上汽经验验证本土化的“一体化管理”理论，本文主要内容关键词为：本土化论文,上汽论文,理论论文,经验论文,一体化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文介绍了上汽集团运用具有本土特色的“一体化管理”方法提升企业管理水平的新探索，对“一体化管理”的理论背景进行了阐述，指出上汽经验实质是国外先进管理理论的本土化，并认为这种本土化的管理理论对国企改革和提升我国企业管理水平有很强的指导作用。
0 前言
改革开放以来，随着发达国家大型企业及其产品与服务不断涌进中国，对国有企业的批评也越来越多，这些批评多集中于国企效率低下、产品与服务质量差、资源浪费等等，这些都可以归结为管理差。但是当我们看到国企在社会主义市场经济形成过程中所承担的重任、 对社会稳定与发展所作的贡献时，作者认为当务之急应该是诊断问题的症结所在，找出适合我国国企实际情况的方法和对策，减轻国企的包袱、提高管理水平。目前，提升国企管理水平不是没有理论指导，而是缺乏真正适合我国国企实际情况的本土化管理理论，但是我们欣喜地发现许多大中型国企在运用国外先进管理理论的同时，探索出了适合我国国企实际的本土化管理理论。上汽集团（“上汽集团”是上海汽车工业（集团）总公司的简称，是国家重点发展的三大汽车集团之一）的“一体化管理”就是这种理论的典型代表。
1 上汽集团实施“一体化管理”
1.1上汽集团实施“一体化管理”的背景
自2002年初，上汽集团结合自身的实际情况开始有步骤地将供应链管理思想应用于集团的管理之中，并推行“一体化管理”。其起因主要有3点：
（1）经济全球化给我国汽车工业带来了严峻挑战。入世给我国汽车工业带来的冲击正逐步显现，与发达国家相比，我国汽车工业的差距不仅表现在技术上，更表现在管理方面。
（2）实现上汽集团战略目标的迫切需要。面对竞争，上汽集团提出了三大战略目标，即至2007年，年产汽车100万辆，跻身世界500强，生产自主品牌汽车5万辆。为了实现这三大战略目标，上汽集团迫切需要降低整车及零部件的成本，而降低成本、增强市场竞争力的一条重要途径在于管理创新。目前的情况是集团下属的多数企业在采购、“三产”服务、物流等大量的非核心业务方面占用大量资源，使得企业在主业上的资源投入不足。
（3）上海通用的管理经验。上海通用从工厂设计阶段起，就在非核心业务中运用“一体化供应管理（Integrated Supply Process）”模式，对非核心业务实施从运作到管理的全面外包。针对除整车的开发、生产、营销、售后服务等核心业务以外的其它各项生产和非生产性的后勤供应、 技术服务等非核心业务，运用“一体化供应管理”理念和模式，并将其融入公司的精益管理体系之中。这种管理方法已经被证明在提高质量、降低成本、保证上海通用的高秩序运行方面起了重要作用。
1.2 上汽集团实施“一体化管理”成果的简要介绍
上汽集团在推进一体化管理的过程中，已初步建立并正在完善4大平台：集中采购信息平台、物流平台、计量与检测平台、后勤服务平台。这4大平台的主要功能以及取得的部分成果分别如下：
（1）集中采购信息平台。集中采购信息平台已在2002年初步建成，并建立了采购商品目录，电子采购门户网站已经开通。网上集中采购项目的实施使买方企业的采购成本有了进一步下降的空间，由于采购量的集中和业务的拓展，供应商的经济效益也有了上升的空间，从而实现了“双赢”。集中采购信息平台的搭建还对全行业推广新型采购模式、整合优势资源、走规模采购道路、降低采购成本、提高集团整体竞争实力起到了积极的推动作用。
（2）物流平台。这一平台包含入厂物流、售后物流以及CKD物流的整合。入厂物流整合主要由安吉—TNT构成完整的网络体系，为上海大众和上海通用在我国境内开展第三方物流服务。售后物流整合主要是通过引入精益物流模型，简化现在整车配件（包括进口件、整车厂和国内其它供应商）的物流层次，整合现在的总库、分中心和供应点，建立配送网络，从而降低库存，改善仓储能力，加速热销件的周转，提高用户满意度。CKD物流整合的设想是：在上海港建立滚装船码头，充分利用行业优势，整合集团进口零部件的采购物流、国际货代及CKD配送业务，建立集货代、监管、仓储、配送为一体的业务运作模式，使滚装船码头成为辐射长江三角洲的汽车水路运输枢纽，为上汽集团物流业的发展提供一个基地，实现向国际采购物流的延伸。
（3）计量与检测平台。长期以来分散化、独立运作的计量检测部门在企业内部承担了量检具的计量检修与管理职能。作为企业质量体系控制的一个有机组成部分，计量检测部门的工作非常重要，但这部分工作占用的人力及设备资源较多，计量检测设备及辅助设施投资占总投资1％以上。而计量检测设备专用性很强，一般大型设备利用率在非计量产品制造厂中很难超过30％。上汽集团通过“存量资源共享，增量资源共建”的方式，以专业性计量检测机构——上海汽车工业质量检测研究所为主体，整合集团内外计量资源建设集团内部企业“计量一体化管理平台”。计量与检测平台建设以来，为集团内企业节省各类费用1200多万元，同时还避免了计量检测相关的投资费用近2000万元。
（4）后勤服务平台。这一平台主要是为实现集团采购中心和后勤基地的目标而构建的。平台的主要功能是，进一步增强服务意识、市场意识，创造就业岗位，发展新业务。企业后勤“一体化”服务工作已开始在业内外开展，现已先后在行业内外开展送餐、绿化、洗衣等服务项目，并与多家企业确定服务内容及开始服务时间。
2 “一体化管理”的理论背景
2.1 “一体化管理”的含义
“一体化”指将不同部分融合为一个整体。上汽集团推行的“一体化管理”其实是上海通用推行的“一体化供应管理”在上汽集团层面的应用。“一体化供应管理”是指在企业的生产、办公、生活等方面的某一非核心业务领域，企业将该领域全部的运作和管理集成为一个整体， 作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的一体化管理供应商来提供该项目的全方位服务。一体化供应管理充分体现了供应链管理的思想——企业专注于自己的核心能力，将非核心业务外包给其它企业。
2.2 一体化供应管理与传统外包比较
一体化供应管理源于传统的外包服务，但与传统的外包服务相比，一体化供应管理主要有以下特点：①外包的不是某一项业务，而是一个完整的业务领域的外包，是从运作到管理一体化的外包；②外包的不是某一项业务运作，而是某一业务领域全面的管理。 作为负责整个业务领域的第一级供应商，其主要工作在很大程度上是运用其独有的知识资源进行全面的管理，具体的运作则是由它所管理的二级、三级供应商执行，从而在管理职能外包的基础上实现具体运作的外包；③对于第一级供应商，由于付款方式的安排使得其增加收益的主要途径是用户节约尽可能多的成本，从而共同分享成本节约的收益，而不像传统的外包供应商那样，主要通过增加用户的支出来增加自己的收益。“双赢”原则使得双方的合作能够稳定、持久。关于一体化供应管理与传统外包的比较可通过附表体现出来。
附表 一体化供应管理与传统外包的区别
项目 一体化供应管理 传统外包
内容 业务运作与管理
业务运作
供需关系 双赢的合作伙伴关系
零和的交易性关系
服务内容广
物料供应、现场管理、
服务范围 现场检验、全面的存在 服务内容比较单一,
货管理、技术支持和
物料供应、有限的厂
二级供应商的开发与
外支持和咨询
管理
增加收益的主要途径
一级供应商是为用户节约尽可能
增加用户的支出来增
盈利模式多的成本,从而共同 加自己的收益
分享成本节约的收益
2.3 一体化供应管理中一级供应商的作用
在一体化供应管理模式中，最为重要的供应商是第一级供应商，全面负责有关业务的管理和运作。这些供应商掌握着相应的人才、技术、信息网络、管理系统等专门的业务资源，这些资源的实质是专门的管理知识，这些供应商也就成为专门的一体管理供应商。 供应商运用其专有资源向用户提供用户非核心业务领域的管理服务，实际上是用户向供应商租用资源，用户将因此获得高效率。由于知识资源具有可几乎无成本地复制、可重复使用的特点，同时由于获得这一资源需要长期的大量投入，其价值很高，因此供应商将通过同时为多个用户提供服务来降低用户实现专业化的成本。另一方面，由于每个用户的业务流程和管理体系都不相同，这些专门资源在应用时，也必须根据用户的实际情况进行用户化调整，从而变成针对特定用户的专用资源，成为供应商与特定用户之间进行长期合作的基础。
3 “一体化管理”——具有本土特色的“一体化供应管理”
与上汽集团相似，计划体制下形成的大多数国企同样存在“大而全、小而全”的问题。尽管近几年来，有些企业已经尝试将非核心业务（如“三产”）剥离，但仍未实现真正意义上的精干主业，形式上剥离的非核心业务仍占用着原企业大量的资源。资源的分散性导致企业无法形成有效的核心能力。现在许多国企已经认识到将主要的资源集中于发展自身的核心能力，而将非核心业务通过寻求专业性的公司外包出去的重要性。然而，由于我国目前的实际情况制约了这种外包，例如：①这种专业性的公司还不多；②供应商服务质量难以保证；③由于信用严重缺失，企业间很难建立起信任关系的影响，这些大中型国有企业就按自己原来的作法执行。鉴于以上因素，非核心业务管理的部门分离出来，逐步培养成专业性公司，最终将其社会化，即由“内包”过渡到“外包”，其演变关系如附图所示。这其实是一种适合我国国情的一体化供应管理方式，上汽的经验进一步验证了这种管理方法的有效性。
附图 “一体化管理”的理论基础与约束条件及其形成过程