摘要：国际电站EPC项目竞争激烈，国际环境复杂，EPC总承包在承接项目的同时，项目风险也慢慢的突显，做好国际EPC电站总承包项目风险的识别与管控工作，能够从根本上确保项目稳步推进，实现项目价值。
关键词：国际电站EPC项目;项目风险;风险的识别与管控
1.设计阶段风险分析
1.1设计机构确定的风险
EPC电站总承包项目设计方案复杂，设计资料繁琐，接口点较多，一个综合的设计院对项目设计的整体把握将对设计质量和图纸审批进度都会产生较大影响，在设计机构的选择的同时，还要考虑到项目业主以及业主咨询师对设计机构的意见的影响，这将对以后方案审核和图纸审批都有积极作用。
1.2设计标准风险
设计标准的差异将会对设计方案产生直接影响，进而会影响到工程成本的变化，尤其是对一些国际标准与当地标准相结合的方面，设计标准与材料标准的选择方面，做到方便设计、优化设计、成本最低。
1.3材料选择风险
设计材料的选择，必须要与当地的施工工艺和环境相适应，图纸设计的部分材料要在项目当地易于采购，成熟施工，实现设计与当地的施工密切一致。在项目设计初期，需要在当地进行全面、有效、准确的考察，对相应材料的类型、价格、厂家等方面的信息提前完善，做好设计的同时也为后期的采购奠定基础。
1.4设计审查风险
设计审查主要是基本设计和施工图设计阶段，业主咨询师对方案以及图纸的审查，设计审查的风险主要体现在业主咨询师对方案以及图纸的审查时间以及方案的批准情况，业主咨询师对图纸审查时间过长以及升版图纸较多，将会直接到工期和进度的进展。所以，在项目执行前期，需要和业主咨询师确定一个有效的图纸审批流程，对审批时间和意见反馈以及批准要求合理确定，提高图纸的审批效率。
1.5技术风险
项目重要的技术方案必须进行技术方案的分析、对比，做到设计的最大优化。如何与设计机构共同完成设计方案的优化确定，是总承办商完成的首要任务，在做好设计管理的基础上，充分发挥总承包商的技术力量，在有必要的情况下寻求第三方的协助，做好重大方案的设计优化工作，实现项目设计方案最优，成本最低。
2施工阶段风险分析
2.1施工管理风险
施工管理风险因素是总承办商在施工阶段对工期、质量、安全、环境方面的总体管控能力。项目施工阶段的管理能力是项目实施过程实现项目目标最关键的阶段，此阶段是在按照EPC合同的基础上依据设计成果进行项目实施的关键。
2.2设备材料运输风险
项目所在国的材料运输风险，主要是指部分材料设备从国内运输的过程的风险，主要体现在相关材料设备在国内生产的时间、海上航运的时间、在项目所在国港口清关时间的确定，要确保项目稳步推进，有序衔接，必须在做好设计工作的前提下，对相关设备材料的运抵现场在时间上准确把握，保证在施工过程中前后工序的紧密衔接，确保施工安装工作有序进行。
2.3施工组织策划风险
施工组织策划的风险主要体现在当地施工组织方案的策划以及劳动力资源的策划和管理方面。施工方案策划以及劳动力资源的组织管理直接影响到项目的安全、质量、成本和工期，必须从管理层的丰富经验和技术过硬出发，确保施工组织方案的合理性，然后通过有组织的劳动力管理，进行高效施工。
2.4施工条件风险
施工条件的风险主要体现在施工进场运输道路、施工用水、施工用电等方面存在的风险。施工条件的优劣会对施工工期和成本产生直接影响。首先根据EPC合同的要求进行分析施工条件的提供方，如果属于总承包方的范畴，需要对当地电网和供水等外部条件进行调研，提前策划，避免影响现场施工。
2.5项目资金运作风险
项目资金运作的风险，主要体现在EPC总承包商项目的资金整体稳定运作过程中，一方面要从业主方取得工程款，另一方面要支付给承包商的施工款项。要确保项目稳步推进，EPC总承包商必须在施工过程中，对施工进度与施工进度款对接，确保进度推进的同时，同步协调各方的资金运作。
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3调试运行阶段风险分析
3.1性能保证达标风险
性能保证风险主要体现在，机组效率、机组出力、排放要求、热耗、厂用电等指标是否达到EPC合同中性能保证值的要求，性能保证值的达标直接决定了电站能否顺利移交业主。要完全达到EPC合同性能保证值要求，必须在设计阶段，系统的设计、设备的选型计算要全面、准确，并在调试和性能试验时，准确记录外部条件可能对性能保证值产生的影响，进行保证值的合理修正，达到EPC合同对性能保证值的要求[1]。
3.2调试运行风险
调试运行风险主要体现在，一方面，调试阶段，在一定的管理体系下，受到调试运行人员调试水平和能力的影响，对机组运行产生事故的可能性；另一方面，电厂移交给业主之后，由于业主运行人员对新建电站系统和设备的掌控能力有限，造成后期运行事故的可能性。调试运行阶段，必须首先建立完善的生产管理体系，有效地协调各部门、各技术人员，同时定期进行有针对性的培训，实现调试运行工作的有序进行。
4风险应对策略
4.1评估项目自然环境与社会环境的风险，确认项目的可操作性
在合同谈判阶段就要进行项目自然环境和社会环境风险的评估，尤其是在招投标阶段遇到的风险，总承办商要能够正确识别和规避风险，进一步分析确认项目的可操作性与后期的执行可行性。
4.2加强设计管理工作
EPC电站总承包项目，设计工作较为系统和复杂，辐射范围较广，设计管理工作要进行合理、科学、有效的推动设计工作，加强设计管理控制工作，充分保证设计质量的前提下，整体上优化设计工作。
4.3标准化作业管理流程的建立
EPC总承包商在项目的每一个阶段都要建立系统的标准化管理流程，标准化作业管理流程的建立，将会对系统的工作方案和管理流程能够条理性的解释和说明，确保工程项目在施工过程中井然有序。更加强了施工过程的专业化，提高工作效率，增加安全系数，全过程确保项目在确保工期、成本和安全的前提下稳步推进。
4.4健全的组织目标管理
组织管理就是通过设计组织机构，规定组织中相应岗位和人员的职责和权利，来实现组织目标的管理过程，海外EPC总承包项目风险的控制需要合理准确的进行组织和管理。组织机构的设计考虑到整个项目分包控制管理的需要，全过程实现项目的目标管控，实现项目玩不推进。组织机构要从设计分包、采购分包、施工分包、调试运行等组织设计需求，进行全过程有效控制。
4.5加强团队管理
国际EPC项目工期较长，涉及面较广，组织有效的团队管理能够及时识别和规避相应的风险。项目实施需要团队的密切配合，加强团队建设，从项目开始就需要对团队的设计进行考量，合同谈判阶段，项目开发团队的选择与配合，建立一支高效、稳健的团队，实现项目投标过程的全面、准确。合同执行阶段，要建立与项目实施匹配的团队，保障项目的技术、质量、安全和进度满足要求，在合同终止阶段，要有相应的团队进行项目收尾和合同关闭工作，完成项目移交[2]。总之，项目的全过程，每一个阶段都需要有稳定、高效的合作团队进行有效执行。
4.6明确绩效考核管理
EPC总承包商需要制定完善的绩效考核管理制度，通过提升个人、部门和组织的绩效，调动积极性，实现项目目标。通过对参与本项目执行的个人、设计机构、分包机构建立一套与考核评估相对应的奖励机制，形成一种积极向上的环境，充分发挥主观能动性，淘汰落后氛围。只有全面的调动各方面的主观能动性，加强各参与方的责任心，全面管控项目全周期的的风险，实现项目全过程风险识别和管控。
4.7建立项目经验总结的反馈、存档流程
通过相关风险识别和控制过程，及时的进行风险管控的经验总结，体现得一些项目控制成果，做好成果的记录和反馈机制，能够为类似项目提供行之有效的指导和借鉴，提高类似项目的风险识别和管控能力以及效率，进一步提高安全、进度、质量和技术的指标控制。
5结束语
EPC总承包方对项目风险的识别和有效防范能力是实现项目目标的关键，在项目的全过程管控过程中，提高项目风险的识别和管控能力，不断完善风险的管控体系，才能在日益激烈的国际竞争中实现项目的价值目标。
参考文献
[1]贺其，海外电站EPC项目的风险分析[J]。中国高新技术企业。2016，（14），184-178.
[2]吕冠珠，丁荣贵。管理知识型项目团队面临的挑战[J]。项目管理技术，2009，（6），17-20.
论文作者:曹毅
论文发表刊物:《电力设备》2018年第23期
论文发表时间:2019/1/2
标签：项目论文; 风险论文; 阶段论文; 电站论文; 图纸论文; 业主论文; 团队论文; 《电力设备》2018年第23期论文;