试论企业隐形质量损失的控制及管理，本文主要内容关键词为：试论论文,损失论文,质量论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全面质量管理的推行和《质量法》的实施，提高和保证了企业的产品质量。但另一方面，一些单位和职工为逃避质量对各种考核的否决，以及对其实行的经济惩罚，又采取了相应的对策行为。其对策行为的结果，是不可避免的会大量地产生隐形质量损失。在一些管理松懈、散乱的大中型机械加工企业里，这种现象尤为严重。其隐形质量损失的价值，远远大于公布的质量损失指标若干倍。这是一种严重的转移性质量损失，是企业成本中的一个巨大“黑洞”。它吞噬了企业的财富，腐蚀了职工的质量素质，使得企业全面质量管理流于形式，国家的《质量法》名存实亡。其最终是导致企业质量大堤的崩溃。这是一个整体管理系统的质量素质问题。能否对零部件从投入、生产、检验、滞留和库存等几个环节实行严密的控制管理，这是把住隐形质量损失的关键，也是弥补其管理漏洞的有效途径。
一、对投入过程的控制管理
在机械加工产品从投入到产出的全过程中，投入过程所产生的隐形质量损失所占比例相当大。因为在这过程中，不光有本身环节管理缺隐造成的隐形损失。还有其它如生产、检验、滞留及库存等环节产生的隐形质量损失，也会集中反映到投入过程中。故此，有许多的对策行为正是选在了投入过程中的管理缺口上。工厂储备的原材料和毛坯，历来是那些企图逃避质量损失惩罚者们最佳选择的目标。譬如：非计划指标的补料，无计划补缺件，手续不甚严密的工废、料废补件计划，非正常的、来自权威方面的投料指令，等等。这些尽管都有可能是事出有因的，但是弥补了计划上和产量上的不足，无形中却增大了投入的成本。造成了不必要的转移性损失。因此，只有对投入实行严密的控制管理，才能为企业控制质量的隐形损失把好第一关。
1.建立相互制约的投入账卡。投入部门和负责投入的管理人员除了建立必要的投入台帐之外，还要根据工厂年度生产计划指标大纲，理清排列出本部门控制产品投入的期量关系。在每期每批的投入中，以此为标准。对上制约生产计划下达部门；对下限制毛坯车间或生产车间。一旦发现不符合工厂生产计划指标和超期量标准计划或补料申请单，一律予以拦截，待查清原因，经主管领导批准才能给予投发。同样，生产计划下达部门也应建立起对投入部门和下面各车间的投入计划控制台帐。对各种补料申请单严格审查，以防止补料投入中的混水摸鱼。并经常对投入计划进行检查、对帐，以制约其盲目投入。各车间在计调管理上，要针对产品的生产工艺路线以及班组、机台、个人，建立起相应的投入帐卡和交接手续。这样，不仅堵住内部管理上的漏洞，也能及时弥补、纠正外部相关单位的管理失误。
2.把住原材料、毛坯投入关。很多大中型企业的钢材利用率的水份很大，要杜绝质量损失钻这个空子。对原材料投入，既要依照规格大小尺寸，又要把住重量大小关。不给人以任何余额可取。截剩的边角余料全部过秤入库。保证其总重量减投入重量等于余留重量。对毛坯料投入，要按件计数，并随交接票卡运行，逐级交割，当面点清。不同批次的投入要标有不同的标记。尚不需投入车间的毛坯，应一律入库入帐保管。并建立严格的库管制度，阶止丢失。有的工厂为减少库房和周转工序，把毛坯转移到车间现场存放，是不足取的。它等于是为质量损失的转移提供了取之不尽的储备，其损失就可想而知了。
3.控制盲目补料。补料，是最容易让人做文章的一关。应安排业务能力和责任心最强的人员把好这一关口。对工废、料废的补料计划，不光要有生产部门的指令计划，还必须有质管部门的处理意见，方可予以补料。被盗，丢失等补料，要有相应管理部门的处理意见，才能受理。对人情补料，有压力和权威方面的补料指令要坚决顶住，并反馈到上级有关部门和领导。此外，在月底要将各种补料情况及其价值，分类汇总交报到主管厂领导和主管部门及质管部门。下情上达，不给图谋不轨者留下可乘之机。
二、对生产过程的控制管理
质量是干出来的。大量的隐形质量损失也正是产生于生产过程中。尽管全面质量管理针对这一过程中的把关、控制、考核、惩罚，实行了最严密的管理和约束。但还是在部门之间，环节之间，衔接之间，显而易见地暴露出了缺憾和空隙。在这其中，不光有一些人做尽了手脚，更有一些单位领导为逃避质量超标对单位实行的挂钩考核或经济惩罚，对质量损失心安理得地采取了各种各样的“艺术处理”，或授意下面做种种“人工手术”。把质量的损失暂时遮掩或转移了出去。其结果，不仅是加大了企业的隐形质量损失，败坏了企业质量风气，还为出厂的产品和用户留下了更大的质量事故隐患。这里面，有领导的素质水平和管理问题，也有职工的素质和职业道德的问题。对这一过程的控制管理，难度大，难点多。要求参予其中管理的各级领导和管理人员，应具有良好的管理素质和强烈的责任心，尽责尽职地把好这一难关。
1.优化干部素质，严肃质量制裁。能否有效地控制住一个单位的隐形质量损失，其领导的素质和水平是关键。上梁不正下梁歪。在聘用一个单位的干部时，要着重考查其质量意识和质量素质。实际上，质量素质是一个企业干部的基础素质。一个质量素质极劣的干部，其它素质未必就会好。在这方面选好一个干部，就为企业纯洁了一片质量环境。上不行，下不效，就可为企业减少许多难以估量的质量损失。其次是质管部门和上级主管部门要有相应的监督管理机制。对单位的质量损失实行监控。经常性地组织联合检查或不定期的单独抽查。对一些易混淆作假的零部件要从投入帐直查至产出帐，实行监控把关。发现毛病或有领导出面搪塞的质量问题，要敢于一查到底。同时，在质量考核中，要增大对单位领导的质量考核的力度。对有弄虚作假和“艺术处理”行为的单位领导，除进行批评教育外，在处理上要从重从严，以警效尤。素质不行的，要斟情换岗。严肃质量权威一定要从领导做起，才能在企业里形成一种良好的质量风气和氛围。
2.强化现场管理，钳制“对策行为”。有一个敬业称职的单位领导，选配一批优秀的，精通加工工艺过程的班组长和管理人员，以控制生产现场的对策行为和质量损失。实践证明是一条行之有效的途径。钳制“对策行为”的对策管理有以下几种：①以票管件：计调人员和班组长要以用于工艺流程的大票和记录操作者作业的小工作票，从工件投入第一道工序起，就对工件的数量实行控制。在发放、工序间周转、送检等各环节中，均以票对件进行清点交接、签收、责任到人。以堵住借口被盗、丢失、损坏等物不抵帐的漏洞。②管、卡并举：加工过程中，除了坚持“三检”制度，还应根据实际情况制定出相应的行之有效的质量管理补充措施。有的企业选派有经验的老师傅做“技术质量指导”或“工序质量监督”，是个相当好的办法。他们既对加工中的操作进行技术指导，防止和减少了加工废品产生，又行使了工序质量互检的把关。并由他们在工序完工件上作标志，以保证不合格件决不出工序，减轻完工检验把关的压力。卡，就是针对那些操作者们常用的“对策行为”，制订防范措施和钳制办法。以下几种“对策行为”较为普遍：A.调包换料：即在产生废品后自找其它料或其它材质的料补齐数量。B.蒙混过关：即在产生废品和尺寸超差后不声张，采取瞒、哄、骗、换，钻空子过关。C.偷梁换拄：即盗用料废件换下工废的件。D.“人工手术”：即对工废或超差件进行私下修补，消除废品表象痕迹。卡住这些行为并不难。选配责任心强，实践操作经验丰富，熟悉工艺流程的老师傅把关就能做到。他们对付这些“小伎俩”轻而易举，这里不再赘述。③标、本兼治，在敢管敢卡的同时，还要在职工的质量思想教育，质量违纪违法的行为意识上下重药。标、本兼治，才有可能真正增强质量意识，强化质量素质。针对调包换料、蒙混过关、偷梁换柱、人工手术等违纪违法的行为，要敢于硬碰硬。可分别采取废品曝光、废品展览等形式进行耻辱昭示，警示职工，并根据行为的轻重、性质、制订严厉的制裁措施。
3.堵漏补洞，严格制度。丢失和被盗一直是企业隐形质量损失的一个大籍口和大缺口。这中间有真有假，其中大多数被上上下下作假的调包者改制或弥补了报废件，或直接成了报废者搪塞蒙混的借口。所以，必须对此采取相应的限制管理，消除彼重此轻的管理误区。①实行认赔制度。对属于人为原因和管理不善造成丢失和被盗，要按不同情况和性质制订出相应不同比例的认赔制度。直接和经济挂钩，使作假者照样难逃惩罚。②特殊物料，特殊管理。对稀有贵重的金属和物资，有必要实行专库密柜管理。在整个在制过程中也要保证人件不分离。在间隙和完工后，必须入库，使工件始终处于监控之中，不给人以空子可钻，减小不必要的损失。③加强内部治安保卫。要承认，很多企业里除了厂大门和围墙，内部机构和部门之间的治安保卫是极差的。这无疑为顺手牵羊和别谋它途的人提供了便利。只有内外通力合作，才有可能堵住这个漏洞。
三、对检验把关过程的控制管理
质量检验把关本不需在此赘述。但在运作中确实在许多涉及深层辐射管理的环节和衔接上，出现了管理的脱档和盲点。给一些人留下了可乘之机，致使许多隐形的质量损失恰恰出在了质量检验部门中。这不能不引起人深思和重视。
1.返修件的管理。返修件管理不善，给人留下许多可钻的空子。一些本已报废或超差难以修复的件，检验人员迫于单位压力和人情面子，不负责任地乱开返修单。单位或个人则利用返修单搪塞遮掩有关查询，然后通过时间来淡忘人们的记忆，最后或报失或在年终盘查中作假盘亏损，使其自然无形地消亡。以达到躲避惩罚的目地。对此，质检部门必须制订严格的管理措施。实行票物跟踪，限定返修日期，进行必要的终结制度，以减少不必要的隐形损失。
2.废品、料废件的管理。很多单位里把废品、料废件不当一回事，随意堆放。有的单位则职责不清，生产部门不管，检验部门也不管。其实很多车间或个人正好钻了这个空子。大量的“调包换料”，“偷梁换柱”、“艺术处理”的行为都出在这个环节上。有的单位里居然出过一个料废件竟被反复调换过多次的奇事。因此，加强对废品和料废件的管理和处理回收，是消除隐形质量损失非常重要的一环。首先要划清职责，而且由检验部门管为最好。责任到人，对废品、料废件除打废品标志外，应设临时库间存放，贵重金属要装柜进行管理。并根据库存量情况，定期进行票物相符的清场处理回收，断绝调换源。
3.质检队伍的强化管理。要把好关，就得有能把好关的人。有的单位从学徒工培养质检人员是欠妥的。对质检把关必须配备精通加工工艺，熟悉操作过程，对企业责任心强，有一定质量素质的人担任质检人员。对经常出现技术质量判断失误的人员，要换岗换人。对弄虚作假，放“人情关”的检验人员要严惩不贷。必要时要坚决更换人员把关。只有这样，才能有效地防范那些做“人工手术”或“艺术处理”的件蒙混过关。当然，另一方面对各级领导横加干涉检验把关，甚至施加压力的不正之风，要坚决地狠刹。要切实解决不少企业中存在的检验难当，腰杆不硬的问题。并赋予质检人员应有的地位和权威，以保证质检的把关、监控、制约作用。
四、对滞留和库存过程的管理
零部件在生产运行过程中的滞留空隙也是万不可忽视的一环。象毛坯、原材料的提前投入、内部工序间待周转、跨车间或外协件集装待发、完工件交检待入库，等等。很多丢失，偷窃、调换，正是发生在这片刻间。因为这是谁也难以查清责任的片刻。所以，对这些零部件加强管理或实行库存管理，是非常必要的完善措施。只有这样，才能为控制隐形质量损失的一条龙管理划上一个完整的句号。
1.坯料、原材料的滞留。这里是指提前投入生产现场的滞留件的管理。条件好的企业是决不容许无计划性的提前投入，以免造成生产现场的管理混乱。条件不具备的企业里，车间要制订弥补措施。设立必要的车间现场库存管理（或称二级库），并严格实行收、发料制度。保证投入、产生要相符。
2.半成品、成品的滞留。对半成品件和成品滞留件，车间要在现场库中辟出区域管理。并根据不同件的规格，配制相应的集装周转箱或周转车，以便于运转、存放和管理。当工序件、跨车间件、外协件、以及完工待交的成品件经检验合格后，又不能立即转出车间的，即由操作者或周转工集装入库存放。这之间，操作者，周转工与库管工，都要有相应的交接手续、保证出入相符，消除空隙中的隐患和损失。
3.库存与盘查。现场库除了按正规的库房管理外，它还要接受车间或工段的计调人员的指令和管理。库存每天的收发，必须制表，并在当日送达计调人员。使计调人员能及时了解和掌握库存坯料、原材料、半成品、成品的动态情况。此外，还应根据产品明细建立起和车间计调运行台帐相吻合的零部件收发台帐，以记录零部件运行、滞留的痕迹。半年或年终要对现场库进行盘查。清理无计划、超计划和多余的滞留件。清查亏缺件，要据票一查到底，弄个水落石出。要做到帐物笔笔有结，件件有终。为杜绝生产过程中的隐形损失完善地把好最后一关。
以上所述，仅是我们在控制隐形质量损失的管理工作中的一些摸索和体验、难免偏颇。隐形质量损失毕竟多是游遁于企业质量管理控制之外的质量损失。所以，情况尤其错综复杂，涉及关系多、管理难度大。要把企业的质量控制和管理提高到一个更高的层次，尚需各层管理人员不断地在管理实践中探索、补充、完善。