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在市场竞争日益激烈的今天，企业必须创新商业模式，才能获取持续的竞争力，从而保证自身的生存和发展。正如管理学大师彼得·德鲁克所说，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
商业模式创新的发展背景
所谓商业模式，就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈变化。主要特征是信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业的商业模式不断创新，以适应经营环境的深刻变化。
(一)企业经营环境的第一个变化是信息化
当今世界正步入一个信息传递高速化的网络经济时代，信息技术的发展对大规模生产方式产生了革命性冲击，数字化网络改变了生产者的统治地位，消费者重新加入到生产中。通过因特网提供的企业与顾客即时双向的交流通道，全球各地的顾客可以随时了解一个企业的产品或业务，获得基于信息的服务，提出反馈意见，发出订单乃至根据自己的需求参与产品的设计。企业的产品可能由于顾客的个性化定制而各不相同。网络经济时代，生产者把商品和服务的生产链末端交给消费者，不仅享有更低的成本，而且更多地贴近顾客需求。
全球上网企业和用户的迅速增长，网络虚拟空间正在为世界经济提供一个全新的、倍增的利润空间。越来越多的企业日益关注于企业在网络环境的生存与发展。很多现实中的经营活动正复制到虚拟世界中，例如：网络银行、网络教育、网络购物等。这些以无店铺经营、与客户直接双向沟通等为特征的商业模式，将会大幅度降低企业的流通费用和经营成本，提高运作效率。对传统企业来说，将是很大的冲击。
(二)企业经营环境的第二个变化是市场化
当今市场已进入全方位的买方市场，顾客追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，已成为新的趋势。仅仅依靠以往的价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者更加注意产品的设计、造型等方面的创新，消费者对商品的要求越来越高。不仅要求产品本身符合标准，而且对各种服务的要求也越来越多。
新的形势，对企业适时地应用最新技术实现价值创造，提出了前所未有的要求。当今技术的发展还呈现出一个新特点，就是许多新的技术不是在继承老技术的基础上发展起来的，而是呈现跳跃性，直接取代老技术。由于技术在市场上不断更新，产品寿命周期不断缩短，产品品种不断变化，产品之间竞争更加激烈。
(三)企业经营环境的第三个变化是全球化
近20年来，世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快发展，生产经营的全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等以前所未有的速度在全球范围内流动和转让。跨国公司利用各国的比较优势在全球设立生产基地，原来的区域性社会分工被全球性社会分工所替代。因此，企业不仅面临着国门内的互相竞争，还面临着以领先的知识产权、营销理念以及强势品牌为优势的跨国企业对市场的瓜分。在这样的市场环境下，现代企业不得不在全球范围寻找自己生存的恰当位置。对企业而言，既是挑战的国际化，也是商机的国际化。
商业模式创新的核心战略
基于当今世界经营环境的深刻变化和企业的发展趋势，通过大量成功案例的分析，我们认为商业模式创新的核心战略应该包括五个方面：以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。
(一)商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。
1.注重轻资产经营
追求企业的价值最大化，并不是要求企业的资产最大化，有效的资产必须能高效创造价值，轻资产经营即在此背景下应运而生。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、经验，规范的流程管理、治理制度，与各方的关系资源、客户关系、人力资源等。通过企业的优势资源整合各种社会资源为企业创造新的价值。许多跨国企业把投资投向直接产生经济效益的部分，而间接创造效益的土地、厂房、汽车、电脑甚至办公桌椅等都是租用。因此，真正决定企业创造财富能力的是企业资产经营水平的高低。以轻资产模式经营，可以获得更强的盈利能力、更快的速度和更持续的增长力。
轻资产经营的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。
2.加强企业市值管理
实现企业价值最大化，对于上市公司而言，必须加强市值管理，以稳定和提升公司市值为出发点，提升自身价值水平，获得投资者认可，使股价充分地反映公司价值。上市公司的一切经营行为，无论是投资、融资、再融资或是股利政策等等，都必须围绕以市值最大化这个核心的目标来进行。
加强市值管理必须尊重价值规律，做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值；二是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。由于价格是价值的体现，股票有好的内在价值，就会有好的价格；反之，没有好的价值，就难有好的价格，即便出现了好价格，由于没有价值的支撑，也不可能持久。
因此，上市公司的首要任务是提升公司股票内在的投资价值。提升公司投资价值，必须不断提高企业的经营素质。要突出企业的主营业务、构筑强势的行业地位，形成持续的赢利能力，最终体现在不断升高的公司市值上。同时，上市公司还应该建设严谨的治理结构、培育优秀的团队素质、规范公司的运作水平、增强公司的成长性、透明度和诚信度等举措，创造公司价值，促进市值升值。
3.构造企业价值网
企业实现价值最大化，首先由经营活动形成价值链，进而建筑企业价值网。所谓价值链是以特定方式联结在一起的企业基本价值活动和辅助价值活动所构成的链。相应的价值链理论认为，在企业的众多经营活动中，只有某些特定的关键环节能创造重要价值。企业要保持自身的竞争优势，重在保持其价值链上关键环节的竞争优势。
随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。价值网通过网络的弹性适应市场的不确定性，以增强价值创造方式来满足顾客多样化的需求，从而实现企业价值最大化。
最为典型的是思科公司，成功运用“外部资源生产法”。把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大四倍。
4.为广义的客户创造价值
价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值：一是创造顾客价值，能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。二是创造股东价值，能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。三是创造员工价值，能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。四是创造社会价值，能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。其中，创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。
(二)商业模式以占领客户为中心
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1.精心研究客户需求
以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。
客户的要求是多样化的，要进行筛选，针对客户的特殊需求，实现“差别化、个性化”服务。同时企业要预测需求、引导需求，挖掘客户的潜在需求，关键在于通过前瞻的判断、适度超前的眼光、科技的手段对客户加以引导。通过研究客户、引导客户、服务客户，在市场上赢得先机，在竞争中赢得胜利。
2.实施大客户管理
在竞争日益激烈的市场环境下，谁掌握了销售终端，特别是最后的终端顾客，谁就是市场的赢家，做好销售终端建设已成为每一个企业的必修课。
营销学中著名的漏斗理论表明：由于企业将管理重心置于售前和售中，造成售后服务中存在的诸多问题得不到及时有效的解决，最终会使现有客户大量流失。企业为保持销售额，必须不断补充新客户，如此不断循环。因为争取新客户的成本显然要比留住老客户高得多，所以从客户盈利性的角度考虑是非常不经济的。对于企业而言，服务好已有的高价值大客户的重要性不言而喻。
无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。目前，国内很多企业都在实施大客户管理，最为典型的是电信行业，如中国移动针对年轻的客户群开发了移动梦网，中国电信开发了全球眼、新视通、会易通等产品，以满足特定大客户群的需求。
3.实施客户互动管理
以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。企业可以运用因特网、电子邮件与顾客交流，让顾客提供意见、建议，参与产品开发。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，有效提高顾客的忠诚度。
戴尔公司的整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者，公司把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。公司所建立的直销业务从电话拜访开始，接着面对面交流，现在则可以通过互联网沟通，这些做法可以及时得到顾客的反应，全面获得顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
4.创造新的附加值
产品的价格，实际上是由“产品成本+附加值”构成的。为什么同类型的产品，譬如手表，有的售价仅几十元，而有的却可以卖到数万元？这其中，“附加值”起着关键作用。如果不做任何限定，通过附加值给产品增值的方法非常多：比如开发自己独有的核心技术、培育顾客品牌的长期信任度、细分市场带来的差异化等。然而，现代企业的生产和管理水平，已经使企业在产品实体方面的差距不大，产品同质化已成现实。因此必须创新增值方法。当今企业，创新附加值已不在产品之中，而在产品之外。在实践中有三条途径：
一是文化附加值。随着经济生活的提高，文化消费需求不断上升，人们不再满足于产品的使用，更多追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受，这就是所谓的“体验消费”。最近，市场上热销紫砂茶具，把《孙子兵法》刻在整套茶具上，深受用户欢迎，就是一个很好的例子。当普通商品被赋予文化色彩时，其价值将会大大提升。
二是服务附加值。新的经营环境下，产品和服务相比，服务更为重要。处于世纪之交的日本和美国等发达国家率先提出CS(Customer Satisfaction)宣言。在产品从开发到送至消费者手中，再到消费者后期使用，企业都要提供完善的服务。今天，国内外许多企业已在内部成立专门的服务小组，将服务工作引向标准化和专业化。可以说，整个世界的经济已经进入“服务经济”时代。比尔·盖茨认为，今后微软80％的利润将来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务，只有20％的利润来自产品销售本身。
三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小，而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏，提供给玩家免费使用，真正的卖点是买卖道具。2006年投入经营的各款游戏，84％采用“免费模式”。“免费模式”的成功之处，在于通过各种道具等增值服务，不断挖掘用户的消费潜力，最大程度地满足消费者需求。这种模式被认为是网络游戏的可持续发展之路。业内人士评价说，传统的价格战是在做减法，缩减行业的规模和市场的容量，抢竞争对手的地盘，对行业有害无益。但免费网游实际上是在做加法，吸引更多的玩家，创造新的需求，扩大整个行业的规模。日本的佳能复印机也是一样，整机产品按成本销售，而盈利点放在配件和耗材上。
(三)商业模式以经济联盟为载体
当今科技的高速发展和产品日益复杂化，使企业无论实力多么雄厚，单独控制所有产品和技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。企业发展联盟经济，主要做到以下三点：
1.强化供应链管理
供应链是上世纪90年代以来，国际上出现的一种新企业组织形态和经营方式。它由消费者的需求出发，经过产品设计、原材料供应、生产制造、批发、零售、售后服务等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。供应链提供的是一种新的思考方法和发展途径，它可以使企业创新经营理念、再造业务流程。因此，打破区域、行业限制，强化上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成供应链，是当前企业必须共同解决的课题。
香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。进入上世纪90年代后，利丰集团在商业模式上大胆创新，以客户需求为中心，由“供”、“产”到“销”串成一“链”，形成整体解决方案，协调各个环节，务求应市产品快速、适宜、质优、量适、价廉、利润高。供应链管理提升了利丰集团的竞争力，其业务品种、性质、及服务对象非一般公司可比。利丰的供应链管理很值得大家学习和借鉴。
2.打造企业核心竞争力
供应链管理注重的是企业核心竞争力，企业为了赢得竞争优势，势必要把主要精力聚焦在主业上，集中在供应链中最具优势的环节上，把优势强化到最大，以形成企业的核心能力，从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力。核心竞争力是企业在市场竞争中，取得并扩大优势的决定性力量。它的表现形式多种多样，可以是设计能力、制造能力，分销能力、运输能力，品牌或商誉，但究其本质，企业核心竞争力是企业深层次的能力结构，是企业特有的知识和资源，是企业获得竞争优势的特殊能力，是一种资源的异质性。核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，且有独特性、持久性和延展性等特征。
3.外包非核心业务
业务外包是供应链管理中的重要构成。在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，企业仅保留最为关键的核心业务，而将所有类似于枝叉的非核心业务外包出去，交由专业的公司打理。与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，借助外部的资源力量进行整合，来实现更大的自身价值。通过因特网，企业与合作伙伴之间可以应用信息技术实现彼此的资料互换、信息共享，联合进行产品开发、生产、营销以及售后服务等。今后，凡是离市场较远的后台业务、机械重复能数字化的业务、可以离开现场在网络能运作的业务都可以外包。由此，将使企业更加专注于自身的核心竞争力，同时扩大企业支配资源的范围。
对于很多大企业来说，外包业务已成为企业战略的一部分。如耐克公司，作为世界上驰名的运动鞋制造商，公司未生产一双完整的运动鞋，只生产其中最关键的部分——耐克鞋的气垫系统，而其余部分都是由外部供应商提供的。耐克公司把主要力量集中在新产品的研制和市场营销上，制造方面采取“多层伙伴”联合生产，按照不同合作对象的特点，采取不同的合作方式，从而形成一个庞大的耐克联盟体，具有无法比拟的竞争力。
(四)商业模式以应变能力为关键
达尔文曾经说过，并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的得以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。自然法则也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。
1.时间是第一成本
随着全球经济一体化发展，市场竞争呈现出明显的国际化趋势，企业面临的环境更为严峻。大量信息飞速产生，高新技术广泛应用，要素资源自由流动，用户需求不断升级，所有这些都要求企业在第一时间内，能快速响应市场，应变客户需求，以赢得竞争的主动权。当今社会，已不光是规模经济的竞争，更是速度经济的竞争，时间是第一成本。企业必须因时、因地，因竞争对手、顾客消费心理的变化等作出快速调整，要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标，企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”，做应变决策时要突出“快”和“准”，这样才能争取主动，抢占先机。在实践中要把握以下五点：
一是灵敏信息。商业模式要有速变能力，首先要能及时准确地了解、掌握各种信息。彼德·德鲁克说：“信息灵通，可以使企业绝处逢生；信息不灵，会使企业走投无路”。可见信息是现代企业存活的基础，企业收集信息要考虑五个因素：时间性，准确性，可比性，适用性，经济性。
二是准确判断。当获取了有效信息后，必须依据知识和经验，分析出组织所处的各种环境因素，对变化情况做出判断。环境因素包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括对组织发展有影响的有利和不利因素；内部环境因素是企业在发展中自身存在的积极和消极因素。
三是正确决策。企业面临变化的环境，要应变就必须有新思路，用新决策来解决新问题。对市场机会，要主动利用；对于挑战，更要积极迎战。决策要迅速，等待观望就会坐失良机，使企业蒙受损失。决策要兼顾长远利益和眼前利益，注重决策的实效性、可行性和未来效果。
四是快速行动。行动第一，做出决策后就要快速行动。日本当代著名管理学家土光敏夫认为：即使只能得60分也要速办速决。快速反应讲究的是不失时机、把握时机，该决定而不决定是最大的失策，决策了而不行动是最大的损失。
五是敢冒风险。机遇大于风险，企业在作决策时要敢冒风险，在抓住机遇中克服风险。风险与收益永远并存，高风险下才会有高收益。当然，这种风险是要基于企业的权衡分析。
实践证明：能够取得持续发展的企业，都是那些应变能力强，具有先发效应的企业。目前，网络即时通讯工具越来越多，但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求，在产品、服务、经营等三方面千方百计地满足用户的需求，从而保持了先发优势。
2.JIT随需而变
企业必须随市场需求而变，要紧随市场，以有限的资源获取最大的收益。JIT正是在这一背景下应运而生，它是一种应市场需求而变的“拉动式”管理体系，这一观念的确立可以促使企业按市场规律办事，要求企业在各个环节做到在准确的时间、准确的地点、提供准确的产品，达到消除浪费、节约时间、节约成本和提高物流服务质量的目的。JIT从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；随市而变，不断消除浪费，追求完善。
3.个性化定制
随着全球经济的发展，市场竞争的加剧，原先相对稳定的市场变成了动态多变的市场，即产品的生命周期缩短、品种增加、批量减小，顾客对产品的交货周期、价格和质量的要求也越来越高。在这种背景下，个性化定制日渐风靡，企业传统的商业模式受到了挑战。
个性化最为典型的产物就是大规模定制。以大批量生产的效率提供满足客户个性化需求的产品。这种新的生产方式全面考虑了制造运作系统控制的需求集合，包括：产品品种的迅速增加、批量变小和订单的随机性增大等。主要优点有：使企业能够提供满足客户个性化需求的产品、能够更好地适应市场的快速变化、有利于降低生产成本、有利于过程和产品的持续改善、有利于企业的长期生存和发展。戴尔公司就是大规模定制的先驱者。
(五)商业模式以信息网络为平台
全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。从产品的生产到销售，从资本流动到证券交易，网络都对经济产生着深刻的影响。传统的商业模式已经不适合全球一体化、需求多样化、消费个性化的市场。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1.构造虚拟经济的竞争力
越来越多的企业日益关注于自身在网络环境的生存与发展，构造网络虚拟空间的竞争力已刻不容缓。
一种建立在互联网络、信息技术基础之上的全新竞争战略在企业中得到成功应用，日益成为企业竞争优势的来源。以零售行业为例，信息社会带来的变化突然之间让这一买卖关系可以在虚拟环境中完成。线上零售更多的低价优势在某种程度上已经让单纯的传统零售企业感到竞争压力。
信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机。号称网络第一食品的“QQ能量枣”，以“虚拟+现实”的商业模式被业界广为称道。传统食品企业绿盛公司与天畅科技公司合作，首次在网络游戏中销售真实物品。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业，形成网络内外的互动对接，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
2.加快企业商务电子化
当今，企业的竞争力日益与企业的信息化水平密切相关。
企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
最典型的是三江电器公司，从电子商务到商务电子化，全面提升了企业价值。公司为整个供应链开通信息平台，基于信息化软件来管理供应链。成功启用后，整条供应链上信息畅通无阻，资源共享，企业间相互信任，各个环节有效衔接，缩短了产品周期，使得订单的交货期由原来的30天缩短为3天。由于快速交货，海尔集团将全国各地的电机订单都交由三江电器公司生产，有效地增加了企业的经济效益。
3.推动流程再造
信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。因此，对企业进行流程再造，已成当务之急。
重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种结构中，一方面计算机系统将取代中层管理和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理减少层次，削减机构规模。另一方面，各种“工作小组”成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。
这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现动态管理，不仅使信息沟通畅通、及时，降低监督协调成本，使市场信息与决策层的反馈更加迅速，提高企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动组织成员的潜能和积极性，促进相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
以上是商业模式创新的五条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
商业模式创新是制胜关键
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。
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