惠(reciprocity)、相互节制(mutual forbearance)及信任(trust)等概念(Nooteboom,2000)[8]，这些正是网络成员对影响力网络预期的内容。
对偶互动关系仅仅就单个的个体来说是没有意义的，必须要在两个个体之间互动中才能进行相应的分析与判断。因此，互惠、互动、互利是人们在网络中行为的特点。网络成员往往不是根据具体的个体及其行为而是根据网络行为规则和人们遵守规则的意愿对其网络合作伙伴的互动行为进行预期。网络成员间的互动规则和网络成员对规则的遵守程度成为网络成员网络行为预期的根本依据。
从某种意义上说，柔性领导影响力网络可以视为社会关系网络中的一种遵循社会交换的规则。西方学者Graen和他的同事(Dansereau,Graen,& Haga,1975; Graen &Scandura,1987)基于社会交换理论，将企业主管与其部属间的互动关系称为“领导者与部属的交换质量”(Leader-Membcr Exchange Quality)。社会交换的内容除了物质的利益外还包括心理的奖赏，如地位、忠诚感、和赞许。他们认为，由于任务需求的关系，主管与不同的部属分别发展不同的对偶关系，而这些对偶关系则遵循不同的规则。这些社会交换的规则是指处理网络成员间的各节点关系，解决各方在网络协作中的矛盾，实现网络成员间关系整体控制、协作与沟通，提高组织效能的制度性规则。
从组织领导角度来看，社会交换的规则在影响力网络中表现为人际关系特别是组织领导与网络成员间关系的惯例、规矩和大量的潜规则。影响力网络中不同成员间对偶关系的信任的程度、人际沟通的方式、网络成员的角色扮演、网络成员在网络中的嵌入方式等都是社会交换的规则的具体表现。
图3、柔性领导影响力网络关系质量与柔性领导影响力关系图
如图3所示，网络成员的质量、行为和网络成员对与影响力网络的预期决定了影响力网络对偶关系的质量，在影响力网络成员间对偶关系的自组织活动中柔性领导凭借其社会资本整合能力实现其领导意图，并在这一过程中提升其影响力。我们可以用尤克尔对于领导功能的总结概括柔性领导网络关系质量管理。“领导是一个影响别人的过程，领导就是影响人们自愿合作以达成群体目标。”[9]
四、柔性领导影响力网络认知性维度
柔性领导影响力网络认知性维度是指在社会网络中，促使所有个体行为的表现能够一致，具体表现为各方对事物的共同态度、看法和解释的一致，包括共享价值观、共同愿景、共同语言(shared language and code)和共同叙事(shared narratives)等的一致。西科勒认为认知性维度是双方或多方之间共有的表述、诠释和涵意所形成的资源(Cicourel,1973)[10]。
从某种意义上说，柔性领导影响力网络认知性维度表现为组织成员所共同遵循价值规范，而这种价值规范集中表现为网络成员决策的参照系、心智模式和认知风格。
心智模式是根植于人们心中，影响人们了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、价值观、信仰、观念或图像、印象等。心智模式是指根植于组织成员个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则，是主体在实践基础上形成的模式化和相对稳定的思维定势与思维框架，是潜移默化地渗透、积淀、凝结并固定在组织内部所形成的人们意识中的思维定势、共享思维模式，通过有意识或无意识的形式外化于人们的行为、决策、认知和评价活动。心智模式突出的是隐性知识产生的认知过程。
在一些组织中，心智模式被组织成员广泛共享。在具有共享的认知氛围的组织专业团队中，组织团队成员心智模式的发展受到了组织成员的认知风格(cognitive style)的影响。[11]在知识型团队组织成员认知方式对心智模式的影响更加突出。摩托罗拉公司执行总裁罗伯特·加尔文(Galvin,1996)认为，我们正处于一个心智时代，组织应重视知识管理，并将其最终深入到智慧管理阶段。[12]
存在于知识型组织中的影响力网络也一样，从影响力网络形成发展的过程来看无论是网络的形式还是网络关系的质量都是网络成员互动行为的直接结果，而网络成员的行为都受到其认知模式的支配。
霍金森(Hodgkinson,1997)研究发现，一方面组织成员倾向于形成共享的心智模式；另一方面，由于组织中不同团队的工作环境对信息加工有具体的要求，各团队成员形成了与工作环境信息加工要求相匹配的认知风格，在心智模式方面表现出较多的一致性和共同点。[13]这就是说，对工作环境信息加工的要求不同，认知风格就不一样，不同的团队就具有不同的心智模式。
在影响力网络的认知模式管理中柔性领导面临两方面的挑战，一是在网络中建立符合组织目标和愿景的认知模式；二是处理在网络中不同团队的认知模式的“兼容”问题；三是网络拓展过程中认知模式的推广问题。
影响力网络是一个开放的网络，其认知模式是网络成员，特别是影响力网络的领导者——柔性领导认知模式自组织的结果。
大量的研究发现，个人在工作方式和决策活动中体现出来的认知风格可分为适应性认知风格和创新性认知风格。
适应型认知风格的个人倾向于在已有的参照系中进行单环学习，希望把事情做得更好，可能在组织没有学习其心智模式之前，他就已接受了组织共享的心智模式，完全根据组织心智模式认可的方式进行工作和决策，显然这不利于组织心智模式的改善。而创新型认知风格的个人喜欢对已有范式提出挑战，喜欢探索以不同的方式做事情，换言之，他们更喜欢进行双环学习，在决策活动中则不一定完全接受组织共享的心智模式，而是喜欢进行超越组织心智模式的尝试。这虽然会经历一定的碰撞，但对组织心智模式的动态发展是有益的。
施罗德(Schroder，1989)研究了创新型认知风格和适应型认知风格对组织心智模式的不同影响。他指出，如果组织管理者的认知风格是适应型，他们就会致力于适应和维护组织已有的心智模式，就会致力于在组织已有的框架中提高生产力和工作效率。不过，虽然组织的工作效率很高，有时却难以对技术变革和所面临的竞争采取积极有效的应对措施。如果组织管理者的认知风格是创新型，情况就不一样了。创新型管理者会积极探索现有组织范式之外的各种发展可能性和机会。当然，如果组织太具创新性，就会对在已有工作范式中提高工作效率关注不够。理想的模式是使组织中具有不同认知风格的人之间保持平衡，以便形成能够确保组织成功的心智模式。组织中不同的工作团队根据其工作中的信息加工需要，易于形成相似的心智模式。[14]
在影响力网络心智模式管理中，基于所秉承的领导理念和所处组织环境，柔性领导力求达到不同人和不同组织认知风格之间的平衡。
五、结论
柔性领导影响力网络是柔性领导和影响力网络成员的互动空间；柔性领导实施领导行为的平台；是柔性领导实现其领导意图的媒介；是柔性领导拓展其影响力的必备手段；是柔性领导展示其领导理念的“看板”。从本质上说，柔性领导影响力网络在组织领导领域实现了组织对人的替代。
柔性领导提升其影响力不再依靠权力巨大，而是依靠网络巨大，在影响力空间的拓展中柔性领导的权力得以提升；柔性领导考虑问题的出发点不再仅仅以所在组织为单位，而是跨越组织边界以影响力网络为单位进行领导决策，这使得柔性领导的决策的范围和质量高于传统领导；以影响力网络为平台柔性领导实现其领导决策的手段从个人扩大到网络，网络的互动代替了单纯的个人行为、整合网络资源代替了依靠个人智慧使柔性领导的有效性达到了提升；在影响力网络中网络成员通过网络形式、关系质量和认知模式的提升而实现自身行为的“升级”，网络成员不再笼罩在权力的阴影下，网络成员的精神得到解放，这进一步提升了柔性领导行为效果；在影响力网络的作用下，柔性领导所在组织与其他组织关系发生了变化，影响力网络使组织间相互作用不再是以“点”为单位，而是以“面”的方式，这提高了组织间协同的效率、提升了协作的质量。
注释：
①柔性空间是柔性领导理论中理论空间，由柔性领导资源整合和应变能力构成，具体由垂直整合能力、水平整合能力和应变能力构成，柔性空间是衡量柔性领导能力的重要内容。