论小企业在旅游实践中的竞争与生存_顾客价值论文

论小企业在旅游实践中的竞争与生存_顾客价值论文

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在商海中,人们常常希望自己的企业如同一艘战无不胜的战舰:强大而且永不沉没。然而在现实中,多数的企业是小型的。例如,在1995年的欧洲共有1750万家小型企业,共为欧盟创造了71%的就业机会;在我国,企业,特别是旅游企业的状况也是如此,绝大部分企业都是小型的。

小型企业在竞争中的处境是艰难的。在美国的中小型企业中,有40%的企业不能渡过其成立的第1年,而在渡过第1年的企业中又有80%无法庆祝其成立5周年,在能够熬过5年的企业中,也仅有20%能够继续走完第二个5年。

但是要看到,大型企业是由小型企业发展而来的,而且也要看到,有许多小型企业正在其所在的领域取得成功,其取得的成就甚至令那些大的竞争者们也感到了威胁。那么,这些小型企业使用了什么样的竞争和生存手段呢?本文将探讨适合于小型企业的竞争和生存之道。

一、小型企业的定义

尽管“小型企业”这个词经常出现在人们的嘴边,但是如何对其定义却仍然有许多争论。在我国,对小型企业并没有一个政策性的定义。那么,小型企业的定义是什么呢?欧盟委员会在1996年4月3日曾给过一个建议性的定义:10-49人的企业。尽管如此,对小型企业的定义标准仍然因国而异,不能达成一致。例如,美国《商业周刊》(Businessweek,2001)按照领域划分定义小型企业:在矿业,制造业和运输业,50人以下的企业可以算作小型企业;在建筑业,少于30人的企业是小型企业;在商业和其他服务领域,少于10人的企业是小型企业。而英国的安德逊律师公司却认为低于200人的企业都可以算作是小型企业。一般来说,10-50人是定义小型企业的被广泛接受的标准,这一标准,在旅游业同样适用。

有时,资本也是影响定义小型企业的一个因素,在某些资本密集的领域,有些企业如果仅仅从其员工的数目来看应该算作小型企业,但是,他们却拥有超出小型企业一般规模的资本和资产。不管小型企业的规模如何,他们都有一个共同的特点:“小”和“弱”,其根本原因就是资本的匮乏。

二、企业常用的竞争手段

要了解小型企业的竞争和生存之道,就要了解商业上的“战略战术”。采用战术的目的就是要取胜。商业上的“战术”源于战场上的战术。英文中“战术(Strategy)”一词源于希腊语中的“将领才能(Strategia)”,它由“军队(Stratos)”和“统领(-ag)”组成。但是“战术”的鼻祖并不是来自希腊,我国孙武在春秋时期所著的《孙子兵法》被认为是最早的战术理论著作。

商业上的战术是如何在一个特定的领域或市场取胜的战术。在企业的运作中,有许多手段是可以被广泛地使用的,不论是大型企业还是小型企业,例如加强对产品质量的管理和加强对人力资源的管理等等。但是,在竞争中是否也有通用的战术呢?在这里最常见的竞争手段就是“价格领先(Cost Leadership)”和“跟随与仿效(Following and Imitating)”。低价格在竞争中的优势人人皆知,而“跟随与仿效”不仅包括了对产品和服务的跟随与仿效,同样也包含了对价格的跟随与仿效。R.M.Grant在其关于企业竞争的权威性著作《当代战术分析(Contemporary Strategy Analysis)》中指出:“竞争的最基本过程就是仿效竞争对手的先进的之处。在树立竞争优势而无需使用复杂或特别的资源的领域(如旅游业),仿效是最易和最快取得成效的战术手段”。

可是,在实践中,“价格领先”和“跟随与仿效”这两个战术对于小型企业来说却不是那么有效。相反,“价格领先”和“跟随和仿效”恰恰是大型企业对付小型企业的有效手段。大型企业可以通过其业务规模获得成本优势,进而获得价格优势。由于在生产或业务规模上的不足,小型企业很难在成本与价格上与大型企业竞争。当其他企业,往往是小型企业,由于在价格上无法与其继续竞争而退出或转向其他市场时,大型企业对市场的垄断就形成了。例如,在我国的旅游市场,一些大型的旅游企业,如锦江集团和首旅集团,就是依靠其巨大的业务量作为价格谈判的资本从旅游产品供应商处获得非常优惠的价格,从而降低成本、降低价格并获得竞争优势的。

大型企业在完成对原有市场的占领后,为了寻找新的利益增长点,会跟随小型企业进入新的市场,对其产品和服务进行仿效。可以说,小型企业的竞争是为了生存的竞争。要生存就要运用适当的竞争战术,要寻找适合于小型企业的竞争手段,就要了解小型企业的特点,而最直接的方法就是将其与大型企业作比较。

三、小型企业的结构特点

毫无疑问的是,小型企业在资本以及受其影响的人力资源和技术能力方面与大型企业相比处于明显的劣势。

但是,小型企业具有与众不同的组织结构,与大型企业相比,其管理过程更加简单,更加流畅和人性化,当然,这种过程是非标准化的。其次,小型企业的内部交流也更容易得到控制,其附带的影响也更关键。在很长的一段时间内,这种管理形式被认为是小型企业的弱点。对企业股东来说,它就是一种在运作和经营上的不稳定和潜在危机;对企业雇员来说,它就是脆弱的财务状况和不明朗的就业前景的同义词。

但是任何事物都会有正和反两个方面,小型企业也有其特有的优势,这些优势也是来自企业的内部结构。小型企业在结构上的优劣可以被归纳为两点:

1.小型企业的优势:与大型企业相比,小型企业在政策、管理、生产和服务的实施过程方面是非常灵活的,这也使其在经营和运作上的转变更加快速、有效。而大型企业处理事物的过程是繁琐的,并可能由于官僚主义而搁浅,这是因为在大型企业中,任何变化都要涉及到大量的策划,以及在设备、管理和生产服务流程等诸多方面的改变。

2.小型企业的劣势:首先,在小型企业中,任何变化,如产品和服务的改变,都是由于外界压力的不得已而为之,例如,发现其他企业正在以更加优惠的价格提供具有竞争力的产品和服务,从而不得不发展和改变现有的产品和服务。所以,这种改变是被迫的并缺少有系统的计划。Thompson(1997)曾指出:“通过改变而获得的竞争优势只有在组织结构也做出主动调整的情况下才是有效的,而不能是由于外部的压力。”其次,在小型企业中往往不会设立长期的战略研究部门,所以,也就缺少一种长期的企业战略并缺少对于企业长期发展的有效监控。最后,小型企业的经营的任何改变都只许成功不能失败,因为,小型企业不能承担任何投资失败。

四、小型企业的竞争手段

结合小型企业的结构特点,就可以找到适合小型企业的竞争手段。关于寻找适合小型企业的竞争手段,Porter(1985)曾提出了两个问题:

问题一:企业是选择以比对手低的成本并提供更具有竞争力的价格进行竞争,来获得优势地位和更多的利润;还是选择通过提供有区别性的产品,在顾客认为重要的领域添加价值并收取额外费用来取得竞争优势并获取更多的利润?

问题二:企业是选择在整个市场,还是在局部市场,抑或仅仅在市场的某一点谋求建立其竞争优势?

对于第一个问题,正如前面提到的,小型企业无法在成本与价格方面与大型企业竞争。所以小型企业应该选择提供有区别性的产品,在顾客认为重要并愿意付费之处添加价值;对于第二个问题,小型企业由于其规模和能力不可能拥有完整的产品线,其运作和竞争范围只能是在市场的局部,甚至仅仅在市场的某一点上。

也就是说,小型企业的竞争和生存手段应建立在避免与强大的竞争对手发生正面交锋的基础之上的。以下是小型企业的一些竞争手段:

(一)时间战术:“第一人(First Mover)”

“第一人”是小型企业由于外部的压力而采取的竞争手段,它是常用的,但也是被证明有效的竞争战术。这一战术的要点在于“先入者会较后来者占据更有力的竞争地位并拥有更多的资源(Grant,1998)。”

“第一人”的优势在于在某些领域可以通过专利和版权等手段获得竞争优势并维持在一个较长时期内的盈利。但是,在旅游业,并不存在专利和版权等手段。“第一人”的优势在这里是一种品牌和顾客群的优势。例如欧洲的一些小型的俱乐部制或会员制的旅游服务机构,如德国的Kiel Yacht Club游艇俱乐部酒店、英国专门为年轻人和学生提供服务的STA以及面向老年人旅游市场的SAGA等,就是利用早期进入服务特殊群体的旅游细分市场,并针对特殊群体设计旅游产品与服务,使其在其他竞争者介入之前就建立了自己的品牌形象和稳定的顾客群。如今在欧洲,提到特殊旅游就会联系到这些特殊的旅游机构,反之亦然。在我国也有类似的小型旅游企业,例如面向低端旅游市场的小型酒店:北京建国客栈。

但是,“第一人”既涉及新的市场或新的产品,也涉及企业在运作、管理、产品生产和服务等方面的改变。所以存在着诸多未知的因素,也就存在着不确定性和危险性。

(二)产品战术:有区别的产品(Differentiation)

对于小型企业,提供有区别性的产品也是建立竞争优势的手段。提供有区别性的产品意味着独特,而这种独特意味着在产品上提供竞争对手难以达到特点和特殊价值。“提供有区别性的产品是不可能通过标准模式,技术,监管和分级系统达到的,它涉及到发现新的和独特的机会,将其发展成为建立竞争优势的手段并加以利用(Brown,1977)”。

这一战术的基础是“特”,包括产品的“特”和市场焦点的“特”。一旦产品在市场上取得成功,其他的竞争者,特别是大的竞争者,势必会介入,产品含有越多的独特之处就能越长时间地维持企业的竞争优势。

Thompson(1997)就实现这一战术的几种方式作了以下的总结:

1.使用高质量的旅游资源(使用高档酒店的商务楼层和飞机的头等舱等,打造高档次的旅游产品)

2.为特定的顾客和市场设计产品和服务(如老年人旅游,步行旅游,露营旅游等)

3.高质量的产品(豪华旅游,邮轮旅游等)

4.高水准的产品和实施过程(与高水准的同行合作,雇用资深的旅游从业人员等)

5.迅速的顾客回应(保持与顾客密切的和面对面的联系,提供人性化的交流)

6.有效的书面工作(建立完善细致的顾客档案资料,为顾客提供更细致入微的服务)

这一战术的关键在于小型企业必须理解、感觉并在竞争者之前发现顾客的需要。但是顾客的“口味”总是难以揣摩的,错误的揣摩会导致投资的失败,而投资失败对小型企业来说是致命的,这也是这一战术的不足之处。

(三)焦点战术:顾客化的产品和忠诚的顾客群(Customisation & Loyalty Strategy)

焦点战术是小型企业常用的第三种竞争手段,它的出发点在于:小型企业向顾客提供的人性化的服务是其“大”的竞争对手们所难以实现的。

由于大规模的生产,大型企业很难满足个别顾客的特殊需求。例如,大型的旅游运作商由于其巨大的业务量只能提供系列化的旅游产品,并只能通过使其标准化来保证产品和服务质量。这就给了小型企业施展的空间。特别是,小型企业能够给顾客以人性化的关注,提供信用服务,为被忽视的特殊市场设计并提供产品和服务等。“小型企业能够得以生存很大程度上有赖于其对顾客的关心”。

在产品和服务成功的基础上,牢固的客户关系就建立起来了。牢固的客户关系就是忠诚的顾客群,它是可以创造利润的。“忠诚的顾客群是企业取之不尽的财富。与新开展的销售相比,重复的生意是简单的和低成本的。节省出的资金可以用来加强产品和服务,特别是加强那些与竞争者有区别的产品的特质,或是用来加强销售、改善管理、理顺生产和运作,其结果就是产品的高质量,或者是生产的低成本,甚至是两者兼得。

如同提供有区别性的产品一样,焦点战术也与顾客的“口味”密切相关,也需要去揣摩,发现,而顾客的“口味”是会改变的。而且竞争者们也正在提供具有竞争力的产品和服务,而顾客也总是在寻找更佳的性价比。只有正确地理解顾客才能制造出顾客化的产品和服务,建立忠诚的顾客群,从而建立企业在市场中的竞争优势。

(四)运作的技巧:联合(Collaboration)

联合是具有创新理念的竞争手段。前面已经提到,小型企业的弱点在于资金的匮乏以及由此导致的规模过小,能力不足和技术落后,而与其他企业的联合可以在某个方面或在某种程度上克服这一不足。在这里,联合在时间上可以是暂时的或是长期的;在形式上可以是联盟式的也可以是合并式的;在规模上可以是与同规模的企业的联合也可以是和大型企业的联合;甚至竞争对手也可以成为联合的对象。

联合使竞争的理念进入了一个新的空间:根据自身的需要,仔细地考虑如何使用自身的和合作方的资源,以获得最佳的产出。这不仅涉及物质的交换,也涉及到资源,信息,服务和技术的交流。“这种形式的联合需要一种建立在协约基础上的管理能力。这就是为什么经济学家将联合视为从市场到组织,从竞争到合并的半途”。在旅游业的实际操作中,联合一般包含以下几种形式:

1.不同领域的企业的合作:各类旅游企业以及航空公司间的合作。

2.同规模企业的合作或与大型企业的合作:不同地区的各类旅游企业建立联合体,在己方的销售网点为对方作宣传和销售。

3.资本,资源方面的合作或信息和技术方面的合作:融资、参股或共享预订网络、共享客户资源。

4.与管理部门合作:在旅游博览会期间,没有能力独立参展的小型企业通过管理部门的组织联合参展,例如参加德国ITB旅游展会。

成功联合的关键在于选择合适的合作伙伴。这并不只是以满足当前的特定需要为目的,更是谋求合作者的潜力。所以在选择合适的合作伙伴时,有四个因素要加以考虑:

1)共同的利益出发点和目标

2)技术特长

3)互补的能力与资源

4)合作后的优势

联合也有弱点,那就是合作各方不同的利益出发点。每个联合的参与者都是以其自身的资源、能力和利益为出发点参与联合的,随着这些因素的改变,他们就可能站出来成为其他参与者的反对方。从长期发展的角度来看。由此引发的管理冲突也为联合埋下了隐患。

(五)信息:竞争优势的催化剂(Information for Competitive Advantage)

使用信息战术建立竞争优势并不只是运用信息本身更是运用其日新月异的信息技术。Rayport和Sviokla指出:“现代竞争是在两个空间进行的:有形的物质空间和无形的信息空间。信息毫无疑问地支持和提升了企业的能力,更重要的是其本身也被作为了产品和服务的附加价值或成为了企业的一种竞争优势。”

信息和信息技术可以帮助企业了解特定顾客,并为其生产和提供与竞争者有更多区别的、有特色的和量身订造的产品和服务,帮助企业成为新的市场和新的利益点的“第一人”。在建立竞争优势的同时,信息技术还帮助企业发现与其他企业联合的可能性,了解合作者的资料。

在企业自身的运作中,信息技术可以被直接作为销售和盈利的工具,例如在因特网上的旅游销售。按照Jupiter Communication在1997所作的调查,当年全球在因特网上的旅游销售收入就达到了8亿美元。从航空公司的电脑预订网发展而来的著名的GDS全球销售系统在旅游业中的作用更是巨大。更重要的是,信息技术使小型企业与大型企业在这一新的竞争领域站在了同一条起跑线上。

但是也应看到信息也有可能是一把双刃剑,正确的信息可以帮助小型企业在竞争中建立优势,但错误的信息会导致小型企业的错误投资和运作失败,而小型企业常常无力承担失败。

五、结论

小型企业竞争优势的获得是建立在避免与竞争对手,特别是大型的竞争对手,发生正面冲突的前提下的,避免正面冲突就是避免与竞争者处于同一市场点(第一人战术),避免与竞争者提供相同的产品和服务(产品战术和焦点战术)以及避免与竞争者争夺同一顾客群(联合)。使用信息的目的也是为了达到以上几点。从这些商业战术中可以发现一些共同点:“新”、“特”和“变”。“第一人”的要点在于通过“变”来寻找“新”的市场或“新”的利益增长点;产品战术和焦点战术也是通过“变”来维持产品的“新”和“特”,以获取更多的市场份额或建立牢固的顾客群体;联合是通过与“新”的合作伙伴的互补,“改变”自身在竞争中的不利地位;信息和信息技术更是达成“新、特、变”的催化剂。

在这里,“新、特、变”涉及一种创新的理念,创新就意味着尝试新的东西,也就存在着不确定性和危险性。抛开小型企业对创新的研究能力、经济能力和技术能力不说,一些即使在计划和测试中完美无缺的产品和服务在新的环境或新的系统下的实际结果也会令人吃惊,因为影响创新的因素还有很多,例如政治因素、社会因素、人文因素等等。可以看到,每一种竞争战术都具有潜在的危险性,而这种危险的结果对于小型企业来说又是严重的,因为10万元的损失对于像假日酒店集团(Holiday Inn)或希尔顿酒店集团(Hilton International)这样的大型企业来说不过是九牛一毛,但对一家家庭经营的小型旅馆来说却已是事关生死。尽管如此,小型企业却仍然必须通过“新、特、变”来谋求竞争优势,才能获得更大的生存和继续发展的空间。如果停步不前,等待小型企业的肯定是关门的命运。

寻找“最”适合小型企业的竞争手段是困难的。小型企业要在竞争中取胜必须选择符合其自身条件和特点的竞争手段,这就是所谓的“战术适合(Strategy Fit)”。对此Grant曾指出“成功的商业战术必须与企业的目标与价值,与外部的环境,与自身的资源和能力,与其管理和系统相结合。将商业战术与企业的内部和外部环境割裂开来,只能导致失败”。小型企业的竞争战术也许是前面提到的某一种方式,或是几种的组合,甚至是上面没有提及的新的方式。但是不管采用何种战术,其精髓必须是“新、特、变”。

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