组织结构变革的复杂适应系统观，本文主要内容关键词为：组织结构论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
复杂适应系统的组织被认为是现代经营环境条件下企业生存的重要形式，它要求构成组织的行为主体既相对独立又相互联系和依赖，能够根据各自所处的环境条件进行内部变革和相互关系调整，以适应复杂变化的环境和条件。本文根据复杂适应系统理论，阐述了组织变革的趋势和未来形式，给出复杂适应组织设计原理，指出现有企业组织变革成为复杂适应系统的途径。
组织与其外部环境的关系是传统组织管理理论研究的一个焦点，人们希望在了解两者之间关系的基础上，根据环境变化的趋势确定组织的结构和形式，制定相应的经营发展战略。但是，随着现代科学技术的发展和广泛应用，全球范围内经济活动的交流日益频繁、相互影响愈加明显，导致了整个社会、经济、政治和技术变化的日益动荡、快速和复杂；要对一个组织所处的环境条件做出比较准确的预测，变得越来越困难，甚至呈现出越来越多的“长期不可预测”现象。这样，一个组织就不能在分析自身与环境之间关系和对环境做出判断的基础上确定自身的经营战略，并导致了近些年来理论家和企业家们将关注的焦点转移到组织如何适应外部环境上，将环境的复杂、多变和不确定性看成是既定的条件。[1]有的研究者指出，一个组织的生存和发展不取决于自己制定了什么样的战略，而是取决于其在商业网络中的地位和其它组织采取了什么样的战略。[2]由此不难推出， 组织的生存与发展不取决于组织自身制定的战略，而取决于与其它组织之间的作用关系和相应的应变能力。因而，适应性成为组织生存与发展的一个重要能力。那么，一个组织如何增强其适应性能力呢？复杂性科学的发展，尤其是复杂适应系统理论的提出，正好满足了管理学对这些问题回答的需要。现在管理学发展的一个趋势，就是将组织管理作为一个复杂系统的管理来研究，利用复杂性科学尤其是复杂适应系统理论的成果，探讨复杂环境条件下组织管理的原理与方法。[3]
一、复杂适应系统的特征
20世纪90年代以来，关于复杂性问题的研究得到了广泛关注，也受到管理学者和企业家们的重视，在国际上形成了一股复杂性管理的热潮，甚至有的学者认为，复杂性管理将会成为新世纪管理学发展的主流方向。[4]
复杂性科学之所以能够引起人们的普遍兴趣，在于它的思想假定与传统科学有着很多本质上的不同，揭示了世界上事物发展中普遍存在的一些规律性和传统科学理论所不能够很好解释的社会经济现象和自然现象。复杂系统是复杂性研究的主要对象。复杂系统与简单系统的最大区别在于，复杂系统的单元具有“智能”性，即它们是“智能体”（Agent），它们能够根据自身所处的环境、 经历的历史和在整个系统中所处的地位、扮演的角色，对未来做出预测，最后决定自己的行为，包括决定与其它智能体、系统的外部环境中的行为主体建立起什么样的关系；这些智能体在重要的特征上是存在差异的，就像经济组织中成员的偏好、生产函数、投入程度和效用程度等是不同的；智能体的特征是随着时间而变化的，能够从经验中学习以适应所处的环境，在演化过程中自然选择淘汰；系统的状态呈现出非线性、动态性、周期性变化，有时甚至是混沌的，很少长期处于平衡状态；智能体能够根据自己活动的结果来决定未来行为，决定与其它智能体以及环境中主体的关系，即具有学习性；为了谋求对自身有益的结果，一个智能体与其它智能体相互结成一定的群体关系，并随时间而发生变化，因而呈现出组织的不同结构和层次性；在系统宏观层面上涌现出与个体和微观层次上所不具有的行为状态。
根据霍兰德（John Holland）等人的研究，复杂适应系统是复杂系统的具体实现模式，广泛存在于自然界和社会中，比如生态系统、证券市场、新闻传播和政治经济组织等。[6]根据国内外的研究，复杂适应系统的主要特征可归结为：[7]
（1）由许多并行活动的智能体构成，不断地与环境交换物质、信息、能量等，开放性和交流性是复杂适应系统存活的先决条件。
（2）高度分散，系统通过智能体相互之间的竞争和合作来产生协同行为。
（3）具有多层次，一个层次的智能体是更高层次结合体（智能体）的组成部分。系统中的智能体及其构成的单元，根据自身的需要自主地集聚或分裂，从而涌现出较大规模、较为复杂的现象。
（4）通过结果的反馈和经验的积累，不断强化或削弱单元之间的作用关系，调整作用关系的规则。
（5）在基本层次上，所有智能体的学习、演化和适应过程是相似的，但是由它们构成的更高层次的单元是多样性的。
（6）每个智能体或单元不断地根据自己有关事物的认知模型做出预测，这些认知模型随着系统演化而获得经验、提炼和提高。
（7）系统内部具有许多小生境（Niches），每一小生境可以为一个智能体开发并占有，因此系统单元具有追求局部优化倾向。
（8）系统总是处于变化、转换、调整之中，存在维持性平衡，如果与环境进行物质、信息、能量的交换，一旦中断或削弱，系统将会崩溃。泡沫经济、虚拟经济可以看成是具有这一特性的复杂适应系统。这也说明，研究复杂适应系统具有重要意
二、复杂适应系统的组织形式
企业组织先后经历了直线制、直线——职能制的层次结构组织和事业部制或矩阵制的混合结构组织，1990年以后又出现了动态联盟和虚拟企业等网络化结构的组织形式。如果用描述组织行为的困难程度作为衡量组织复杂性指标的话，则组织结构的变化趋势反映了组织复杂性增长的趋势（参见图1）。[8]层次结构组织要求个体的行为要求是一致的，接受上级的高度控制，因而个体与整体的行为是高度一致的，所以只需根据组织中个体的行为就能够推测出其它个体的行为和组织整体行为，因而这样的组织复杂性程度低。混合结构组织由于部分具有一定的自我管理的权限，上级对其控制的力度有所减弱，所以个体行为与整体行为呈现出不一致性，整体对环境的影响力度有所下降，组织的复杂性上升。在网络结构组织中，各个体相对独立但又相互联系和依赖；如果他们完全独立，就不构成一个组织，因而在整体上不能形成对外部环境影响的力量，整体行为是简单的；但当他们相互关联时，整体行为具有难以预测性，甚至比个体行为更难以描述，因而其复杂性程度是高的。
图1 组织结构形式变化的趋势
不同类型的组织形式之所以能够存在，与它们所处时代的环境复杂性程度密不可分。简单来讲，组织形式变革的趋势反映了环境复杂性程度的逐渐增强。在19世纪末和20世纪初，社会处于商品短缺状态，市场需求简单，企业的经营环境是简单的，对企业生产方式的要求就是长期的、大量的生产，企业组织就是要保证有计划、有节奏地连续生产，相对应的是层次性组织形式，其复杂性程度比较低。随着生产力的发展，商品供给出现过剩，市场竞争开始激烈，市场需要出现了多样化，企业的经营环境复杂性程度增加了，相应的企业组织开始打破单一的层次组织形式，出现了事业部制、多厂企业，组织的复杂性程度也增加。21世纪开始以来，市场需要出现了客户化趋势，生产社会化程度空前提高，企业的经营环境变得更为复杂化，相应的企业需要建立起能够适应这一更为复杂环境的组织结构。
组织的行为需要从环境中获取支持，所以，组织需要根据环境的变化决定自己的行为。从这一角度讲，组织的行为是组织适应环境的结果，在一段时期内体现在组织建立起一定的结构和机制。如果环境的变化性提高，那么适应环境的组织行为就要相应变化，即环境复杂性提高引起组织的复杂性提高。组织作为环境的一个组成部分，这又导致环境的进一步复杂，环境再要求组织进行结构和机制的调整。当环境的复杂性高于组织的复杂性时，根据优胜劣汰原则，该组织因为不能够适应复杂环境，其生存能力就下降了。所以，在复杂环境下组织的生存和发展，需要随着环境复杂性的提高建立起比环境更为复杂的组织。传统的层次组织因其复杂性程度比环境低而将被逐渐淘汰；网络结构组织因内部单位的“自治”性，使得组织整体行为能够比环境更为复杂，因而具有在复杂环境下较强的生存能力。
上面有关复杂适应系统特征的讨论表明，一个能够在复杂、不确定、快速变化的环境下生存和发展的组织，其关键的特征是内部单位的“自治”、“关联”和“变革”，具有比环境更高的复杂性。根据上面分析可知，网络结构组织就具有这些特征，能够表现出复杂适应系统的行为特征。因此，图1 右边所示的由多个自治单位相互关联构成的网络结构组织，可以看成是复杂适应系统的组织形式体现。
三、复杂适应系统组织的实现途径
1.复杂适应系统的组织设计原理
组织设计属于有目的的人工设计，然而因设计所依据的理论不同，所产生的组织结构形式也不一样。亚当·斯密分工理论造就了传统的、至今仍然普遍存在的层次结构组织；混合结构组织可以看成是凯恩斯有干预的市场经济理论影响的结果；网络结构组织可以看成是符合复杂适应系统理论的、符合经济全球化和信息技术、网络技术发展的现代企业组织形式，它与传统的层次结构组织相比较，在对环境条件的要求、影响运作结果的因素数量、整体与单位的关系等多方面有着本质上的差异，如表1所列。
表1 传统组织与复杂适应系统组织的比较
主要特征
传统组织复杂适应系统的组织
环境要求
稳定、确定，长期未来可预测 不稳定、非确定，长期未来难以预测
影响因素
组织运作的结果由极少数因素决定 组织运作的结果由无数因素决定
整体发展
依赖各个部分的总和 依赖于各个部分以及与环境之间的关系
未来方向
有计划设计的结果部分及环境互动涌现的结果
行为状态
部分和整体的行为状态都是可控、可预测的 部分和整体的行为状态都是不可控制、预测的
相互关系
层级关系，前因后果关系 相互作用关系，相互依赖关系
权力分配
集权，实行统一指挥 分权，实行授权自治
单位性质
同类单位力求一致性，同质性假定 每个单位都是独一无二的，异质性假定
评价指标
有效性、可靠性，对内部负责 对环境的适应性，为外部服务
决策依据
根据实事和相关数据做出决策 根据系统的状态与行为模式做出决策
CEO角色由专家和权威担任的企业领导 能够推动组织变革与发展的人
一个企业怎样才能使得自己成为具有复杂适应系统特征的网络结构组织呢？ 拉尔夫·D·斯泰西等人指出复杂适应系统有13个方面的特征，[9]奥尔森则从变革动力来源、对付不确定方式、结构、目标差异和评判成果标准等方面给予了阐述。[10]从复杂适应系统的关键特征来讲，就是如何才能使得企业内部单位是“自治”、“关联”和“变革”的呢？从字面上不难理解，“自治”就是企业内部的每一个单位甚至个人拥有自主决策的权利，以及因拥有自主决策权力所要求的自身“利益”；“关联”就是要使得企业内部每个单位、部门甚至个人相互之间以及他们外部环境之间建立起相互关系；而建立相互关系的关键是他们行为之间是否具有相互依赖性；此外，单位或个人能够根据环境的变化“变革”自己的行为规则，改变与其它行为者之间的关系。
就一般企业而言，其生产经营过程可以简单地归结为供—产—销过程，它们之间的关系如图2所示的实线部分所示，单位与单位之间的关系是行政关系， 相互之间的投入产出由企业的整体计划确定，各个单位生产能力、生产节奏、生产数量等严格按照预先制定的计划运作。企业与外部市场有明显的界限，即所有的供应活动和销售活动都统一由企业的专门职能单位负责，其它单位没有与外部市场直接的关系，只对内部单位负责。因而，企业内部单位缺乏自主决策的“自治”权利，相互之间是行政关系，每个单位的行为依赖于行政管理而不是与其它单位以及外部环境的关系。
图2 复杂适应系统的组织设计原理
企业的生产经营过程受到一定的技术经济条件制约，即我们不能够随便改变它的业务流程，但是，我们可以改变不同单位之间以及与外部市场的关系。从原理上讲，如果赋予每个单位具有自身的利益，那么，就需要将单位之间原来的行政关系转化为“协商”、“讨价还价”的关系，每个单位就是一个决策单元（DMU）， 它要根据自身的利益决定其活动所需要的投入和产出是从企业内部“购买”和“销售”（如图2所示的实线所示），还是从市场上购买和销售（如图2所示的虚线所示），因而不会一味地听从行政上的统一指令。这样一来，企业内部的每个单位就具有了“自治”性。另一方面，由于劳动不可分割性和交易的成本性，使得所有单位能够有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和作用的有机整体。
2.自治与关联的途径——企业内部市场化
企业内部市场化就是在企业内部各个单位能够与在外部市场上一样地进行买、卖、开发新产品或劳务。所有单位都必需对自己使用的资源负责，如何使用这些资源来完成目标不受限制。在理想情况下，企业内的每一单位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事务，它们集合组成父母公司。所有的单位都有从事企业内部交易或企业外部交易的自由，这一点是内部市场与传统组织形式的最大区别所在。
内部市场的建立是为了适应不断变化的经营环境，使企业具有适应变革的柔性结构；另一方面，信息网络的建立打破了传统组织层次中的命令链式结构，使组织结构的“扁平化”成为一种发展趋势；人本管理的兴起，使人在企业的地位和作用受到越来越多的重视，“自治组织”有助于员工实现自我管理，提高它们的生存质量和变革创新能力。现有企业的许多部门均可实行内部市场。[11]后勤供给单位成为内部咨询企业；生产制造部门既为企业内部提供产品或劳务，也为外部市场提供产品或劳务；信息系统部门转换为有偿信息咨询部；R & D部门转变为利润中心； 企业生产过程末端的营销、用户服务等部门，也可以建立成为负责分销的内部市场单位；工人们组织成自我管理的小组，用市场规则指导小组的行为；CEO 作为利润中心。企业内部单位之间以及它们与外部环境之间构成了网络化的关系，具有“自治”和相互“关联”的特性，因此，企业内部市场化是复杂适应系统组织实现的一种途径。
然而实现分权后的内部市场企业仍还有许多的管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决，它们包括：
（1）利润中心绩效的核算。按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心，具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对各个经营单位绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调的目的在于保证企业整体发展的优化。因而需要制定给予组织战略的考核评价指标、标准、方法和手段，正确确定各个单位的权力与义务。
（2）管理信息系统的建立。利润中心绩效的核算与控制需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统，包括通讯支持技术系统，用于信息的传递，如E－mail；协调支持技术系统，用于协调组织资源、设施、 目的或任务等；过滤支持技术系统，用于筛选和汇总基层传递上来的信息；决策支持系统用于改善组织及其成员决策制定过程的效率和效果；监控支持系统用于监控组织运行的状况等。
（3）内部市场规则的制定。内部市场上的买卖关系如同外部市场上的买卖关系一样，是自觉自愿的。由于这种自觉性且允许各单位在外部市场上从事交易，那么内部单位的合谋或与外部的勾结，会产生“败德”行为，损害公司整体或其它内部单位的利益。如同在外部市场上一样，内部单位也往往注重自身的利益，表现出“短期行为”；各单位为了争夺资源和利益的分配，也会产生大量的冲突。这些都要求企业管理者制定出激励回报计划、交易程序与方法和从事内、外部交易的限制及保护政策等。
（4）内部市场中的兼并与转移。早在1927年，美国经济学家科斯就已经指出：“市场交易并非象传统经济理论假设的那样费用为零，交易费用在某些情况（如市场不完善，市场规则不完备）下会变得很大。为减少市场交易费用，企业成了价格机制的替代物——这就是企业形成的直接原因。”当外部交易成本高于由企业内部生产的费用时，该种产品的生产就适宜通过兼并内部化；企业经营环境的不确定性、风险性，也都要求市场内部化提供交易的保障场所；另一方面，生产的专业化和信息通讯的便捷减低了交易成本，使得某些产品的生产适宜外部化，即从市场上购买。内部市场中的兼并与转移的结果，将使企业的产权关系复杂化、多样化；内部单位之间的关系以及它们与外部市场之间的关系变得更加密切。这些都要求企业管理者不断地评审企业内部结构，调整企业总体发展的目标。
（5）内部企业家的孵化。在层次性结构的企业系统中，工人仅被给予很少的自由，被规定了严格的责任，按职位取得报酬。内部市场的建立将改变工人的角色。实行内部市场的企业要求员工成为内部企业家，他们被给予了发挥自己聪明才智的机会，给予了较多的自由，实行自我控制、自担风险，根据自己的业绩取得报酬。为了支持这种变革，企业必须被建设成为企业家的孵化器，教育和培养年轻人的成长，允许任何单位或个人根据环境条件的变迁，直接、迅速地联合，形成新的商业生长点。在充分利用有限资源的条件下，保持企业内部较大的开放性、动态性；个体在追求自己利益的同时，实现企业整体利益的最大化。
（6）战略计划和企业文化的建设。内部市场并非灵丹妙药，不可能解决企业面临的所有问题，有些场合也不适用，保持一定的层次是需要的，企业整体的发展仍要求战略计划指导。由于企业的内外部环境的动态性和复杂性，使得企业的长期计划很困难，需要新的战略计划模式。随着严格等级关系的消失、自由灵活关系的产生，企业计划的有效性下降，依靠严密计划的战略模式显然行不通，需要一系列规则来指导企业的行为。企业文化是企业发展的“吸引子”，成功的企业文化就象台风的中心一样，拥有一个价值中心，一切东西都绕着它运转，给企业带来巨大的生命力。
由于层次性组织和网络化组织的结构关系不同，它们两者适应环境变化的机制和效果也就不相同。在层次性组织中，政策的传递是由上而下、层层下达；下层较少受到环境变动的直接影响，因而整个企业对环境变动的适应过程是缓慢和滞后的；任一生产单位的工作直接影响着其它生产单位的工作，甚至影响整个企业的正常运行。因此，整个企业的生产过程需要进行严格的管制并辅之以保障措施，如增加库存、设置在制品库、增加后备机器与后备工人等，造成了很大的浪费。在网络化组织，各单位之间关系是富有弹性的柔性关系；各个单位对于环境变动的响应是并行的、同时的，因而所产生的响应结果更加迅速和有效；任一单位生产的变动对其它单位生产的影响由于受到外部市场的调节而变得不如层次组织那样直接和严重，因而就可以减少企业内部为了正常生产经营所需的各种具有“水库”功能的部门，转而把外部市场作为企业的后备“资源库”和过剩生产能力的“泄洪区”，提高企业生产的均衡性。企业内部市场的建立，生产过程的物质流、信息流将由单一的投入产出渠道转化为多重的投入产出渠道。各业务单位的生产能力由于外部市场的调节得到了平衡，产品的生产与市场的需求更趋同步化，企业的边界也将变得模糊化和动态化。
3.组织复杂性创造的途径——变化性
企业内部市场化为企业组织的复杂性创造提供了较大的空间和可能性。本文在此省去有关复杂性定义的繁文缛节，而简单地用变化性作为衡量某个事物的复杂性程度。对于企业组织来说，其状态体现在管理活动、R&D活动、市场营销、 融资渠道、资源配置、企业形象等多个方面，它们的变化性可以从多样性、自发性、融合性、适应性、超越性和变形性等角度来衡量。[12]
作为复杂适应系统的一个企业组织，其内部单位的“变革”体现在生产经营活动的一个方面或多个方面，具有下列一个或多个方面的特征：
（1）多样性，就是企业构成主体和他们行为方式的多样性。构成主体的多样性体现在企业所有者非单一化、董事成员来源广泛化、雇员文化多元化、客户分布分散化、供应商多头化和债权人多个化等方面；从外部环境看，相关的主体还包括市场规则制定者、社会公共和其它企业单位。行为的多样性主要体现在生产产品或提供服务的多样性、生产经营地区的国际化、信息来源的多渠道。
（2）自发性，就是企业内部单位和整体的企业能够自发地行动，不依赖于外部的指令和控制，因而能够产生出不可预见的行为和结果。换言之，就是指它们能够自主地工作。企业自主工作的关键是内部单位之间以及它们与外部环境之间的关系是非线性的，并构成网络联系，由于它们相互联系和作用关系，能够导致新的涌现结果出现。
（3）融合性，就是企业及其构成的单位能够为了与其它企业或单位共同生存的生态环境（或称系统），表现出对他人的迁就和融合，即记住自己是集体中的一员而不是孤立的，因而不能仅仅为了自己而奋斗。目前很多企业提倡的团队工作、社会义务、共生进化和共赢等都是融合性思想的表现，管理沟通和培养员工的相互信任、对企业忠诚、认同和致力于良好公共形象的建设等措施，可以看成是在企业造就融合性的努力。
（4）适应性，就是企业单位能够根据所处环境的变化，做出判断、推理和学习，并相应改变自身的结构或行为，比如根据资本市场的状况改变筹资渠道和资本结构比例，根据自愿供给情况的变迁选择替代资源或改变产品品种和结构等。
（5）超越性，就是企业能够作为企业网络的一分子以超越自我的目标作为管理目标，实现整体环境的优化，并从利用企业与环境中其它活动主体的互动关系中获益。比如一个企业有意扶持一个竞争对手以衬托自己的市场优势，并给企业内部单位部门一定的外部竞争压力，促进内部的创新和进取意识。
（6）变形性，就是根据环境变化的要求转变自身的组织结构、经营结构、资本结构和企业形象，以获得生存和发展所需要的外部认同和支持。组织结构的转变体现在内部单位之间关系以及它们与外部环境关系的变化，如同前面所阐述的内部市场化过程是对传统组织的变革一样，经营结构的转变体现在产品类型、市场细分和营销策略的改变；资本结构的转变主要是资本的优化组合和资产经营。
组织结构网络化和建立企业内部市场，并不是最新的概念，20世纪90年代初就得到国外广大企业的青睐，20世纪90年代后期开始为我国企业管理界关注，但也有提出异议的。根据复杂适应系统理论我们不难看出，组织结构的网络化和内部市场化反映了组织变革的一种趋势，是复杂环境下组织生存和发展的较好形式和运作机制。企业内部市场化的原理和运作机制，也完全符合复杂适应系统的特征，为组织内部单位的变革提供了较大的空间和可能性，将有助于组织复杂性的创造，从而提高复杂环境中组织的生存与发展能力。
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