德克士耕耘三线赶超麦当劳，本文主要内容关键词为：麦当劳论文,德克士论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
走进德克士四川内江店，明亮跳跃的装潢、轻松愉悦的流行歌曲、说着普通话的年轻店员，与麦当劳、肯德基类似的餐点和价位，如果忽略招牌上“德克士”三个字，会让人感觉这家店几乎就是麦当劳、肯德基的翻版。
在这座处于四川腹地的封闭小城里，德克士所复制的欧式快餐连锁得到年轻人的有力支持，俨然成为该市年轻人聚会的新地标。
内江店的景象，正是顶新国际集团便利餐饮连锁事业开发协理邓仁荣乐于看到的。
截止到今年8月，中国西式快餐第三品牌德克士的开店数量达到560家，与此同时，另有39家店处于筹备当中。而“2005年中国连锁百强企业”显示，目前肯德基门店约在1500家左右，麦当劳门店为750家。
德克士“有机会超过麦当劳”，邓仁荣表示，老三德克士与麦当劳在店数上的差距正在逐渐缩小。
值得注意的是：在北京德克士只有两家店，在广州德克士甚至根本没有展店。“德克士的布局，集中在二、三线的城市，”邓仁荣认为，在北京、广州等一线城市，德克士还无法和肯德基、麦当劳直接对抗，但在广大的三线市场，德克士却大有可为。
就势力分布看，目前德克士领先(店数及市场份额均第一)的省市有河南、四川、重庆、贵州、宁夏、新疆以及东南沿海的福建，基本都集中在二三线城市。
“在四川，德克士可以开到九寨沟沟口；在拉萨，开到大昭寺门口。”邓仁荣骄傲说道。
离市场近些，再近些
与当年的荣华鸡和红高粱一样，德克士曾凭着一腔热血，直接向麦当劳、肯德基发起挑战。1996年—1998年，血气方刚的德克士专拣一线城市驻扎，与麦当劳、肯德基做正面对抗，在短短两年间，就在13个大城市建立了54家直营店。但好景不长，由于运营成本居高不下、品牌影响力太小，再加上肯德基和麦当劳的持续挤压，这些店的经营日渐惨淡。
于是顶新迅速做出决策：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。
德克士之所以把营销目标转移，是因为发现了省会城市人口仅占全国人口的8％。
为开拓二三线市场，德克士决定向下渗透。邓仁荣表示，德克士在站稳脚跟后，开始图谋更大拓展，门店逐渐向下延伸。在富裕的沿海地区，德克士甚至已深入到镇级单位。
目前，德克士主要将精力放到县级市，在城市选择上聚焦在县城人口在10万人以上，年人均收入在6000元以上的非纯农业县级市进入，这就与麦当劳、肯德基将精力聚焦在一线大城市形成了鲜明的对比。“有矿藏的县级市会更好。”邓仁荣笑着说道。
顶新觉得，随着三线市场消费能力的逐渐成熟，及早布局的德克士将取得丰硕发展。
据邓仁荣回忆，在战略调整后，2000年德克士便决定进入福建县级市，一开始也相当畏惧，担心进入三线市场是否能成功。但却欣喜看到，虽然福建县级市人少，但消费力够，生意相当不错。经过6年的发展，目前德克士在福建已开出91家门店，预计今年便可突破100大关。
这是一个终端制胜的时代，对于德克士而言，如果在终端见不到你的产品，再大的市场潜力也永远是潜力。
为了快速开店，德克士采取了连锁加盟的形式。邓仁荣认为，特许加盟是德克士成功的关键点之一。“如果不运用地方加盟店老板的资源，就很难以那么快的速度去占领市场。如果速度不够快，就会落后竞争对手，失掉先机。”目前德克士561家门店中，只有70家是直营店，加盟店在德克士中占据了举足轻重的作用。
对德克士而言，由于广大的三线市场异常分散，如果采取直营方式，需要庞大的人员储备和资金实力，这是一般厂家难以靠自身力量做得到的。
而且邓仁荣觉得，若采取直营方式，总部“天高皇帝远”，专业经理人未必能取得较好业绩，反倒是通过加盟商体系，调动加盟商的积极性，能取得更好业绩。“找对加盟商，可以比直营店做得更好。”邓仁荣强调道。
值得注意的是：目前肯德基也仅在中小城市开展肯德基餐厅的特许加盟业务。
显然采取连锁加盟的形式，通过对营销组织和组织体系进行变革，有效解决了德克士在进军三线市场时遇到的管理下沉难题。
成本，降些再降些
毋庸置疑，三线城市的消费者对价格更为敏感，品牌忠诚度也更低。但这并不意味着，他们可以接受有瑕疵的商品和服务。
对德克士而言，在保持产品、服务品质的同时，降低成本就成了重中之重。在邓仁荣看来，更低的损益平衡点，才是对抗肯德基和麦当劳的杀手锏。
邓仁荣表示，若在房租相同的情况下，德克士与肯德基、麦当劳间的损益平衡点，差距可在一倍左右。例如在县级市，德克士的损益平衡点通常在10-20万左右，而肯德基、麦当劳则在30-40万之间。
更低的损益平衡点，对德克士尤为重要，这将保证其有能力大举进入三线市场。
首先，德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟是“先恋爱再结婚”，而德克士的加盟形式是“先结婚再恋爱”。
另外，德克士的店面普遍规模不是很大，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多。邓仁荣强调，相对于肯德基800万元的加盟费，加盟德克士的全部启动资金约在250万左右。
此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本。例如为降低物流成本，德克士所有原料只分常温及冷冻，舍弃了一切需冷藏的物品，其中如新鲜货品鸡蛋、蔬菜等采取当地采购，而冷冻原料一月配送一次就好。由此相对肯德基、麦当劳的每日配送，德克士节省了大量物流成本。
此外凭借顶新集团便利餐饮的强大平台(同时下辖全家便利)，通过成本测量，德克士发现通过设置半成品工厂，同时向便利、餐饮提供例如咖喱饭等产品，成本更低。此外邓仁荣认为，加盟店体系的有效运作，也可有效降低成本，由于采取当地化经营，“连买鸡蛋都会便宜”。
由于成本的降低，德克士相比竞争对手更具弹性。例如在一些二线城市，德克士不仅仅在繁华商业地段开店，还率先把店开进社区。由于社区的人流及消费能力，无法支撑肯德基、麦当劳的运作。例如在福州，德克士的很多门店都是开在社区附近，由于投资成本低廉，从而形成对竞争对手的合围态势。目前德克士在福州已一口气连开40家门店。
邓仁荣相信，德克士的单店投资、成本都比肯德基、麦当劳要低，竞争对手要想如德克士般深入三线市场，从成本上来看未必合算。
响应，快些再快些
随着竞争的加剧，以及一、二线市场的逐步成熟，两大快餐巨头(尤其是肯德基)，也开始将目光投向二、三级城市乃至人口规模只有10万左右的小城。
邓仁荣表示，往往德克士进入三线城市一年后，肯德基便进入，而且他们多半占据最好的位置。
的确，随着跨国公司逐渐重视三线市场，县级市也不再是“蓝海”。昔日从一线城市败走麦城的德克士，又将如何直面肯德基、麦当劳。
目前在价格上，德克士与肯德基、麦当劳基本相同。但在进入二三线城市后，德克士发现当地的消费者对促销活动非常青睐，而广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转作各种促销，优惠活动。
在促销体系上，德克士显示出了更为灵活的策略，与肯德基、麦当劳自上而下的全国或区域性的促销体系不同。德克士每个加盟店都可根据自己的实际情况随时讨论新的促销措施，晚上经过该店营运经理和分公司经理或协理讨论通过的方案，第二天就可以实施。而麦当劳、肯德基要搞促销的话，一个签呈往往要在内部走半年时间。
正是依靠这种贴近市场、贴近消费者需求的灵活而快捷的促销方式，德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引越来越多的回头客。
“内蒙古通辽店在开了两年后，麦当劳进去并且占据了最好的位置，但现在我们依然处于领先位置。”邓仁荣骄傲说道。
此外德克士努力与肯德基、麦当劳造成品牌区隔。众所周知，就食品而言，肯德基以炸鸡闻名，麦当劳以汉堡见长。而德克士则以脆皮炸鸡和米汉堡为代表，形成自己的特色，并且不断拉大这种差异。目前德克士平均每个月都有新产品上市，产品发展的大方向是口味越来越中国化、多样化，更主张新鲜和健康。
邓仁荣觉得，消费西式快餐的无非是两类客户，一类是儿童带来的三口之家，一类是年轻一族。在德克士率先进入的城市(二三线城市)，德克士两个族群都会抓，邓仁荣举例说，这些城市的门店就会和麦当劳一样，设置50 100平米的儿童区，以吸引三口之家。而在一线城市，由于竞争对手的强大，德克士扬长避短努力吸引年轻客群，儿童区甚至根本不设。邓仁荣觉得，喜欢接受变化且相对理性的年轻客户，会更容易接受德克士。
正是依靠这种贴近市场、贴近消费者需求的灵活而快捷的促销方式，德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引越来越多的回头客。同时，店长负责制和巡回督导制的实施，以及神秘访客的制度，又避免了加盟者因盲目追求业绩而导致急功近利。
“县级市即便以后肯德基、麦当劳进来，我们也毫不畏惧。”邓仁荣说道。
三线要“投资刚刚好”
当“世界的消费支撑点在亚洲，亚洲的消费支撑点在中国，中国的消费支撑点在二三线市场”，三级市场几成中国市场最后一块处女地。但三线市场异常特殊的环境，难以解决的管理下沉难题，几让企业视三级市场为畏途。
但德克士觉得，随着中国改革开放的进程的丝丝入扣，乃至县级城市发展速度的加快，三线市场的风险正在逐步减小，德克士正沿袭省会-地级市-县城的道路快速前进。
邓仁荣甚至认为，三级市场的风险要小于一线城市。德克士在“县级城市失败的案例很少”，反倒是有限的几个失败例子多集中在一二线城市。但邓仁荣强调，在进入三线市场时，需加倍注意，进入方式、进入时机、进入成本。以县级市加盟店为例，德克士就严格控制合理规模，门店多控制在100个位子左右，面积在250平米上下，“这样投资刚刚好”。
目前德克士已坦率承认，将大部分资源投放到大西部，但会慢慢向沿海发展，“一定是渗透，找机会。”目前德克士在北京开了2家店，在上海开了6家店。德克士觉得，在有了稳定赢利后，企业可以为拓展市场而忍受局部地区的亏损。
邓仁荣表示，在北京、上海的门店尽管难以对赢利造成贡献，但对整体品牌的建设是有帮助的，德克士“会在北京、上海慢慢布局，但只会花10％的资源。”
目前顶新便利、餐饮连锁事业部正在努力拓展多品牌战略。在德克士决定将资源投放到三线市场的同时，顶新也将另推“康师傅私房牛肉面馆”连锁餐饮店，预估未来大陆门店，要突破1万家，主要面对一线城市。
如果说，德克士在洋快餐品牌的强势竞争中依然处在弱势地位，但在三线市场中，德克士已取得暂时领先。
但当肯德基也开始在三线市场跳起舞来，德克士还能笑多久？我们只能拭目以待。
全国前10家餐饮企业排名
2005年 2004年
企业名称企业性质
经营业态营业额 营业额
1 中国百胜餐饮集团外商独资
西式快餐13300001180000
2 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司股份制 火锅525000 433000
3 内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司股份制 火锅359230 281579
4 锦江国际酒店发展股份有限公司股份制 特色酒楼、 290852 264284
宾馆餐饮、快餐
5 河北三河市福成餐饮管理有限公司 股份制 火锅200000 150000
6 重庆市德庄实业(集团)有限公司有限责任
火锅157215 122760
7 德克士食品开发有限公司 港澳台及外商合资
西式快餐136192 100855
8 重庆小天鹅投资控股(集团)有限公司有限责任
火锅、宾馆餐饮 135063 112439
9 中国全聚德(集团)股份有限公司国有
特色酒楼123627 99300
10 广东中山市海港饮食娱乐管理有限公司 有限责任
特色酒楼110413 95290
(数据提供：商务部。另根据中国连锁经营协会数据显示，2005年麦当劳营收为445000万元)