企业新员工工作期望与组织社会化早期的适应：领导—部属交换的调节作用，本文主要内容关键词为：部属论文,新员工论文,调节作用论文,领导论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题提出
随着高新技术的发展、临时项目团队的增多以及工作轮换等管理策略的使用，如何有效地帮助员工适应新环境并尽快进入最佳工作状态，成为企业管理者日益关心的问题。劳动力市场研究表明，新员工的流动率显著高于老员工。[1]新员工在组织社会化早期的适应状况，不但直接影响其组织社会化转变阶段的完成，而且对企业绩效有重要意义。正是在这种背景下，新员工组织社会化早期的适应问题成为研究热点。
新员工进入企业前对新环境及其具体角色要求有一定的预期，即新员工期望。在进入企业后，新员工会将实际经历与期望相比较，进而产生差距——实现（Met Expectations）、没实现（Unmet Expectations）或过分实现（Over－met Expectations），并对组织社会化结果产生影响。以往相关研究主要集中在期望落差领域，研究结果多支持期望落差假设，即认为期望未实现所引发的“现实冲击”是阻碍新员工适应的重要因素。[2]然而，近期的研究通过将多项式回归和响应面分析相结合，得出了相悖的模型，例如，经历的主效应模型、[3]期望的主效应模型[4]等；我国学者对中国企业情景中新员工期望与适应关系的检验结果仅发现了经历对适应结果的预测作用。[5]可见，当前学术界对于期望落差假设的有效性仍存在分歧，相关研究主要集中探讨新员工期望落差对新员工适应的作用关系，缺乏对作用条件和机制的深入分析。
当前，组织中的人际因素越来越多地受到管理心理学研究者的关注，有些学者甚至认为它可以部分解释组织社会化的机制。[6]由于领导并非均衡地对待所有下属，而会与不同的下属形成远近亲疏的交换关系，因此，领导部属交换（LMX）是员工人际关系的重要组成部分，这在强调人情和关系的中国企业中表现得尤为突出。[7]大量研究表明，高质量的LMX能显著预测积极的组织社会化结果。[8]然而，这些研究多将LMX视为前因变量，很少探讨LMX作为调节变量对组织社会化过程的影响。值得一提的两项研究是，Major等研究者基于角色理论调查了角色发展因素（Role Development Factors）对美国新员工期望未实现与组织社会化结果关系的调节作用，结果发现，与上级和同事的良好角色发展关系能缓冲期望未实现的消极作用，并建议研究者进一步研究组织社会化过程中新员工与社会情景的互动性质；[9]Lam调查了LMX对香港服务行业新员工组织社会化的影响，得出了与Major等研究者相似的结论。[10]这两项研究虽然增进了我们对LMX的调节作用的理解，但是存在以下不足：首先，采用差异分数法（即期望与经历的代数差）操作期望落差，可能引发与结果变量的虚假相关问题；其次，组织社会化结果变量都限定在末端结果层面（Distal Outcomes，如工作满意、组织承诺和离职倾向等），而这些结果变量还受组织社会化以外的其它因素影响；最后，虽然对LMX的单维度测量简化了对其调节作用的分析过程，但不利于对LMX调节作用的深入理解。
基于以上分析，本研究引入LMX作为调节变量，研究其对中国企业情境中新员工工作期望与组织社会化结果关系的影响，以回答期望落差“何时”影响新员工适应的问题。本研究与以往研究的不同之处主要体现在以下几方面：首先，本研究基于组织社会化理论，认为近端社会化结果（Proximal Outcomes，如角色清晰、任务掌握等）可以更有效地表征新员工在社会化早期阶段的适应状况，因此关注近端结果与新员工期望的关系。其次，虽然交互作用的组织社会化视角已成为组织社会化研究的主流，但相关实证研究鲜有考虑人际互动的作用。本研究将领导—部属交换关系作为重要的调节变量引入新员工期望研究中，且关注LMX不同维度的调节作用差异，能加深我们对新员工期望作用机制的理解。最后，在实践管理层面，以往研究者多强调企业如何在组织进入前（如招聘和筛选阶段）对新员工期望进行干预，例如实施真实职位预示（RJP）；本研究将视角延伸到新员工组织进入后，关注新员工工作的社会情境如何影响期望落差的作用。
二、理论框架
1.新员工工作期望
新员工期望是指新员工对与工作相关内容的未来状态的信念，其形成受新员工进入企业前经历的影响，例如，社会定势、个人的职业培训过程、[11]在校经历以及企业招聘过程[12]等。新员工期望按分析水平的划分主要涉及以下几方面：企业期望、团队/部门期望、工作期望和自我角色期望。[2，11－13]在有关新员工期望与适应结果的关系研究中，研究者通常将新员工期望限定在工作水平，如，Irving和Meyer将新员工期望操作化为对工作能给新员工带来什么的期望，包括舒服（Comfort）、回报（Reward）和责任（Responsibility）；[14]Buckley等学者研究新员工对未来工作的整体评价和感受；[4]Irving和Montes研究新员工对激励（Inducement，包括薪酬、技术提高和支持）的期望。[15]
我国学者的调查研究结果表明，工作期望在新员工期望中处于核心地位，并且与企业期望、团队期望等其它维度存在较高相关性。[12，13，16]为了更深入地了解新员工期望的作用，同时也为了方便与以往研究结果做比较，本研究仅涉及新员工工作期望对组织社会化结果的影响。
2.组织社会化早期的适应
组织社会化是指个体由组织的外部成员（Outsider）转化为具有参与性和效益性的内部人员（Insider）的适应过程，[17，18]它贯穿于员工职业生涯始终。其中，组织社会化早期指的是新员工的组织进入期（Organizational Entry），一般限定在员工进入组织后的三个月到半年间不等。[19]
组织社会化结果可以划分为两个层次：组织社会化的近端结果和末端结果，前者和组织社会化内容直接相关，后者是近端结果变量进一步导致的结果，并受其它因素的影响。[20]以往研究多着眼于组织社会化的末端结果，而对近端结果的重视不够。本研究认为，在组织社会化早期阶段，新员工期望更可能影响的是近端结果，并综合以往研究，将近端结果限定为任务掌握、角色清晰、组织理解和社会整合。[6，21]其中，任务掌握指新员工对成功完成工作职责的能力的自我评价；角色清晰指新员工了解组织和工作对自己行为的期望；社会整合指新员工与同事形成了个人关系并融入了所在工作团体；[22]组织理解主要指组织成员对组织中非正式权力网络和人际关系网络的了解和把握程度。
3.领导—部属交换（Leader-Member Exchange,LMX）
交互作用的组织社会化理论强调新员工与组织内部成员的互动在组织社会化成功中的关键作用。其中，新员工与领导的互动，即领导—部属交换是这种互动关系的重要内容。[23]中国企业尤为强调这种交换关系的作用。在中国企业组织中，领导者与部属的个人关系通常与“自己人”和“外人”的划分密切相关，[24]领导者不但更可能给予“自己人”更多的情感支持（如依赖和信任），而且还会通过管理决策，向“自己人”提供更多的奖金或晋升机会。[25]以往研究已经证明，LMX在理解中国企业员工的心理和行为方面有重要作用。[26]
4.新员工工作期望、领导—部属交换与适应的关系
首先，在组织社会化理论发展初期，研究者就明确提出了新员工期望与组织社会化密切相关。[27]这些理论认为，新员工期望形成于组织进入前（即预期社会化阶段）；组织社会化的磨合阶段出现期望和组织现实之间的差距——实现、没实现或过分实现，并影响组织社会化结果（转变期）。
其次，高质量的LMX对新员工适应有积极作用。一方面，根据角色理论，领导—部属交换能更有效地帮助新员工理解什么是恰当的角色行为，促进新员工同化并完成角色谈判（Role Negotiation）；另一方面，从信息搜寻的角度来看，领导是新员工理解组织并获得工作所需的技术信息的重要来源。Ostroff和Kozlowski的研究发现，以领导为信息来源能提高新员工工作满意、组织承诺等适应结果；并且，领导采取的社会化策略比新员工自己采取的主动策略对组织社会化结果的影响更大。[28]
最后，除了上述提到的LMX对新员工适应的直接影响外，本研究认为，LMX还能调节期望落差与组织社会化早期适应之间的关系。积极的LMX关系意味着新员工能够从领导那里获得更多的心理支持、信息和机会。同时，随着人际互动的深入，新员工与领导在组织环境中对重要问题的看法越趋于一致，这种看法将替代原有入职期望中不成熟的部分。虽然此时期望落差仍然可能存在，但是体验到高质量LMX关系的新员工更倾向于超越现实冲击而关注于如何适应新的角色。[9]因此，当LMX的质量高时，新员工将较少体验到期望落差的消极影响，进而促进适应。与此相反，低质量的LMX关系引发的消极情绪（如不公平感、无助感）会进一步突出或放大期望与经历之间的差距，不利于新员工适应。
三、方法
1.被试和研究程序
以天津市、浙江省和山东省九家企业2008年7月入职的新员工为被试。企业类型包括国有企业、私营企业和外资企业，涵盖制造、能源、零售、服务、食品等行业。以两时点纵向问卷调查法收集数据。第一次测量主要收集关于新员工期望的信息，所有调查都在新员工进入企业一个月内（且没有正式开始工作）完成，其中四家企业在新员工报道的当天完成。除两家企业采取邮寄问卷的形式外，其余调查都由课题组成员亲自集中施测，参与此次调查的新员工共计562人，得到有效问卷470份。第二次测量在新员工进入企业后三个月进行，主要收集新员工组织社会化近端结果和LMX信息，获得数据的方式以邮寄问卷为主，共321名新员工参与调查，得有效问卷276份。两次测量都参加的被试205人，其中，男性占66.2％，女性占33.8％；专科学历占13.6％，本科学历占55.4％，研究生学历占31％。
检验结果显示，两次测量都参加的被试与总体被试在学历、性别方面不存在显著差异。
2.测量
新员工工作期望和工作经历。使用“新员工期望问卷”中的工作期望子问卷测得。[13]该问卷包含九个题目、以六点量表的形式要求被试回答“您预期，您的工作具备题目所述特征的程度”，从1＝“完全不具备”到6＝“完全具备”。问卷包含三个维度——舒服、回报和责任，分别涉及新员工对所从事工作的条件、工作回报和责任要求的预期，每维度三个题目。例如，“工作有现成的规范和程序去遵守”（舒服），“完成工作能带来成就感”（回报），“工作内容富于变化”（责任）。在本研究中，上述三维度的内部一致性信度α分别为0.714、0.728、0.716；依据第一次问卷调查数据，运用验证性因子分析检验该问卷的三维结构效度，结果如下：＝35.5（df＝24），NNFI＝0.97，CFI＝0.97、GFI＝0.98，RMSEA＝0.041。
测量新员工工作经历的题目内容与上述“新员工工作期望问卷”相同，仅变动了题目表述方式和题目呈现顺序。
组织社会化近端结果。如前所述，本研究以任务掌握、角色清晰、组织理解和社会整合为指标测量新员工社会化近端结果。上述四个变量的测量问卷均引自Kammeyer-Mueller的博士论文中所用的一系列问卷，[29]共17个题目，后来的实证研究进一步支持了该系列问卷的信度和效度。[21]在本研究中，其内部一致性信度α分别为0.76、0.82、0.79、0.85；依据第二次调查数据，运用验证性因子分析对上述问卷的二阶单因子结构（组织社会化近端结果作为二阶因子，四个指标作为一阶因子）进行结构效度检验，结果显示：＝198.4（df＝115），NNFI＝0.95，CFI＝0.97，GFI＝0.95，RMSEA＝0.067。
领导部属交换。使用由Dienesch和Liden联合开发、经国内学者王辉等修订的LMX－MDM问卷测量。该问卷包含12个题目、四个维度：[8]①情感（Liking），指领导与部属双方建立起来的主要基于个人相互吸引而非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验，例如“我非常喜欢我主管的为人”；②忠诚（Loyalty），指领导与部属中的一方对另一方的目标和个人品质公开表示支持，例如“如果我犯了无心之失，主管会在公司其他人前为我辩护”；③贡献（Contribution），指领导与部属关系中双方对彼此为共同目标（外显的或内隐的）所付出努力的数量、方向和质量方面的知觉，例如“为了我的主管，即使要完成很多额外工作，我也不介意”；④专业尊敬（Professional Respect），指领导与部属关系中双方对彼此在组织内或组织外所拥有的其所在工作领域中的声誉知觉的程度，例如“我主管的工作能力是众所周知的”。在本研究中，上述四个维度的内部一致性信度α分别为0.797、0.921、0.915、0.807。
上述题目均采用六点量表的形式，从1＝“完全不相符”到6＝“完全相符”。
3.统计
使用SPSS17.0中的多元层级回归分析方法对数据进行分析。
四、结果
本研究所涉及变量的均值、标准差及变量间的相关矩阵见表1。新员工工作期望（简称“期望”）三个维度之间的相关系数从0.44到0.6，相应的，新员工工作经历（简称“经历”）的三个维度之间的相关从0.34到0.61；组织社会化近端结果之间的相关系数从0.3到0.5；领导部属交换的四个维度之间的相关系数从0.38到0.75。可见，各变量内部维度之间相关较高。工作期望和工作经历的相关系数从0.21到0.44；从整体上看，组织社会化近端结果与工作经历的相关程度（0.05－0.54）高于与工作期望的相关程度（0.01－0.31），一定程度上支持了以社会化近端结果作为适应指标的合理性；与此相似，领导—部属交换与工作经历的相关程度（0.25－0.48）也高于与工作期望的相关程度（0.13－0.29）；而领导—部属交换与组织社会化近端结果呈显著的高相关（0.19－0.50），表明LMX是影响组织社会化的重要变量。
1.统计策略
运用层级回归研究期望、经历和期望落差与适应结果的关系，并进一步检验LMX对期望落差与适应结果关系的调节作用。首先，将期望、经历和LMX分别中心化，以中心化后的期望与经历的乘积代表期望落差，① 以中心化后的期望、经历和LMX的乘积建立三重交互作用项代表LMX对期望落差作用的调节；其次，分别以各社会化近端结果（即角色清晰、任务掌握、组织理解和社会整合）为因变量，将上述各变量层级代入回归方程——第一步先带入期望（即舒服、回报和责任），第二步代入相应的经历，第三步代入期望落差（即期望×经历），第四步代入LMX及LMX与期望、LMX与经历的交互作用项（即LMX×期望及LMX×经历），第五步代入三重交互作用项；最后，通过检验Δ
的显著性，可以判断期望、经历、期望落差和LMX对适应结果的影响。特别的，通过检验最后一步层级回归Δ的显著性，可以检验LMX对期望落差与适应结果关系的调节作用。[30]
2.整体分析
为了从整体上把握期望、经历、LMX与适应结果的关系，以LMX四维度的平均分作为LMX得分，按照上述步骤建立层级回归方程，整体层级回归结果见表2：经历对所有结果变量的线性预测作用都显著（即都满足Δ＞0.1，p＜0.01），LMX对所有结果变量的作用（包括LMX的主效应及LMX与经历、LMX与期望对适应结果的交互作用）都显著（即都满足Δ＞0.02，p＜0.05），且LMX的回归系数也显著，LMX与期望或经历的交互作用都不显著；期望落差对所有结果变量的预测作用都不显著（相应的所有Δ＜0.03，p＞0.05），且回归系数也不显著，没有支持期望落差假设；虽然当因变量是角色清晰和任务掌握时，单独考虑期望，其预测作用显著，但是进一步观察回归系数可知，当回归方程引入其它预测变量特别是经历后，期望对适应结果的预测作用消失，其回归系数不显著（即都满足t＜1.96，p＞0.05），这暗示，新员工工作期望可能通过影响实际的工作经历和体验，进而影响适应结果。对于本研究最关心的LMX对期望落差作用的调节效应，LMX调节期望落差与除社会整合外其它组织社会化近端结果变量的关系（即都满足Δ＞0.02，p＜0.05）。
3.分维度分析
对于表2中LMX的调节作用显著的结果变量（即角色清晰、任务掌握和组织理解），为了进一步了解LMX不同维度的调节作用，分别对LMX的四个维度按照上述层级回归步骤建立回归方程。由表3可知：LMX中的“贡献”维度主要调节期望落差对角色清晰的影响；LMX中的“尊敬”和“情感”维度主要调节期望落差对组织理解的影响；LMX中的“忠诚”维度主要调节期望落差对任务掌握的影响。
为了进一步检验调节作用模式，对于LMX的上述四种显著调节作用，建立针对每一期望内容（即“舒服”、“回报”和“责任”）的12组回归方程。② 回归分析结果显示：
①对于LMX“贡献”维度的调节作用分析
LMX的“贡献”维度仅调节“工作责任”期望落差与角色清晰的关系（三重交互作用的回归系数β＝－0.207，p＜0.05），涉及其余期望维度的调节效应都不显著。具体来说，虽然新员工在实际工作中体验到的责任与角色清晰显著正相关（β＝0.192，p＜0.05），但是，如果新员工对领导设置的任务/目标的认同、努力水平低，即“LMX-贡献”维度得分低，高工作责任期望将削弱经历对角色适应的促进作用，使其转化为阻碍作用（β＝－0.262，p＜0.01），低工作责任期望也削弱相应经历对角色清晰的促进作用，使其不显著（β＝0.022，p＞0.05），可见，期望未实现（期望高于经历）破坏适应，支持期望落差假设；如果新员工的“LMX-贡献”维度得分高，责任期望高时，经历与适应显著正相关（β＝0.219，p＞0.05），责任期望低时，经历与适应相关不显著（β＝0.091，p＞0.05），即，期望过分实现与适应相关不显著，期望未实现与适应显著正相关，此时期望落差假设不成立（如图1A所示）。
②对于LMX“尊重”维度的调节作用分析
工作实际提供的回报越高，新员工对组织政治的理解和把握程度越高（β＝0.137，p＜0.05），LMX的尊重维度仅调节“工作回报”期望落差与组织理解的关系（三重交互作用的回归系数β＝0.153，p＜0.05）：如果新员工认为领导的工作能力强，即LMX的尊重维度得分高，不论新员工对工作回报期望的高低，积极的经历都会促进新员工组织理解；如果新员工认为领导的工作能力差，即LMX的尊重维度得分低，高回报期望会削弱回报经历对组织理解的促进作用（β＝－0.060，p＞0.05），低回报期望会提高经历对组织理解的促进作用（β＝0.338，p＜0.01）（如图1B所示）。
图1 LMX、新员工工作期望和经历对组织社会化近端结果的三重交互作用
③对于LMX“情感”维度和“忠诚”维度的调节作用分析
“LMX-情感”与回报期望、回报经历的三重交互作用显著（β＝0.177，p＜0.05），具体交互作用模式与上述②中的模式相同（如图1C所示），其余三重交互作用项都不显著。没有发现“LMX-忠诚”与任何工作期望内容及工作经历的三重交互作用显著。
五、讨论
1.新员工工作期望与适应的关系及LMX的调节作用
本研究重点分析了新员工与领导的交换关系质量（LMX）对工作期望与适应结果关系的影响，从工作的社会情境角度回答了期望落差假设何时成立的问题，得出了一系列有意义的结果。
对于新员工工作期望与适应的关系，本研究结果显示：当仅考虑期望和经历的作用时，期望落差对适应结果没有显著预测作用；新员工进入企业后实际体验到的工作经历越积极，适应结果越好，支持了经历的主效应模型，没有支持期望落差假设。此结果与我国学者乐国安等运用生存分析法对期望落差假设的检验结果相一致，[5]这进一步暗示研究者在构建组织社会化的预测模型时，应谨慎对待期望落差这一变量。另外，研究结果显示，在考虑了新员工经历的作用后，工作期望对适应结果的直接预测作用消失。该结果提示，新员工期望可能通过影响经历，进而影响适应结果，今后研究者可以通过检验经历在期望与适应结果关系中的中介作用对此做进一步的验证。
LMX对期望落差与适应关系的调节作用分析结果显示，LMX的不同维度调节不同类型的期望落差与适应的关系。
首先，“贡献”维度调节工作责任期望落差与角色清晰的关系，“尊敬”和“情感”维度调节工作回报期望落差与组织理解的关系。这可以通过LMX不同维度的内涵得到解释：“贡献”维度强调的是员工与领导在工作关系中的交换关系质量，而“尊敬”和“情感”维度超越了工作关系本身、强调员工与领导双方在彼此声誉知觉、相互情感吸引方面的关系质量，因此，前者的调节作用集中在对工作期望与工作层面的适应结果关系（如角色清晰）的影响方面，后者对期望与工作层面以外的适应结果（如组织理解）的关系有调节作用。对上述调节作用模式的分析结果显示：在LMX关系质量低的情况下，期望未实现对适应结果有显著破坏作用，期望落差假设成立；在LMX关系质量高的情况下，期望落差假设不成立。具体来说，对于“贡献”维度，期望未实现对适应结果的影响不显著；对于“尊敬”和“情感”维度，期望未实现对适应有显著促进作用。此结果与前文提到的Major等和Lam的研究结果一致，即高质量LMX能改善期望未实现的消极作用。[9，10]另外，上述结论显示，高“尊敬”和高“情感”关系质量对期望落差消极作用的改善效果显著高于高“贡献”关系质量，这进一步说明了关注非工作层面的领导部属交换关系的必要性，支持了LMX的多维结构观点。[8]
其次，“忠诚”维度对任何维度工作期望与适应关系都不存在显著调节作用。这可能因为“忠诚”强调领导和部署双方对共同目标的认同、支持程度，是LMX发展到一定阶段的结果，在组织社会化早期阶段（如，新员工组织进入后三个月）这种关系可能还没有成熟（表3显示的“LMX-忠诚”在“Step4”的变化量，一定程度上证明了这一点），因此对具体期望内容与适应关系的调节作用不显著。
最后，LMX的任何维度都不能显著调节期望落差与社会整合的关系。进一步观察社会整合作为因变量的层级回归方程（见表2）可知，LMX解释了结果变异中的大部分，即，LMX对社会整合的影响主要通过直接作用体现，这可能因为社会整合与LMX在概念内涵上有重合，社会整合一定程度上包含LMX的内容。
综合上述研究结果可知，并不能简单地认为高质量的LMX能改善期望未实现的消极作用，其有赖于LMX的维度特点，从这个角度看，本研究推进了Major等研究者和Lam的研究结果，并暗示了在分析LMX的调节作用时考虑LMX多维结构的必要性。
本研究结果不但从工作的社会情境角度澄清了当前学术界针对期望落差假设有效性的争论和分歧，而且对企业管理者制定组织社会化策略有启发作用。长期以来，研究者一直热衷于如何在新员工组织进入前通过干预新员工期望来促进新员工适应，并提出了诸如实施真实职位预示和期望降低程序（ELP）等具体策略。本研究结果显示，期望落差（这里特指期望未实现）对适应的破坏作用并无条件存在——当LMX关系质量低时，期望落差假设成立；而高质量的LMX关系质量会缓冲、替代期望未实现对员工适应的不利影响。因此，企业管理者应为新员工营造健康、积极的领导—部属交换关系，而且关系的范畴不仅局限于工作层面本身，因为非工作层面的良好的人际吸引、相互尊重和信任不但能直接促进新员工适应，而且能通过抵消期望未实现带来的破坏作用，帮助员工顺利渡过“磨合期”。
2.研究局限及有待进一步研究的问题
样本问题。由于纵向研究中普遍存在的被试流失问题，本研究最终得到的样本数目较小，且样本的代表性也有待提高。今后的研究可以在平衡行业/企业性质及区域差别的基础上，扩大研究样本，进一步检验本研究所得结果的推广性。
共同方法变异的问题。本研究所用数据均来自员工的自我报告，这可能引起共同方法变异。但是，鉴于研究问题的性质，直接测量新员工的感受是很必要的，且纵向收集数据在一定程度上可以平衡潜在的方法变异；另外，近年的研究表明，共同方法变异问题并非象以往认为的那样严重。[31]因此，本研究虽然不能排除可能存在的方法变异作用，但有理由认为其不太可能解释研究结果。
纵向研究的周期问题。本研究将纵向调查的周期设为三个月。此期间，虽然新员工表现出了显著的“期望落差”（配对样本t检验结果显示，所有维度的期望和经历之间的差值都显著），能够满足检验期望落差假设的需要，但是也可能影响高质量的LMX的形成，进而影响LMX调节作用的发挥。本研究中得到的三重交互效应都不大，相应的回归系数仅在0.05水平显著，一定程度上也佐证了这一点。今后研究可以尝试延长纵向调查周期，进一步验证本研究所得结论的有效性。
除了上述方法方面的不足外，今后的研究如果能对以下几个问题进行深入的分析，将进一步加深我们对新员工期望、适应及LMX关系的理解：①对偶数据。今后的研究可尝试从领导（L－LMX）和部属（M－LMX）两个方面测量LMX，以有效减少测量的系统误差并深入挖掘LMX的调节作用。②LMX的发展对其调节作用的影响。LMX发展到一定阶段会从单纯的对偶关系（领导—部属）上升到团队水平，形成“团队—成员交换”（Team－Member Exchange,TMX），TMX是否也会影响期望与适应的关系？同时考虑LMX与TMX的关系会对期望落差的作用有何影响？这些问题值得深入研究。③如前所述，新员工期望包括工作、团队、企业和自我角色表现等分析水平。其它水平的新员工期望与适应的关系是否也受LMX的调节？具体调节作用模式如何？特别是LMX如何影响新员工角色表现期望与适应关系，诸如此类问题的回答必将提升我们对新员工组织社会化的理解。
结论
本研究采用纵向问卷调查方法，以新员工工作期望和实际工作经历的交互作用操作期望落差，分析了在组织社会化早期阶段（即新员工组织进入后三个月内），新员工工作期望与适应结果（角色清晰、任务掌握、组织理解、社会整合）的关系以及LMX的调节作用，结果表明：①在同时考虑期望和经历的情况下，仅新员工实际工作经历与适应结果正相关，期望落差对适应的影响不显著；②LMX调节期望落差与适应的关系——当LMX关系质量低时，期望未实现对适应有破坏作用，与期望落差假设一致；高质量的LMX会抵消期望未实现对适应的破坏作用；③不同维度LMX的调节作用模式存在差异——“贡献”维度调节工作责任期望落差与角色清晰的关系，“尊敬”和“情感”维度调节工作回报期望落差与组织理解的关系。
注释：
① 在以往研究中，期望落差多采用差异分数法计算，即求得期望和经历之间的差值。由于差异分数与其构成部分(期望和经历)存在系统相关，由此算得的与结果变量的相关可能是虚假的，即，由期望或/和经历与结果变量的相关引起的，而非差异分数本身。本研究采取统计方法、通过检验期望与经历的交互作用来验证期望落差的作用，避免了上述缺陷。另外，近年来，部分研究(如文献[12])也使用了与本研究相同的方法。
② 由于篇幅所限，12组回归方程的详细结果没有列出，感兴趣的读者可以向作者索要。