物流企业如何应对电子商务的挑战，本文主要内容关键词为：物流企业论文,如何应对论文,电子商务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、电子商务对物流企业的挑战
电子商务对物流企业都形成了哪些挑战呢？一般认为是速度，是个性化客户服务，是降低服务成本，是建立供应链联盟等。但是，对我国绝大多数处于转型中的传统物流企业来说，现在谈论要应对这些挑战似乎为时过早，那么，电子商务对转型中的传统物流企业所提出的挑战又是什么呢？要弄清这个问题，必须对数字技术是如何用于企业商务活动的过程进行分析。
用过程的观点来看，电子商务不仅仅是一般意义上的网上交易活动，而是用现代信息技术进行电子化商务管理的过程。从纯技术的角度来看，电子化商务管理活动就是信息的收集和处理以及信息的传递和分配，即商务活动信息化。所谓商务活动信息化，就是用数字或数字组合来反映企业运营的基本特征及其变化。当企业的经营状态发生变化或偏离预定轨道的时候，信息系统就会捕捉变化、记录差异、分析结果并发出信号。当然，由于企业的运行状态处于不断的变化之中，所以对企业运营的管理实际上是一个实时监测和控制的过程。
为了实现企业运营状态数字化的要求，首先必须进行业务流程的重组，即根据各种约束条件规范业务流程；其次是对连续的业务流程进行功能的模块化分解，即根据各个环节的功能要求进行岗位职能分析；然后是用一系列的数字组合即评价指标体系来反映这些功能模块的运行状态和彼此间的联系；第四就是将企业的运行状态与设定的标准状态进行比较分析并得出管理信息；最后是对企业的运行状态作出调节反应。ERP（企业资源计划）或BPR（业务流程重组计划）等系统集成商所做的工作实际上就是把企业的商务活动信息化的过程。
由此可见，电子商务对物流企业的最根本的挑战来自于它对物流服务过程信息化的要求。
物流服务过程的信息化要求企业基础管理的规范化。基础管理水平的高低将直接关系到物流企业在电子商务环境下是否能够生存的问题。
提高基础管理水平不仅仅是建立健全规章制度的问题，而且是一项企业改造的系统工程。主要的工作至少包括这样几个方面：积极培养物流服务的想象力；选择适宜的市场定位；制定适宜的服务战略；选择适宜的客户服务标准；对物流服务过程进行有效的监测等等。下面，将着重讨论这几个方面。
二、培养开放的物流服务想象力
物流的本质是服务。为制造商的产品生产和营销提供服务，为最终用户的产品可得性提供服务，为供应链的组织协调提供服务等等。为提高物流企业的服务水平，首先必须培养企业开放的物流服务想象力，确立主动的服务意识。
主动服务的一个显著特征就是与客户一起研究和开发适宜的物流解决方案。包括为了实现双赢与客户一起研究市场开发计划，一起进行市场调查，一起商定服务标准，一起开发物流技术，一起分享服务信息，一起承担服务风险等。
实际上，除了要有服务的意识，还要有服务技术手段的支持，如北方国际运输公司为客户代理一批不同直径的球磨铸铁水管的海运业务。为了提高仓容的积载率，降低运费，决定将不同直径的水管套装。但在海运过程中如何防止水管的水泥内衬不被磕碰却是客户最关心的服务要求之一。港口最关心的是吊装的安全性问题。制造商关心的是套装的技术问题。因此，降低运费的问题就转变成为一系列的技术问题。为此，该公司聘请了技术顾问并与客户、制造商、港口和船公司共同制定解决方案，同时协调目的港卸货事宜。水管的制造商还自制了套装水管的专用设备。结果是北方国际运输公司通过物流服务的精心组织，为客户节约运输费用达50万美元。
再如美国的Welch's公司发现，它的客户HEB公司由于业务快速增长导致其分销中心发生拥堵，就与HEB公司一起来商定解决的办法，还先垫出资金对问题进行调查并收集数据。最后，双方决定改变货台和托盘的结构，共同承担有关的费用，并同意分享有关信息。方案实施的第一年，Welch's公司的销售就增长了25%，制作新托盘的费用和运输成本只是稍有增加。
物流企业服务意识主动性的另一个重要标志就是看它是否具有从物流服务供应商向供应链管理商转变的强烈愿望。即看物流企业在面对客户需求而自身资源有限时，是否能够积极地在市场上寻找其他合作伙伴，延伸供应链，整合市场资源为客户服务。是否能够主动的去了解供应商的供应商和客户的客户的商务活动过程和运作要求，以至在物流服务的渠道结构发生变化的时候，为客户设计新的物流解决方案，建立新的市场竞争共同体。这当然需要供应商、物流企业和客户之间在共同的目标市场开发方面保持深度的信息沟通。显然，电子商务条件为传统物流企业向供应链管理商的转变提供了有效的技术支持。
实际上，真正能够让物流企业确立服务意识的将是残酷的市场竞争，只是企业如果能够自觉地认识到这一点并早一步采取适宜的措施情况会好得多。
三、选择适宜的物流服务领域
选择适宜的服务领域就是重新进行市场定位。物流服务市场的覆盖面非常广泛。这一方面是由于物流是跨边界的功能和组织活动，另一方面是因为不同货品有不同的服务技术要求，再有就是客户的需求千差万别。所以，大量中小型物流企业参与物流服务市场的运作并融入全球物流服务体系存在着无限的机会。
仓储和运输是最基本的物流服务活动。仓储的扩展可做增值加工也可以做中转服务，运输的扩展可做多式联运或门到门服务。仓储和运输的不同形式的整合可以发展出配送中心和分拨中心。服务和市场之间还有货代、船代、咨询等中介。这些中介和制造商或仓储运输企业的整合又可以发展为物流服务管理商。电子商务的商业环境更为全球供应链的组织提供了技术手段，因此网上物流服务市场（相当于网上物流服务交易所）和服务供应商应运而生。
对许多传统物流企业来说，在重新进行市场定位的时候往往面临一个盘活资产的问题。它们总希望能够在现有储运资产的基础上发展物流服务，但常常事与愿违。最根本的原因在于现有服务资源是非市场化配置的。而物流服务的需求是高度市场化的。宝供物流公司的服务网络建设在一开始就是根据大货主宝洁公司的市场营销战略来配置的。简单来说就是宝洁公司的货销往哪里，宝供物流的服务网点就设在哪里。虽然重新按照市场需求来配置现有资源难度比较大，但市场机会却是客观的存在。
一般来说，物流企业在选择服务领域的时候，主要应掌握以下几个原则：“不熟不做”的原则、“集中一点”即专业化服务的原则、“客户是上帝”的原则、“重点客户，重点服务”的原则、“延伸服务”即服务品种创新的原则、“精益求精”即服务技术创新的原则。
四、制定适宜的物流发展战略
企业在确定物流服务领域以后，必须制定相应的物流发展战略作为企业运营的纲领性文件。
1.明确制定战略的依据
企业自身的服务资源优势并不等于它的市场竞争优势，因此就不能够作为制定物流服务战略的基本依据。实际上，能够作为制定物流发展战略基本依据的是市场。虽然发达国家的现代物流企业或企业的物流服务系统已经呈现出资源整合和业务整合的趋势以及表现出技术密集和资本密集的特征，但总体来看我国的物流服务业市场还远远没有成形，物流服务供需双方的运作基本上还处于初级阶段的低水平。因此，市场的基本特征就表现为：开发需求的潜力巨大，进入的门槛较低和竞争的激烈。这个市场特征应当成为传统物流企业制定物流发展战略的基本依据。
2.明确物流发展战略的伺服性
无论从哪个角度看，物流发展战略的功能都是支持和保障，是服务于企业总体经营发展战略和市场营销战略的。也就是说，独立的企业物流发展战略往往是不存在的。
一般来说，企业的物流发展战略是这样产生的。首先必须有一个总体的经营发展战略目标，然后是作为支持系统的市场营销战略。在市场营销战略的总体框架内又发展出企业的物流服务战略。因为企业物流服务战略是直接服务于市场营销战略目标的。但是，随着企业的市场营销战略越来越表现出客户需求的拉动特点，即市场竞争越来越表现出服务竞争的特点，企业的市场营销战略和物流服务战略越来越表现出相互融合的趋势。在电子商务条件下，由于企业的物流服务系统将直接面对客户，甚至于已经与客户的生产制造系统或采购订货系统联网，这种融合的趋势将由于技术手段的不断完善而加速，进而使得市场竞争表现出供应链竞争的特点。
对于那些为特定的客户做第三方物流的企业来说，它的物流服务战略如果说有的话，实际上也常常“不是”它自己的，而是客户的或者是根据客户的要求制定的。在电子商务条件下，这种特征会越来越明显。因为它们往往已经与客户建立了市场开发共同体或市场竞争战略联盟，本身已经深度的融入客户的经营活动之中，它所提供的物流服务往往是客户定制的，它还可能与客户共同使用或开发一个信息系统以便分享即时的信息，彼此的业务管理触角已经不同程度地介入对方的经营运作系统。一句话，它的经营运作实际上已经成为客户总体经营发展战略的一个外化的支援系统。比如为麦当劳提供第三方物流服务的HIVA公司，它的仓库里使用的捕鼠器只能从麦当劳的指定供应商那里采购；捕鼠器在仓库里摆放的位置和距离必须按麦当劳规定的标准；捕鼠器的监测频度和报告都必须按麦当劳的规范执行。所以要做好第三方物流服务供应商，必须仔细地研究客户的经营发展战略，甚至与客户一起来制定共同的发展战略。如果说还有它自己的服务战略的话，那只能是在满足客户服务标准的前提下，使服务成本降到最低。
对于那些以特定货品的物流服务为市场定位的第三方物流企业来说，它的发展战略必定会表现出明显的行业发展战略的市场特征。如集装箱物流服务供应商的发展战略必定要与港口的发展战略密切相关；做电子元器件分拨的物流企业的发展战略就与信息产业的发展战略密切相关；等等。这时，物流企业的发展战略将以与特定货品相关行业的发展战略为基本指针。
3.选择物流服务发展战略
迈克尔·波特教授在他的名著《竞争战略》一书中曾归纳出三种基本的企业竞争战略类型：成本领先战略，别具一格战略和集中一点战略。这对物流企业同样具有现实的指导意义。
如果企业选择的是成本领先战略，那么，它的物流服务战略的基本定位应当是向客户提供标准化的服务。包括物流服务品种的相对稳定，服务水平的客户认同，服务程序的简捷规范等。
如果企业选择的是别具一格战略，那就意味着企业选择了创新服务作为企业的发展动力，所以它的物流服务战略的基本定位应当是对不同的客户实行差别化服务。包括服务品种的不断创新，服务手段的不断创新，服务水平的不断创新，以及为满足客户的特殊需求向客户提供量身定制的服务。
如果企业选择的是集中一点战略，就意味着企业选择了专业化服务。这时，它的物流服务战略的基本定位应当是为特定的客户提供专门的服务或为特定的货种提供一般的服务。
相对而言，在物流服务领域要有效实施差别化服务战略的难度比较大。虽然这类服务对成本的敏感性比较小，因而利润率比较高，但是对物流企业的研发能力、经营理念的开放性和组织结构的弹性以及资本实力等都有很高的要求。
现实的来看，实施标准化服务战略或专业化服务战略可能更符合我国物流企业的实际情况。其中，专业化服务战略应当成为物流企业的首选战略。理由如下：(1)可以同时集中成本领先战略和别具一格战略的优点。(2)有利于推动我国经济形态的工业化进程。即分工协作体系的发展和完善。(3)有利于提高客户服务水平。这是企业服务资源集中化的必然结果。(4)有利于物流服务的供需双方建立长期的合作关系，并为建立某种形式的利益共同体和战略联盟创造条件。(5)市场形象特征明显，有利于服务品牌的市场认同。(6)有利于传统物流企业迅速的向供应链管理企业的转变。因为已经建立起来的战略联盟本身就可以作为构造供应链管理体系的核心环节。
当然，对那些混合控股公司或企业集团来说，实施专业化物流服务战略即建立专业化物流服务体系将首先意味着集团内部物流服务的专业化管理。
五、商定适宜的客户服务标准
要确定适宜的客户服务标准首先应当弄清楚客户的真正需求是什么。客户的真正需求就是客户认为在服务过程中最重要的东西。比如，做鲜活商品的客户最关心的就是速度和运输条件；做零售的客户最关心的就是存货控制和补货条件；做高价值货品的客户最关心的就是货物的安全性；工业客户最关心的是交货期、订货周期和订单完成率以及缺货替代条件；最终用户最关心的就是订货的方便性、付款的灵活性和退货条件等。还有一个几乎所有类型的客户都可能最关心的就是订单处理的方式和效率，包括订货的便利性和答复的时间等。这是客户服务和客户满意的第一个界面。因此，在确定客户服务标准的时候，同样存在战略选择的问题。一旦确定了客户服务的战略重点，服务资源的配置就应当向这些重点集中。
电子商务为企业与客户之间进行广泛的一对一的沟通创造了条件。企业可以在互联网上与广大的潜在客户进行互动式交流，共同商定适宜的服务标准，实现双赢。如美国一家名为Owens & Minor的医疗器械分销商就不仅在网上与客户一起商定服务的标准，而且，与客户一起商定服务的价格。该公司还开发了一个基于物流服务活动的成本监测系统，当发现客户在一个星期内6次小批量采购时，就会帮助客户设法把采购次数降到2-3次，一般也不增加客户存货水平。这样不仅降低了公司的配送和搬倒成本，也节约了客户的内部搬倒费用。所以说，真正适宜的客户服务标准是物流企业与客户共同商定的。这实际上就为企业实行客户价值管理(CVM)建立了基础。
必须指出，我国物流产业和物流企业的发展缓慢，除了传统体制的原因以外，缺乏科学的、系统的和独立的市场调查以及客观的、完整的和通畅的信息沟通是一个重要的原因。虽然互联网技术在我国已经有了快速的发展，但至少目前的市场调查工作仍然会主要依赖传统的市场调查方法。不仅是行业协会、学会、学术研究机构或独立的市场调查中介应当积极的承担起这个责任，物流企业自身也应当从财政上和操作上积极支持和参与这种市场调查。当然，信息共享也必须有制度的约束。
六、对物流服务过程进行有效的监测
对物流服务过程进行有效的监测是控制物流服务过程实现服务战略目标的唯一手段。要实施有效监测，必须做到以下几点。
1.选择适宜的监测指标
客户服务的绩效测定指标体系可以按照客户服务过程的三个阶段来划分。在售前服务阶段包括向客户报送货单，销售代表访问客户频率，对客户存货水平的监测，向客户提供咨询的次数等。在售中服务阶段包括订货的便利性，收到订单后的答复时间，给客户的信用期限多长，对客户询问的处理，配送频率，订货周期，订货周期的可靠性，准时交货率，发货延误率，紧急订货的处理能力，订货满足率，订货情况信息反馈，订货跟踪能力，延期交货比例，可得性或供货率，发货短缺率和产品替代率等。在售后服务阶段包括发票准确性，退货或者调剂情况，货物损毁情况，包装物回收情况等。
实际上，物流企业会根据客户服务标准有选择地测定其中的几项。比如最常用的测定指标在售中服务部分。其中最常用的又是准时交货率，订货满足率，订货周期及其可靠性等。实际上，售后服务部分的发票准确率，客户投诉率和用于改善企业基础管理的发货运输成本，服务能力利用率等都是经常使用的测定指标。
在电子商务条件下，对订单处理过程的有效监测将变得越来越重要。因为这个过程将决定客户是否放单，所以要求企业具有快速反应能力。服务系统的信息可得性也将成为过程绩效测定的重要指标，否则服务全程的监控就会失去时效。另一方面，过程绩效测定工作本身对企业与供应商和客户的互动要求越来越高。许多服务过程的测定需要供应链成员企业共同来商定并完成。所以，供应链成员企业共同建立一个基于网络的服务竞争情报体系不仅是可能的也是必要的。
2.选择适宜的监测手段
除了选择适宜的绩效测定指标以外，还要选择适宜的物流服务过程监测方法。有资料表明，先进的信息技术手段已经用于进行服务过程监测。常用的有互联网方法(INTERNET)，电子数据交换方法(EDI)，基于服务活动的成本核算或成本管理法(ABC/ABM)，物料需求计划或分销需求计划法(MRP/DRP)，仓库管理系统法(WMS)，运输管理系统法(TMS)，企业资源计划法(ERP)等。其中最常用的是电子数据交换方法和物料需求计划或分销需求计划方法。但是由于EDI方法使用成本相对比较高，所以越来越多的企业计划利用互联网来进行物流服务过程的绩效测评工作。这也从一个侧面反映了电子商务环境对物流企业经营运作的深刻影响。
对许多处于转型中的传统物流企业而言，对服务过程的监测可能才刚刚起步，也可能还在使用人工的方法。但有所监测总比没有监测要好。Motorola就是用报告单从测定计划交货期与客户期望交货期之间的差异开始的。
3.对服务过程的监测要持之以恒
长期的服务过程监测不仅对外能够改善客户服务，而且对内能够为加强企业基础管理积累资料。但是不要指望一下子就能够对所有的服务过程都进行有效的监测。正确的做法应当是从一个服务过程或一项物流活动开始，然后逐步完善和扩展。关键是要持之以恒。
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