绩效管理 考察你的胸怀，本文主要内容关键词为：胸怀论文,绩效管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我应邀参加一个培训，听说培训公司是国内知名的咨询公司，在培训中，讲师的PPT展示了这样的内容：“绩效管理不是绩效考核；绩效管理不是奖勤罚懒；绩效管理不是为了开除员工，绩效管理不是……”说到最后，对绩效管理究竟是什么却没有解释，自然。就有人提出问题：“我经常听说绩效管理不是什么，但从没人说过绩效管理是什么？您能否告诉我绩效管理究竟是什么？”讲师面露不悦，搪塞道：“绩效管理嘛……嗯，应该就是通过一系列的活动，来推动组织的发展，使业绩水平得到提升。”
另一位学员马上追问：“那5S、全面质量管理不也是通过一系列活动来推动组织的发展，是业绩水平得到提升吗？”讲师无言以对。
绩效管理到底是什么？
绩效是人性当先的显性契约
几年前，我在一个国际著名的传真机销售公司任HR总监。当考核进行了三个月以后，我们发现宁波销售处的销量标准定得过高了。
宁波销售处的张经理每次回到总部都来找我，诉说心中的不满，说到激动之处，控制不住自己的情绪。我和总经理到宁波视察市场工作时，发现销售目标确实定得太高了，但凭借以往的经验，我和总经理一致认为不能更改销售目标，因为一旦妥协，正为销量目标苦苦挣扎、奋斗的其他销售区域。都会为标准和我们讨价还价。
此后，我每一个月都很关注宁波销售处工资发放情况，销售人员的工资确实较低。一年下来，宁波销售处远远没有达到公司下达的销售任务。如果按照原定的绩效考核方案，张经理的年终奖金应该是颗粒无收。
年度庆典前，我把张经理叫到办公室，递给他一个红包，同时拍着他的肩膀说：“因为你们宁波销售团队刚刚组建，营销网络还不成熟，公司的支持不够，考虑到你们辛苦了一年，特给你一个奖励。”他的眼中先是惊讶，之后浮现出感动的神情。他心里很清楚，按照规则，他是得不到这笔钱的。
绩效管理实际包含三个方面的含义：
1.绩效考核：
2.链接背景下的员工激励：
3.提升组织和个人的绩效。
用一句话来概括，就是：在绩效考核的基础上，对员工进行激励，不断地提升组织和个人的绩效。
在法律的意义上，绩效考核方案不具有甲方、乙方、签字、盖章、一式几份、谁来仲裁等法律要件，但对于雇主和员工而言，绩效考核方案仍然具有契约的作用。因此，我们称之为不具备法律要件的契约。
在这种契约中，员工拥有的选择权往往很有限。雇主具有的与生俱来的优势在这里表现得淋漓尽致。
例如：某公司的考核方案约定销售代表100％完成销售额，给予100％的浮动工资。相反，当完成80％销售额时，只给予60％的浮动工资。不幸的是，如完成低于60％的销售额，将得不到任何浮动工资。在这里，你所得到的是“合法”的奖励，你所失去的是“合法”的扣罚。
一般来讲，显性契约包含三个关系，即目标与权力、努力与绩效、绩效与激励。这三者既互相依赖，又要保持均衡的状态。没有调配资源的权力，目标难以实现；付出的努力得不到组织的认同；绩效考核的结果虽然已经明确，但得不到应有的奖励（包括物质和精神的）。这些都是失衡的表现。
如果三者明显处于不均衡的状态，就需要重建组织和员工之间的契约关系。“契约重建”不完全是在绩效考核周期结束之后，对绩效考核方案的修改和调整。从深层次理解，除了利益分配的作用之外，契约应该成为组织的公平和正义的保障（请原谅我在特定的条件下使用“正义”这个词）。翻开长寿公司、卓越企业的秘笈，里面充满了技术创新、质量领先、务实高效、铁的纪律……这样的字眼，其实，在成就这种现象的背后，存在着共同的决定性的因素——保证、支持组织公平和正义的制度和文化。
携带胸怀而来
所以，这就是我为何没有按照严格的绩效考核办法去对待那位宁波销售处张经理的原因。绩效考核方案虽是刚性的显性契约，但绩效管理人性化的内核却不能忽略。
激励员工，让他取得更大的绩效，这才是绩效管理的根本目的，我们何必要在这些细枝末节上斤斤计较呢？
好的管理者从哪里来？我们以前可能是一个工程师或者销售人员，或者是行政部主任，但是突然一天，我们成了绩效管理的负责人。所有的事情都发生变化了，因为绩效管理和他们以前做的事情是不一样的，这时，我们需要学习和实践。
绩效管理携带一大批数字、公式、图表到来了，科学、理性甚至机械般地精确，会让人觉得斤斤计较，呆板苛刻。这样的绩效管理是不理想的。
绩效管理的操作也像是一门手艺，在这里它的内涵更接近于经验和技巧：是指手感、质感、分寸感、操作感等，代表一种对全局和细节，通过直觉进行把握的能力。
艺术，在绩效管理中也是至关重要的。它体现了管理者与人沟通过程中体现出来的高度创造性等。如果太注重沟通的技巧、交际的氛围等形式的创造，不能很好地把握“艺术”尺度，那么绩效管理就可能会变为权术了。所有的绩效管理者，要把三个因素结合在一起。有效的绩效管理就是需要找到平衡，三管齐下。
最后，还有一个“胸怀”的问题，绩效考核不是“找罪犯”，考核时要把握一个度，有时候，要容忍被考核者犯错误，有时失败来自于客观环境、系统的原因。要给予被考核者充分的理解和适当的机会。绩效管理者要有一个海纳百川的胸怀。这样的绩效管理才能有生命力。
如果把绩效管理画成一个三角形，如图1所示，那么科学、艺术、手艺就是构成绩效管理的三条边，而“胸怀”应该位于这个三角形的中间。（见图1）
图1 绩效管理三角形
不同的企业，会有不同的绩效管理，即便是相同的企业，运用相同的考核工具、考核指标，不同的人去做，绩效管理就会有不同的成效。“Learn from everyone,copy none”（向每一个人去学习，而不是复制某个人）。