关键词：电力企业；小型基建；管理；模式；
在市场经济的大背景下，社会对电力需求不断上升，电力企业则需要进一步建设与完善电力基础设施，跟着电力基建工程逐渐增多，其中小型基建工程占较大比例。小型基建工程在规模上较小，而包含的内容及影响管理的因素却较多，因此对其进行管理时容易出现一些问题，会造成严重的影响。电力企业管理人员应高度重视，积极组织团队对存在的问题进行深入的分析，并找准切入点探讨出有效的解决措施，进而才能使电力企业小型基建工程的作用最大程度的发挥出来。
1 电力企业小型基建管理模式的问题
当前我国电力体制改革不断发展，作为能源企业终究受限制于国家的政治管理之中，所以出现的寡头垄断情况造成了没有先进管理资本的投入，各电力企业管理方式循规蹈矩的现象迟迟没有得到改变。于此同时，工程项目管理长久以来在旧的管理思想和管理模式影响下，没有办法完成管理上的权力平衡、责任明确、使达到效率提高、成本降低、确保质量成为空想。接下来概述一下我国电力企业小型基建项目管理中存在的一些问题。
1.1小型基建管理体系不完善
小型基建管理体系存在不完善之处，这主要体现在四个方面。其一，工程造价和手续办理等环节并没有受到有效管控。其二，相关考核条件并未在合同内明确。其三，小型基建管理部门较为分散。其四，项目建设模式还存在很多不成熟之处，产权不分和手续难办等情况不断出现。
1.2专业人才的空缺
对电力企业来说，专业技术工程师是非常多的，但大部分都是机电专业方面的。作为电力企业小型基建项目的建筑土木、机务等相关专业技术工程师则非常的少，这些工程是也只是电力企业小型基建工程完成后的技术人员。而在电力企业进入达产期后，则电力企业就不在重视小型基建项目管理技术人员的培养，产生了很大的技术空缺现象，由于基建工程管理技术人员比较的少，即使采用轮换制，也很难将基建过程中各种不良现象完全的排除掉。
1.3 职责混乱，监管不力
不同部门职能直接经常出现交叉，造成职责不清，监管不力不够的现象。由于电力企业小型工程项目的监管通常都涉及到多个部门，工程项目的招投标监管涉及发展策划部和基建部物资管理部等:在工程施工过程中的监管则涉及到供电营业站所和生产技术部;工程竣工后，涉及审计和基建部门等。从小型基建项目的施工流程上看，小型建设项目从开始抖需要各个部门共同进行监管，而相关制度也规定来个部门应负起相应的职责。然而在实际的施工过程中，职能交叉现象频繁发生，职责不清，造成监管力度大大的下降。
1.4管理流程不规范
管理流程的标准化是展开一切管理的前提条件，才能保证其合理性与有序性，会对小型基建工程的管理和建设都有大的影响作用。不规范的管理流程会影响到电力企业基础建设的管理。第一，建设项目的立项手续不完整。第二，审批程序的办理不及时，且项目设计变更文件未经过备案处理。第三，重要外部手续并未到位，使项目涉嫌违规。第四，签证和变更的结算原则未作规定，并且重大设计变更的备案处理不及时。
1.5后续手续的办理不及时
后续手续办理的不及时主要体现在两个方面。首先，项目验收手续太过繁杂，要是前期手续不太完善，这就会使产权和资料归档不能在短时间内完成办理。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆第二，相关人员并未从建设过程中总结经验教训，这就不利于小型基建评价体系的建立，并且会在一定程度上影响项目的质控和分包单位的优选。
2 电力企业小型基建管理指施
2.1统筹全局，优化电力企业房产资源
通过摸清房产资源，规范房屋的权属。健全电力企业房产的管理体系，完善房产的管理制度。建立房屋档案，完善房产信息系统。强化对房产信息的分析，最大化的实现房屋资源的优化配置。
2.2动态管理项目储备
工作人员应该对项目储备进行动态管理，并通过信息平台对项目储备库进行优化。同时，工作人员还需要在小型基建项目进入储备库的过程中对其进行严格审查，确保项目立项资料的完整性。此外，工作人员还应该确保项目立项和土地储备的相关性。当然，这就需要工作人员对项目土地储备情况进行整理，并建立相应的储备机制。当然，政府还应该对小型基建项目进行规划，同时还应该签订土地意向协议。
2.3强化前期，提升可研究深度
各电力企业应提前进行规划，提前筹集资金，提前办理小型基建工程的前期手续，确保基建项目相关信息收集齐全和准确。建立电力企业小型基建项目建议书和研究报告标准模板。建立电力企业小型基建项目评审机制，提高基建项目的可研究和初设评审效果。
2.4对项目进行全过程监控
工作人员需要对招标结果和验收手续等材料进行备案，并且建立相应的单位信息库和评价机制。对于不合格的施工单位，相关部门应该将其纳入黑名单。工作人员还需要对基建项目进行定期检查，并向上级汇报项目完成情况。同时，工作人员需要对项目进行全过程监控，确保项目过程前后的连贯性和完整性。
2.5 明晰职能，权责分明
电力企业小型基建项目实施过程中的监管应体现在以下两大方向:权力的分散和各负其职，这样做的目的是将基建工程的管理流程体系分散到各个不同的部门中，具体的步骤是从原先集中管理部门中将承包商的选择、工程招标手续的办理、评标报告的撰写、合同的签订以及工程款支付等职杈分离给相应的管理部门，产生了新的管理过程和管理体制在小型基建项目实施过程中应组建一个专门办公室来综合负责实施。
2.6 完善管理体系，同时在管理模式上进行再创新
完善管理体系才能清楚的将权力、责任和利益三者相互间的关系，这是解决小型基建工程管理的根本性办法。其中包括工程验收质量考核的严格标准，设计时从该类型基建工程的实际情况出发，进过多次分析、核对，尽量减少施工期的更改，强化管理人员成本意识，且有完善的成本控制条约。要使管理水平上升需要对管理模式进行不断的创新，吸取实践经验、解决目前管理的不足为前提对管理模式加以改进，同时提升管理团队的能力，增强对投资计划的审计力度，确保项目的可行性。
结语：综上所述，在对于电力企业小型基建项目管理方式的探究中，小型基建项目投资比例占了电力企业一定比例的成本费用，它的管理方式的好坏、管理技术的髙低，管理质量的优劣直接千系着电力企业生产管理效率。所以，对电力企业小型基建项目管理方式和管理过程的探索有非常重要的意义。
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论文作者:王星光
论文发表刊物:《当代电力文化》2019年 18期
论文发表时间:2020/1/16
标签：基建论文; 电力企业论文; 项目论文; 基建工程论文; 管理模式论文; 手续论文; 过程中论文; 《当代电力文化》2019年 18期论文;