“深度经济”与顾客终身价值管理，本文主要内容关键词为：深度论文,顾客论文,价值论文,经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F063.2 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2003）09-0081-07
一、顾客周围存在巨大的流失需求
随着竞争的加剧，市场流失越来越严重，这是困扰许多产业和企业的最主要问题之一。据测算，日本汽车厂家每年流失的市场约20兆日元，都市银行4兆日元，房地产开发商1.5兆日元。一方面是市场需求不足，市场争夺日益激烈；另一方面，却有许多市场从企业自己的眼下溜过。市场流失的主要原因是企业长期以来站在商品和服务的立场看待市场，没有很好地掌握每一位顾客的需求。如果站在顾客的角度看问题，很容易发现流失的庞大市场。将顾客观点引入企业经营活动，CS（顾客满足）概念和理论的发展具有划时代的意义。但是，顾客满足活动的作用是有限的，因为顾客满足活动仅仅局限在经营活动的改善上。这种思路虽然能够减少顾客不满，但市场本身不能扩大。
为了提高顾客满意度，一些企业采取了很多措施。比如，美国汽车产业开发并引入了顾客满意度指标（CSI），对改善汽车品质发挥了显著作用。但是，顾客满足的目标是什么？顾客满意度的提高是否真正指向了企业经营目标等，这些问题在顾客满足中并没有很好地解决。解决这些问题必须引进顾客终身价值（LTV/Life Time Value）的概念。
顾客终身价值可以用以下方程式表达：
其中：π为顾客价值（从销售和非销售价值中扣除成本的余额），d为表示贴现率（把顾客终身价值换算为当年的价值）。
顾客终身价值吸收了一对一营销等顾客导向型营销所提倡的“个客份额”（注：个客份额表示在企业提供的特定产品和服务中，某一类顾客占有多大的比例。）、“商品和服务的幅度”、“现存顾客和潜在顾客”等重要概念。LTV总额如下所示：
现在很多企业往往只从顾客花掉的钱数上看待顾客价值，实际上应当从顾客范围（潜在顾客）、顾客时间、商品范围等多种层面把握顾客需求的广度和深度。顾客终身价值方程式为认识存在于顾客身上的需求和价值提供了更多线索，企业流失的顾客价值主要有以下几种类型：①节日需求，它是指伴随顾客一生中的各类活动涌现的需求。②增进销售创造的需求。对于逐渐富裕起来的顾客而言，他们对消费“预算”越来越淡化，只要有好的商品，增加购买力是不成问题的。③组合销售创造的需求。与增进销售一样，将相互关联的商品和服务组合起来销售也能起到同样的效果。④售后服务需求。随着商品复杂性的日益提高，售后服务对顾客的重要性日益增强。⑤学习效应创造的需求。当商品无差别或者即使有差别但在使用中觉察不到的情况下，口碑发挥着巨大的作用。
总之，在企业现在认识到的顾客需求的周围流失掉了很多需求，这些需求从商品的角度决不会发现，只有站在顾客，特别是LTV的角度，才能认识它们的存在。
二、从LTV的观点重新审视市场与顾客
（1）市场漏洞：偏重于现存顾客不能发现真正的市场。日本某电子机械厂家受到市场增长乏力的困扰，致力于探索多角化的发展道路。在主导产品上，该企业的市场份额超出第二名企业近一倍，达到40％的水平，但是很难再继续增长下去。实践证明，尽管调动了全公司的力量加大营销力度，但主导产品的销售额和市场占有率还是面临着下降的趋向。为了解决上述问题，该企业采用了LTV的思想。其做法是：第一步，认定全部潜在顾客。第二步，该企业按照顾客类别对销售额进行组合分析，研究每个用户的市场份额。根据上述分析，该企业得出结论，企业的主攻方向不应当是多角化，而是做好前几百家用户的工作。
（2）利润漏洞：从低贡献顾客中发现利润增长点。根据美国超级市场行业的研究，平均而言，占前位30％的顾客带来75％的销售额，最后位30％的顾客只提供3％的销售额。如果考察人均情况，两者之间销售额差距是25倍，毛利润相差1.6倍，稳定率相差2.7倍。换言之，按照LTV的观点，两者的差距在100倍以上。很显然，对所有的顾客都一律采取降价和促销是不合理的。
简单的做法是抛弃最后的30％的顾客，但这是很大的错误。衡量前位和后位的基准主要是企业销售额，这种指标不能发现顾客的潜在购买额的上限（全部顾客市场）。而且，如果现在把注意力集中在贡献度较高的顾客上，企业的市场空间就会受到限制，迟早将影响到今后的成长。如果不抓住潜在市场这一顾客资源，企业出现衰退是不可避免的。为了提高企业的成长性，仅仅选择和集中现在高收益型的顾客是不充分的。以超市为例，从LTV的观点，不仅要掌握高贡献度的顾客，而且要从中位乃至后位顾客中发现潜在的成长顾客群，制定有效的措施掌握这类顾客。
（3）掌握顾客的支点：充分利用忠诚顾客。主题公园、运动场、展览馆等活动设施经常对顾客进行民意调查，询问诸如“通过什么渠道知道？”、“上次是什么时候来的？”、“获得满足了吗？”、“因何而不满意？”等问题，这些调查可以发现忠诚顾客。忠诚顾客贡献的销售额虽然占不到半数，但属于光临频率非常高、参与意识比较强的顾客群，是口碑等介绍利润的主要源泉。充分地利用忠诚顾客是信用卡公司、会员制企业共同面对的课题。如果以包含介绍利润在内的LTV的眼光看问题，这些忠诚顾客大多隐含着人均销售额数倍的价值。企业应该十分重视此类顾客，把他们作为企业的“代理人”，使其更加活跃，发挥积极的作用。
（4）发现需求链：寻求派生的新需求。对一般消费者而言，单一需求的规模是有限的，即使从一种支出较大的需求上看也是如此，比如住房需求是一种规模较大的需求，但是在人的一生中购买住房的能力是有限的，当消费者已经拥有了一套比较理想的住房后，在这方面很难再形成新的需求。正是由于住房需求的有限性，众多的房地产开发商、经纪商和物业管理公司才会激烈地争夺这一市场。但是，如果考虑到住房需求会派生出其他需求的话，市场需求的空间才更加广阔。因此，按照LTV的观点，必须从需求链上发现新的派生需求。但是，很多企业对需求链中蕴藏的新需求的反应十分迟钝，特别是在一条供应链中的企业，很少从中发现新的市场机会。
三、LTV型经营与深度经济
LTV概念的提出改变了企业认识市场的方式，为企业选择竞争方式提供了新的思路和方法，它改变了传统的以企业和产品为基点的经营思想，带来了经营管理方式的根本性变革，我们把这种新的经营模式称为“LTV型经营”。LTV型经营的本质是针对不同的顾客提供独特的服务，LTV的收益性不是体现在作为结果的生产规模和销售规模上，而是追求个客份额、顾客时间、顾客范围和商品范围等。近年来流行的电子商务、直接销售等业务模式也几乎都是以联结顾客和保持与顾客长期沟通为前提和目的。应该说，这些模式就属于LTV型经营。LTV型经营作为一种新的经营模式，需要关注以下几个方面：
1.深度经济效应是LTV型经营的基础
所谓深度经济是指企业通过加强与顾客的深度接触而创造出的价值。企业通过与顾客接触的更高（个客份额）、更广（商品范围和顾客范围）、更长（顾客时间），可以更深入地了解顾客。在此基础上，企业经营策划、发展战略、竞争对策才能更加准确、有效和适宜，也才能更深入、更广泛地抓住顾客。规模经济主要是追求生产规模和销售规模的扩大，以此获得成本大幅度降低的好处，进而对企业提高收益发挥积极作用。LTV型经营则不然，它通过深入了解顾客，获得减少库存、减少销售机会损失、提高新产品成功性等好处，最终消除与规模经济的差距。
在一对一营销中，往往夸大范围的作用，但这是完全错误的。经营范围广仅仅是一个方面，深入了解顾客、保持长期的关系和提高每位顾客的贡献度才是更重要的。一般认为，LTV型经营追求对顾客的渗透力，“顾客深度”是LTV型经营的核心问题，影响“顾客深度”的因素可以概括为四类：即个客份额、商品范围、顾客时间、顾客范围等。这四个因素的有效作用构成了LTV型经营模式，其中作用最明显的是个客份额，其次是顾客时间，最后是商品范围和顾客范围。在不同经营模式下，企业对待这四个因素的态度和方式有很大的不同（如表1所示）。
表1 深度经济：顾客深度的四大因素
资料来源：根据三谷宏治深さの经济によゐ顾客生涯价值の追求整理，《ダイャモンドハ一ベドビジネス》，1999年7月。
2.提高个客份额是LTV型经营的重点
为了深入地把握顾客，必须保证每种商品获得足够高的个客份额。如果份额过低，对顾客的了解就不充分，不掌握顾客的细节，也就只能模糊地推测，在这种情况下实施LTV型经营几乎是不可能的。现在，一些流通企业往往通过信用卡获得顾客信息，不是以个客份额为基础，获得的信息十分有限，个客份额往往仅为百分之几，在这种有限的信息条件下，流通企业采取的措施难以取得效果，因为绝大多数顾客可能对这些措施无动于衷。在顾客了解不充分的条件下，企业要满足顾客的生活需求只能准备所有的品种，但实际上这是十分困难的，很少有企业能够做到。
如果能够分品种了解顾客，就能采取有效措施。Tsutaya是日本一家经营录像带出租业务的连锁店（注：Tsutaya是一家文化性连锁集团，1998年3月整个集团销售额39.75亿日元，全国店铺总数约30家，截至1999年5月底有效会员1200万人。），该企业利用会员卡积累了1200万份顾客资料，包括顾客的基本属性以及何时、多少、借用了什么等信息。企业根据这些资料实施了很多促销活动，其中之一是邮政广告宣传（DM）。虽然相对于其他广告媒体而言，DM是一种效率较高且经济的促销手段，但是由于限定了投送对象，内容千篇一律，结果与其他媒体广告相比没有发生什么新的变化，市场反应率（顾客对DM反应乃至购买的概率）只有1％—3％。
企业利用DM对100名租借《泰坦尼克》录像带的顾客进行了研究，发现对DM促销方式不感兴趣的占七成，在三成感兴趣的人中有二成的消费者已经租借过该片子，因此真正有意义的只占一成。这就意味着虽然每份DM广告要花费160日元，但其中九成被顾客随即扔掉，顾客反应率低是理所当然的。为了更深入了解顾客，该企业将RFM（注：RFM是指Recency（最近光临是何时？）、Frequency（购买的频率如何？）、Monetary（月平均购买额多少？）。）数据与商品数据结合起来，克服了上述问题。由于顾客资料掌握得更充分，营销对策的针对性增强了。比如，商店决定不向第一次租借的顾客推荐片子，采用简化服务的办法；对一周前来过的顾客不推荐一个月前的“大片”；当顾客光临频率降低后，选择适当的片子和方式推荐。该企业之所以能够采取如此具体的措施，完全取决于个客份额，如果个客份额不高，做出精确判断是不可能的。由此可见，个客份额是“深度经济”的第一要素。
3.深度经济的收益曲线先抑后扬
LTV型经营建立在深入接触顾客基础上，因此往往存在一个误解，即深度经济的收益是递增的，甚至是以指数函数方式递增的。持这种观点的理由是“顾客信息是呈指数函数增加的”，以及“由于技术进步信息处理的成本大幅度降低”等。但是，即使数据十分充足，数据本身也不会自动提供知识和价值，如果不转换为高附加价值的商品和活动，利润也不会持续增高，对此应有理性的认识。深度经济的特性之一表现在收益曲线的特殊性上，刚开始起步时销售额和利润不会马上提高，甚至出现下降，只有当“顾客深度”达到一定程度后收益性才能显现出来（见图1）。在早期，由于要深入理解顾客、采取激励措施以及出现探索性的错误，必然会伴随相当多的投资，收益下降是不可避免的。这一点与规模经济完全不同，大型设备投资在初期产生的赤字只是折旧方法问题，不会影响到边际利润，随着规模扩大和设备利用率的提高，这种倾向更加明显。图1显示，收益曲线在初期是下降的，随后则出现迅速提升，其增长的速度要高于规模经济的情况，但是如果企业不能挺过初期的困难，收益曲线的增长只能是瞬间的，很快会走向下滑（图中虚线部分）。防止迅速下滑的关键是确保必要的个客份额，对企业而言如果能够保证一定的个客份额，顾客信息会自动地积累，随着个客份额的提高，企业获得的知识和价值也呈几倍速度的增加。深度经济的收益曲线说明，在LTV型经营中，对第一名企业是最有利的，企业存在显著的价值之差、利润之差，这种差距对位于第二以后的企业十分不利。换言之，在LTV型经营中，非常容易发生集中化、垄断化。
图1 规模经济与深度经济的收益性比较
资料来源：根据三谷宏治：“深さの经济によゐ顾客生涯价值追求”，《ダイャモンドハ一ベドビジネス》，1999年7月。
在深度经济中，顾客信息越浅，收益越低，多深的信息才能带来收益不能马上看出来，各种探索性错误伴随的成本会持续存在下去，收益曲线首先是下沉的。眼光短浅的企业往往不敢继续前进下去，而是临阵退缩。
4.到达临界点的速度决定着LTV型经营的成败
在所有的LTV型经营中到达临界点（曲线上升）的时间很短，特别是现今条件下，虽然存在制约LTV型经营的因素，如顾客意识落后、信息基础条件不足、政府管制过多，但这些条件正在急速地发生变化。谁能在条件急剧变化的情况下，率先盈利并坐到行业的头把交椅，谁就赢得了主动。到达临界点的时间取决于企业的资金实力、营销能力和锲而不舍的努力。在这里，致命的是速度，包括业务企划速度、选择与决策速度、执行速度、快速反应速度，等等。在对企业敏捷性提出要求的情况下，大企业遇到的障碍更多。
在追求与顾客接触的幅度和深度的过程中，仅仅着眼于公司内部的资源是不够的。以市场信息为例，现在没有时间让企业一点一点、从容地收集顾客信息，如何利用公司外部资源，加快信息积累的速度是十分重要的。此外，光有信息还不行，重要的是怎样充分地利用好这些信息，怎样将信息与实现经济效益联系起来。正是基于这一点，现在越来越多的企业热衷于战略联盟等形式在信息上相互合作。
5.抑制成本上升是巩固LTV型经营成果的关键
在传统的市场营销中存在一个误区，就是对市场成熟化过分乐观。在一个成熟化的市场上开展营销活动，不仅困难越来越多，成本不断上升，利润也会大幅度下降。成熟化市场营销的困难，主要在于顾客的变化。可以设想，经过10年以后，如果不重新深入地了解顾客，营销管理的基础就会丧失，销售额和利润的大幅度增加是不可能的。越是成功，新获得的知识越有限，新的收益机会也就受到限制。
在LTV型经营中，企业也会面临着成熟化市场，此时，如果不能实现垄断状态，收益性必然下降。虽然在成熟化市场上，信息收集成本、处理成本和管理成本在竞争中不断地上升，但是深入而持久地了解顾客是LTV型经营的根本，不能轻易地舍弃。因此，在提高效率和降低成本等方面采取积极的措施最终决定着企业的胜负。影响LTV型经营的竞争成败的因素大致有三个方面：①顾客的渗透度（深度）决定着胜负；②不保证一定水平的个客份额就不会成功，目标是50％以上；③最终的垄断化局面，这是保证利润的基本条件。
四、LTV型经营与企业经营方向的转换
LTV型经营的市场占有和效益实现的方式有别于以往的经营模式，为了适应LTV型经营的特点和要求，企业必须转换经营方向，这是影响企业之间差距的基础。从国外企业的实践上看，企业经营方向要实现三个方面的重大转变。
1.向个客代理人方向转换
在传统经营观念下，企业是生产者或销售者，这种观念意味着企业从自身的立场看待市场，如果不从企业立场转变为顾客立场，LTV型经营就不可能实现。
从个客的观点开展经营活动，要求企业向“个客代理人”方向转变。在过去的数十年中，市场营销不断地倡导顾客细分化。20世纪80年代后这种提法发生了变化，开始提倡对个体的数据库营销（DBM：Database Marketing）。个体营销在1995年以后被集中地反映在一对一营销理论中。但是如上所述，实际上，对待顾客的方式在总体上并没有发生变化，相反对市场的掌握更难了，营销活动也经常发生变形。
为了理解越来越暧昧和模糊的顾客，必须改变认识问题的角度和立场。站在顾客的立场眺望整个市场，比狭隘的细分市场更能发现潜在的需求。但是，要做到这一点是很困难的。究竟应该怎样做才好，并不是所有企业都能够回答出来的，上面谈到的利用DM搞促销的企业正是没有回答好这一问题，才犯下了愚蠢的错误。
要转变为“个客代理人”，企业不能只局限于自己的产品。任何个客都不是针对某家企业而购买产品，他追求的是市场上最好的东西，不受产品的限制为顾客寻找这种最好的东西就是个客代理人的主要工作，如果只代理本企业最好的东西，势必影响代理质量，这样的企业很快会被顾客抛弃。在LTV型经营下，企业决不是向顾客出售自己的产品或服务，需要立足于供应链、战略联盟和其他关系网络，全方位地满足顾客需求。近年来，国外汽车、家电、娱乐服务等很多行业正在向这一方向积极探索。
以个客代理人为导向重新构筑企业的活动，这样说还不够具体。通过研究国外在LTV型经营中先行的企业，可以发现个客代理人需要注意这样几个方面：①快速反应（即时满足）；②一次买妥（所有的商品在一个场所提供）；③选配（搜寻符合需求的产品）；④推荐（针对模糊的需求推荐和提供最适当的商品）；⑤顾客计划（按照个客需求制造、组合商品）；⑥亚产品（为了实现顾客目的灵活提供的产品）。其中②、④、⑥是站在顾客的立场解决顾客的不同需求和烦恼，更能够体现个客代理人的特征。我们以亚产品为例，看看国外的做法。某企业为了帮助年轻父母养育子女，专门研究父母的类型和需求层次，在因特网上推出了各种的解决方案。比如，在网络上提供各种聊天场所、发布200多种电子信息和关联信息、提供子女与母亲健康咨询、介绍参考图书、提供专家建议等，形成了一个虚拟商业街。在这一平台上，母亲可以廉价、安全地买到“安心”这种商品。一家主业为金融、保险的企业，不被原来的业务所束缚，通过与数十家企业的联合，为退职者提供理财、住房和健康等方面的服务。这些服务加强了企业与退职者的深度接触，更充分地了解了顾客。抓住了顾客，销售也成为自然而然的了。
2.转变为具有洞察力的组织
为了加强与顾客关系性的深度，灵活地利用企业与顾客的接触点是最重要的一环。企业要通过营销、人员服务这些顾客接触点，广泛收集顾客信息。但是，光有信息收集还不行，如果没有对信息的灵活应用，不能转化为经营知识，同样也不能取得实际的价值。从信息转化为知识，需要企业具备一定的洞察力。
在信息收集和灵活应用上取得成功的可以举出本部位于广岛的日本某大型家电事例（注：以1998年3月为准，该企业年销售额2057.9亿日元，拥有311家分店，同行业中位居第四位。）。该企业基于“出售商品效用”的理念，从20世纪60年代就建立了以“Z服务”命名的迅捷、彻底的服务体制。例如，设置了MCA无线搭载巡回服务车和电话热线等。该企业另外一个出色的做法是通过推销员收集顾客信息。该企业利用服务人员在维修服务和访问顾客时这一收集信息的大好时机，通过对员工的培训，使所有的服务人员都能收集到家庭信息，这些信息很快被输入数据库中，对顾客分类研究提供了有利条件，该企业占据了广岛市家电销售市场份额的60％以上。
收集、分析顾客信息的目的是修订顾客计划、改变营销对策、调整业务流程和责权关系，这些工作都是由企业中具体人员承担的，因此员工的洞察力对LTV型经营来说也是十分重要的。多少年以来，管理人员遇到了主要烦恼不是“收集哪些顾客信息”，而是“如何使用这些顾客信息才好”。现在，虽然出现了诸如“数据挖掘技术”这样的信息处理方法，但是由于收集起来的顾客信息精度较低，不够充分，在使用上只能是空中楼阁。
3.转换经营体制
现在许多企业都十分重视业务多元化，致力于综合业务体制的构建。但是，各种业务之间很少具有相乘效应。为了解决这一问题，从20世纪七八十年代起，日本一些拥有重型电机、轻型电机、微电子产业的综合电机厂家探索了横向组织、矩阵组织、事业部组织等不少组织形态，期望通过这些组织形态在某种范围内增强相乘效果。
然而，这些尝试几乎均以失败而告终，原因是这些探索只注意到了人财物的集中，但忘掉了顾客信息在整个企业中的共享和活用。在现有的经营体制下，缺乏顾客信息的共享机制，因此即使再探索新的组织形态也解决不了上述问题。LTV型经营虽然具有更加广泛的顾客接触点，但是这些信息的共享还需要新的经营体制做保证。
世界上惟一兼营汽车、通信、房地产的丰田公司，正在积极地思考经营体制的转换，十分关心顾客类型、需求时间等核心问题。丰田公司利用自己业务多元化的优势，发展了多种信息收集和共享途径。比如，利用通信业务收集顾客信息，将手机的使用量、使用时间等与汽车关联信息组合起来，更深入地了解了顾客生活方式，他们发现年轻顾客的个人信息为研发新车和市场定位发挥了不可估量的作用。索尼在1999年4月，为了加强对游戏、音乐、因特网战略的直接控制，改革了施行多年的事业部制，构建了公司群。
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