印度企业国际化四大战略，本文主要内容关键词为：印度论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国际化早期，印度新兴企业的竞争优势主要集中在国内市场的生产设备和资产。随着这些企业国际化程度的加深，它们的竞争优势逐渐较少依赖国内的基础，甚至可能将注意力转移到与西方跨国企业相似的领域，比如如何最好地管理跨国企业、如何平衡国际一体化、标准化和本地化等。
印度新兴企业国际化的战略主要有四种：成为本地最优者、成为低成本合作伙伴、全球兼并者和全球先行者(见表1)。
战略一：本地最优者
这一战略主要有三个特征：
第一，优势来源于根据印度市场特点而优化的产品和流程。
印度企业在设计产品时，需要符合新兴市场特定的两种特征：低收入消费者和不发达的软硬件基础设施。较差的基础设施要求产品必须格外耐用；低水平的售后服务要求产品可以由相对低层次的技工来维护。
第二，可以将优化产品和流程的能力扩展到其他新兴市场。
通过出口和当地化生产的组合，一个成功地优化了产品和流程的企业可以在其他新兴市场利用自己的能力。一般来说，最好的本地公司在自家的市场上会比西方跨国公司表现得更为优异，拥有一整套能力和竞争优势，可以在同样的低收入和软硬件基础设施不发达的市场上一展身手。
第三，企业在国外市场也会综合若干功能领域，比如设计、生产、营销、配送等。
表1 国际化一般战略的比较
遵循本地最优化战略的公司会涵盖价值链的若干环节，拥有自己的品牌。它们在国外市场的价值链范围比国内要窄。比如，一些企业具有规模效应的生产和研发部门都集中在国内，而组装、营销、配送以及售后服务都可以在国外市场复制。
并不是所有新兴市场的企业都具备优化产品和流程的能力，但大部分印度企业具有这样的能力。比如，制药企业在印度知识产权制度还比较薄弱的年代飞速发展；大多数印度IT企业建立于1970年代中期，那时候IBM这样的企业刚刚开始海外拓展。如今，印度最好的企业不仅在国内市场站住了脚，而且有足够的能力到海外市场发展。
遵循本地最优者战略的企业一般都向新兴市场发展，但有时候也会在发达国家的特定领域有所作为。
战略二：低成本合作伙伴
这一国际化战略利用印度的低成本优势，最显著的例子就是印度的服务业，比如IT支持、软件开发、研发外包、电话服务中心运作，以及许多其他形式的商业流程外包(BPO)和知识流程外包(KPO)。这种战略与本地最优者战略有显著不同。
第一，其竞争优势在于帮助海外客户最优化其产品和流程。
与西方企业相比，印度企业更能应对印度的大环境。然而，随着印度软硬件基础设施的不断改善，西方企业也会拥有在印度运作业务的经验，这些优势会慢慢削弱。因此，印度的低成本合作伙伴不再将其竞争优势完全依赖于印度特色或地理优势，而是开动脑筋去构建新的、有企业特色的优势，比如规模经济、高级的项目管理技能，并逐渐打造声誉和建立品牌。相对于西方跨国公司，它们还有后来者优势，例如组织结构没有历史包袱，能有效配置资源和简化组织文化及商业流程。
第二，国际化路径与本地最优者相去甚远。
本地最优者的主要目标市场是其他新兴经济体，而低成本合作伙伴将其服务锁定在发达国家，一般先向发达国家出口，然后投资，以提升客户服务，并通过收购具有高级技术或互补性资产(如客户关系和品牌)的当地企业来向价值曲线的上游移动。
第三，专注于价值链的特定环节
它们在幕后帮助海外的客户获得成功，但并不是设计、生产、销售、配送自有品牌产品的综合型企业，这是低成本合作伙伴的不利方面。但正因如此，其风险也小。通常这类企业的利润比客户更高，因为后者必须在研发、品牌、配送等方面承担投资风险。
印度企业的低成本合作伙伴战略，类似索尼、三星等曾经走过的阶段。这些企业起初都是欧美企业的供应商，仅仅关注价值链的一小部分(大多数此类亚洲企业关注生产，而印度企业关注服务)。当国内的成本逐渐上升时，这类企业会将一部分生产转移到其他低成本的国家，同时努力拓展价值链，上移价值曲线，最终拥有可以设计并销售自主品牌产品的能力。遵循低成本合作伙伴战略的印度企业也会遵循同样的路径。
战略三：全球(或区域)兼并者
全球兼并者是从国内市场开始起步，然后在其他新兴市场水平收购，最终在发达国家市场进行收购。实施这一战略的最好例子是一些非印度企业，如墨西哥的Cemex、中国的联想以及南非的啤酒厂商。在印度，这个战略的最佳代表是安赛乐—米塔尔公司。印度企业的全球兼并者战略基于一个事实：某些行业在发达国家的增长已接近成熟，但在印度等新兴市场却刚刚开始繁荣。印度这类企业拥有国际竞争的管理能力，某些行业(如钢铁、铜、铝等)企业的利润率和现金流与其他行业相比增长迅速，具备了海外收购的金融实力。此外，印度特有的两个优势，也使印度的这类企业如虎添翼。
规模优势。虽然印度比较贫穷，但与许多发达国家相比，它对某些产品的绝对需求较高。
低成本优势。印度的劳动力比较廉价，而且某些行业(如钢铁)的原材料价格也较低。
和本地最优者们一样，全球兼并者的生产和项目执行能力，以及在印度艰难环境下的运作经验，同样适用于其他的新兴经济体。但与本地最优者不同的是，全球兼并者的主要特征在于：竞争优势在新兴经济体和发达国家都适用，因此具备了向上游市场出口和投资的潜力，而本地最优者战略更加偏重新兴经济体。
这两种战略为何会有这样的差异？主要源自行业特定因素，尤其是产品和生产流程可以在国家间标准化的程度，而这种标准化并不需要考虑人均收入、工资及文化差异。本地最优者的局限在于，其产品和服务并不能简单地从低收入国家移植到高收入国家；而全球兼并者的产品(如铝、铜、钢铁等)和生产流程(如连续生产)在国家间并没有什么差别。还有一些企业(如饮料、耐用消费品、汽车零件或组装完成的整车等)，产品在国家间没有这么标准化，全球兼并者战略就比较难以成功。
在实施这一战略的同时，还需要关注发达国家中这些行业的企业所面临的困境。新兴经济体的企业繁荣、扩张，不断积累技术和金融实力，而发达国家的竞争对手们往往是保守的老企业，它们承受着历史包袱。20世纪前10年中期，大规模新兴市场(如印度)的强势企业开始收购这些欧美同行业的脆弱企业。
战略四：全球先行者
全球先行者，是在某一新行业或市场中开拓新全球业务的公司。这种先行者的地位，可能来自比其他企业更早地发现新商业机会，也可能来自采用新商业模式，甚至可能来自技术创新。将来会有更多新兴市场的企业国际化为全球先行者，尤其在中国、印度等大经济体。
全球先行者战略基于三个特定的国家优势：
庞大而迅速增长的国内市场，这是国际化的；
吸收、获得、融合并改进他人技术的能力，使企业可以全球化组合业务单元；
在某些领域的低成本优势。它与全球兼并者战略的关键区别是，后者同时在发达市场和新兴市场得到增长，而并非仅仅在新兴市场获得发展。而实施全球先行者战略的企业，并不是获得成功的后行者，而是全球新兴行业的先行者。
这种战略最终结果是能成就一家遍布全球、功能综合化而价值链分散化、拥有全球品牌和配送的企业。
多种战略的利弊
以上四种战略并非泾渭分明，一家企业可能同时采用多种战略。例如在多元化的塔塔集团，塔塔咨询采用低成本合作伙伴战略，塔塔汽车采用本地最优者战略，而塔塔钢铁和塔塔茶业采用的则是全球兼并者战略。Mahindra & Mahindra集团和Aditya Birla集团也存在类似情况。
单独一家企业为了给将来发展和国际化留下空间，也可能采用多种战略。比如印度Dr.Reddy’s实验室，一部分关注在印度和其他新兴经济体自有品牌的药品销售(本地最优者战略)；另一部分作为低成本合作伙伴，为海外制药企业提供研发服务；第三部分挑战美国领先制药企业的专利，希望能拥有半年的一般等同物独家销售期，或借此研发自有品牌的药品(全球先行者战略)；Ranbaxy也同时采用这三种战略，但内部的员工分配并没有如此严格；由Ranbaxy前CEO创立的GVK生物技术公司则只专注于低成本合作伙伴战略。
同时采用多种战略的公司，可能会导致内部混乱。Dr.Reddy’s的CEO如此评论同时采用多种战略的难处：“怎么才能同时成为一个模仿者(在一般业务上)和创新者(在研发新药业务上)？我们必须在短期利润和长期增长方面做好平衡。公司不能只专门投资在药品研发上而坐享其成，必须保证持续的回报。我们得经营好传统业务，但是，我们怎样才能做到与大型制药企业保持特许联盟(在药品研发业务上)的同时，又挑战他们的专利(在专门和一般业务上)呢？”
战略“移植”
虽然同时采用多种战略比较困难，但只要能清楚认识并处理好冲突，有时候就会产生正向协同效应。实际上，一家企业的战略会随着它获得新的生产能力而演变，也会随着环境的变化而改变，因此企业也可以先后采用多种战略。
图1 本地最优者和低成本合作伙伴的能力构建
企业可以引进技术来迎合国内市场，以此在价值链的某些环节建立规模、质量和专业品质，成为欧美企业的低成本转包商，即从纯粹的本地最优者战略转换到低成本合作伙伴战略。例如印度的IT/软件公司Wipro和HCL，制药企业Dr.Reddy’s和Cipla，汽车配件商Sundaram Motors和Bharat Forge都经历了这样的过程。台湾的宏基也是如此——从为台湾市场制造低端个人电脑，发展到PC巨头IBM和惠普的低成本装配商。这种战略演化的可行之处在于，新兴市场企业和西方企业并非面对面地竞争相同的消费群。
一家起初为国外公司作转包商的企业(低成本合作伙伴)，可以从两方面扩大自己的价值附加(图1)：一方面，拓宽为国外消费者服务的价值链(OEM)，以此增强与其的战略关系，建立新生产力并提高利润；另一方面，上移价值曲线，运作更复杂的业务并提高利润。长期来看，这两种倾向会带来不同的战略后果。
第一种倾向：新兴市场企业在国内市场销售自有品牌产品。有些企业认为在国内占有更多的价值链环节是值得的，因为这样可以产生额外的收益和利润，降低对国外OEM客户的依赖度。这种战略演化经常发生在台湾企业，如Yue Yuen，起初为耐克、锐步及其他西方品牌生产鞋类，但后来在中国拥有600多家体育用品店，并有自己的鞋类品牌。
第二种倾向：低成本合作伙伴面对OEM客户拥有谈判能力。这是因为，企业上移价值曲线有时会占得先机，尤其是它在研发方面有所投资并拥有知识产权时。印度企业常常是这种情况，如Infosys、Wipro、TCS，以及新加坡的Flextronics和香港的利丰等，它们的利润率和市场资本化程度都比其客户高很多。
印度企业的国际化战略对于其他新兴经济体有借鉴价值，因为它们拥有某些相同的特征或竞争优势，比如高速的经济增长、中低收入消费者、中低水平工资以及不发达的软硬件基础设施。然而，由于新兴经济体也有很多不同之处，因此各自的战略也不相同。比如，拥有丰富自然资源的国家会发展跨国企业，更有可能打造大型、纵向一体化的自然资源跨国企业；大国比小国更可能打造全球兼并者；低成本国家比中等收入国家更容易造就低成本合作伙伴，例如巴西和以色列很少有低成本企业。