战略执行的两大要素，本文主要内容关键词为：两大论文,要素论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
英明的战略、轰动的产品或突破性的技术，都能给你带来竞争优势，但是只有可靠的执行才能让你保持这种优势。你必须有能力实现自己的意图。可遗憾的是，大多数公司并不精于此道，这一点它们自己也承认。过去五年中，我们请了数万名员工（其中约有25%是管理者）对自己组织的能力进行在线评估，并由此建立了一个包含125,000份资料的数据库，涉及50多个国家的1,000多家公司、政府机构和非营利性组织。在这项调查中，3/5公司的员工认为自己组织的执行力薄弱。大多数人在被问及是否同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”这一陈述时，回答都是否定的。
每天，员工们都会根据手头信息和自身利益做出数千个决定，而决定一旦做出，接下来便是执行。我们曾帮助250多家公司学习如何提高执行力，在此过程中，我们发现了管理者可用来改善执行的四个基本要素——明确决策权、设计信息流、协调激励机制，以及调整组织结构（为简单起见，我们把它们分别称为决策权、信息、激励机制和组织结构）。
为了改善业绩，大多数组织往往直接从组织结构入手，因为在它们看来，在组织结构图上重新做些调整是最显著的解决方案，而且这种调整直观、具体。这样做通常能够立竿见影，但往往治标不治本，不能真正解决问题。几年之后，公司多半又会回到起点。虽然调整组织结构可以成为而且也应该成为提高执行力的一个有力举措，但最好还是将其视为组织变革的最后一步而不是最先一步。事实上，我们的研究显示，从决策权和信息入手要比改善其他两个要素重要得多，前者的成效约是后者的两倍（参见副栏“战略执行的最关键要素”）。
战略执行的最关键要素
当公司在战略执行上遭遇失败时，管理者通常想到的第一件事就是进行结构重组。但我们的研究表明，有效执行的首要因素是，明确决策权，并确保信息传递给合适的人。如果你能做好这两点，正确的组织结构和激励机制往往就会水到渠成。
以某全球包装消费品公司为例。20世纪90年代初，这家公司进行了一次结构重组，但过程并不顺利（在本案例及后面的案例中，我们更改了所有会反映公司真实身份的细节）。公司高层对经营业绩感到失望，于是采取了大多数公司在这种情况下都会采取的做法：结构重组。他们撤销了几个管理层级，扩大了管理跨度。管理人员配置成本很快下降了18%。但八年后，一切又恢复了原样。撤销的管理层级悄然复辟，管理跨度再次收窄。由于管理层只是调整了组织结构，他们治愈了业绩低下的表面症状，但并没有解决深层原因，也就是人们如何做决策，如何为决策承担责任。
这一次，管理层不再将目光放在组织结构上，而是转向了工作机制。他们没有想方设法削减成本，而是把重点放在了提高执行力上。在此过程中，他们找到了业绩低下的真正原因——管理人员对各自的职责缺乏清晰的认识，不能很快地辨识出哪些决策该由自己来做。此外，薪酬和业绩之间没有紧密挂钩。这家公司可以说是“二多一少”：细节管理和事后批评过多，而承担责任较少。中层经理40%的时间不是花在向上司解释、汇报工作上，就是用来质疑直接下属的战术性决策。
了解这些情况后，公司设计了一个新的管理模式，不仅明确了每个人的职责范围，还将薪酬与业绩挂钩。例如，过去，公司采用业内通行的做法，对员工提拔很快。员工往往在18～24个月内就能获得提拔，那时候他们负责的项目可能都还没有结束。结果，各级管理者尽管已荣升高位，却仍做着以前的工作。他们会紧盯着直接下属忙乎从他们手中接过的项目，很多时候甚至把这些项目又给揽了回来。而现在，员工们在自己的位置上待的时间更长，这样，他们就可以做完手头的项目，并看到最终的劳动成果。此外，在员工升职后的一段时间内，先前项目的结果仍会被纳入其业绩评估的考虑范围，这就迫使他们要继续对自己在先前岗位中设定的期望负责。结果，员工们的预测就更加准确可靠。这些举措的确使得组织层级减少、管理跨度扩大，但这些只是变革的副产品，并不是其首要目的。
强效执行力的决定要素
我们的结论源自数十年的实践应用和深入研究。差不多五年前，我们和同事一起开始收集实证数据，以找出哪些行动能够最有效地推动组织实施战略。在结构重组、激励员工、改善信息流动、明确决策权这四个基本要素中，哪些措施最重要？我们首先列出了一份包含17项特征的清单，每项特征对应于四个基本要素中的一个或多个，这些特征包括信息跨越组织边界自由流动、高层领导人不干涉运营决策的程度，等等。我们以这些因素为基础开发了一个在线分析工具，让测试者可以评估自己组织的执行能力。在接下来的四年左右时间里，我们从上万份测试资料中收集数据，以便更准确地衡量各项特征对组织执行能力的影响。这样一来，我们就可以根据所有17项特征的相对影响力，对它们进行排序。（参见副栏“组织效力的17项基本特征”）
特征排序显示出决策权和信息对于有效执行战略的重要性。前8项特征与决策权和信息直接相关。17项特征中，只有3项与组织结构相关，而且其重要性排序均未高于第13位。下面，我们将详细解读排在前5位的特征。
组织效力的17项基本特征
根据对31家公司26,000多名员工开展的调查研究，我们提炼出有效战略执行的组织特征。下表按照重要性对它们进行了排序。
1.每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动。在执行力强大的组织中，71%的人同意这一陈述；而在执行力薄弱的组织中，这一数字降到了32%。
当一家公司逐渐走向成熟，其决策权往往也会趋于模糊。年轻组织在初创时期通常杂事缠身，无暇对角色和职责做出清晰的界定，而且它们也没必要这样做，因为在小公司中，要想知道其他人在忙些什么并不是件难事。因此，在一段时间内，公司诸事顺利。然而，随着公司发展壮大，高管们走马灯似的进进出出，将各种各样的期望带进来又带出去，久而久之，审批流程变得愈加繁琐、晦涩。一个人的职责从哪里开始，另一个人的职责又在哪里终止，这一切都越来越模糊。
某全球耐用消费品公司在历经周折后终于认识到这一点。在这家公司，各种决策之间相互牵制、相互冲突的现象比比皆是，结果除了CEO之外，很难再找到一个认为自己应该对赢利能力负责的人。公司下设16个产品事业部，按地域组成三家分公司——北美分公司、欧洲分公司和国际分公司。每个事业部都要完成明确的绩效目标，而费用预算（比如研发资金的分配）则由公司总部的职能人员控制。事业部和分公司领导人制定的决策总是遭到总部职能部门领导人的否决。于是，各事业部就不断增加人手，以设法找到无懈可击的理由来挑战总部决策，管理成本也随之攀升。
在事业部与总部职能部门展开谈判时，各个层级的人员都会带着种种问题参与进来，结果导致决策陷入僵局。事业部中的职能人员（如财务分析师）常常听命于他们在总部的上司，而不是事业部副总裁，因为他们的薪酬和升迁都是由职能领导人说了算。只有CEO和他的高管团队有权解决争端。所有这些症状彼此影响、相互加强，共同妨碍了决策执行——直到公司走马换将，任命了一位新CEO。
新CEO要求各事业部聚焦于消费者，使公司重心从成本控制转为赢利性增长。作为新组织模式的一部分，CEO明确了各事业部的利润责任，同时授权它们利用职能活动支持自己的目标，并赋予它们更多的预算控制权。CEO还重新规定了总部职能部门的角色和决策权，以更好地支持事业部的需求，并在各事业部之间建立起必要的联系，以培养整个企业的全球运作能力。通常情况下，各职能的领导人都了解市场现状，也明白实施变革需要对企业运营模式做出一定调整。因此，CEO让职能领导人参与组织结构的重新设计，有助于让他们认识到，新的组织模式并不是强加给他们的，而是他们自己共同参与建立的。
2.有关竞争环境的重要信息能迅速送达总部。平均而言，在执行力强大的组织中，77%的人同意这一陈述；而在执行力薄弱的组织中，只有45%的人对此表示认同。
公司总部可以在两方面发挥强大的作用：一是找出经营模式，二是将最佳实践推广到各业务部门和运营地区。但是，要想扮演好这一协调角色，总部必须及时掌握准确的市场情报。否则，它就往往会将自己的计划和政策强加给运营部门，而不去尊重离客户更近的运营部门的意见。
以重型设备制造商卡特彼勒为例。如今，它已是一家极为成功的全球化公司，年销售收入450亿美元，但在大约30年前，卡特彼勒的组织结构却严重失调，甚至已经威胁到公司的生存。公司总部位于美国伊利诺伊州皮奥里亚市，这里的职能部门牢牢掌控着公司的决策大权，而制定决策所需的许多信息却掌握在基层销售经理手中。一位基层主管指出：“各职能部门彼此孤立，决策的上传下达往往要花费很长时间，而且这些决策也实在算不上是好的业务决策，而更像是职能决策。”现任CEO吉姆·欧文斯当时是印尼分公司的一位董事总经理，他告诉我们说，这种信息即使最后送达到上层，也往往经过了“多次的粉饰和装点”。由于高层主管与外部市场隔绝，不了解市场信息，只关注组织的内部运转，对问题分析过度，总是事后指责下属的决策，结果导致公司在瞬息万变的市场上错失良机。
例如，卡特彼勒的产品定价是以成本为基础，由总部的定价部门来决定，而不是由市场现实来决定。结果，它在全球各地的销售代表一次次将订单输给了小松公司，因为后者的定价更具竞争力，总能打败卡特彼勒。1982年，公司出现了自成立近60年来的首次亏损。1983年和1984年，公司每天亏损100万美元，日日如此。到1984年年底，卡特彼勒已经亏损了10亿美元。1988年，乔治·谢弗接任CEO，领导这家根深蒂固的官僚机构，用他的话来说，他们“只拣我想听的说，而不告诉我需要知道的”。于是，他召集了一支由“叛逆型”中层管理者组成的特别工作组，让他们负责规划卡特彼勒未来的蓝图。
值得注意的是，要确保送达总部的信息正确，就必须放手让更基层的人员来做出正确决策。管理层在将运营职责下放给实际参与行动的人员后，自己就可以腾出时间，更多地关注全球战略问题。于是，公司进行了结构重组，建立了多个业务单元，并让每个业务单元自负盈亏。那些曾经一手遮天的总部职能部门几乎一夜之间就被撤销了。它们在工程、定价、制造等方面的人才和专业知识被分配到了新的业务单元，现在，这些业务单元可以设计自己的产品，制定自己的制造流程和工作进度，并自行设定价格。此举大大分散了决策权，使业务单元获得了对市场决策的控制权。现在，所有业务单元的盈亏情况都按照统一的标准来衡量，因为资产回报率已成为评估成功的通用指标。有了这些准确、及时、直接可比的信息，总部的高层决策者就可以做出明智的战略抉择和权衡取舍，而不是使用过时的销售数据来制定一些无效的战术性营销决策。
不到18个月，公司就开始在新模式下运转了。欧文斯回忆说：“这场伟大的变革让公司重获新生，它将一家死气沉沉的公司转变为一家充满创业激情的活力企业。而且这一转变非常快，因为它果断而彻底；这场变革干净利落，覆盖全球所有业务，并且一步到位。”
3.决策一旦制定，就很少遭到事后质疑。你的决策是不是在事后遭到质疑，取决于你制定决策时的立足点。如果是居高临下从企业全局来看待问题，你有可能为决策增加价值；但如果只是帮下属做决策，就未必会增加价值，因为上司如若只是在重做下属的工作，而耽误了自己的本职工作，结果反而会拖慢整个进程。在我们的研究中，执行力薄弱的组织中有71%的受访者认为，决策总是遭到事后质疑，而在执行力强大的组织中，只有45%的人这样认为。
最近，我们与一家致力于消除贫困的全球慈善组织合作。它遇到了一个可能让其他组织羡慕不已的问题：由于捐款迅速增加，它开展的扶贫项目在深度和广度上也相应扩大，这给它带来了巨大的压力。你也许能猜得到，这家非营利性组织人人充满使命感，总是对项目有种强烈的个人责任感。它不奖励授权行为，哪怕是最平凡的行政事务，上司也不愿委派给下属去做。比如说，区域经理就亲自监督复印机的修理工作。随着组织规模的扩大，由于管理者无法授权，导致了组织决策瘫痪和问责缺失。事后质疑成了一种艺术形式。当人们不确定谁有权做决策时，通常就会召开一系列会议，但结果还是什么决策也没有做出。即便最后总算做出了决策，但往往由于经过了多方审查，没有哪个人会真正对其负责。为了加快决策速度，该组织进行了结构重组——建立了总部和地区卓越中心，让各领域专家配合主要领导人工作，但这一举措却造成了另一种僵局。主要管理人员仍然无法确定自己是否有权使用这些中心，因此也就没去使用。
于是，这家非营利性组织的管理层和董事会决定从头开始。我们与他们合作，设计了一张决策图，该工具能帮助他们确定不同类型的决策应该由谁来制定，从而明确和加强了各级管理层的决策权。接着，该组织积极鼓励所有管理者将标准化的运营任务授权给下属。大家一旦清楚了哪些决策该由自己来制定、哪些自己不该插手，就会认为让自己对决策负责是公平的。此外，现在他们可以一心一意致力于实现组织使命。明确决策权和责任归属还提高了组织跟踪个人成就的能力，从而能够为员工规划出美好的职业发展道路。
4.信息跨越组织边界自由流动。当信息无法在公司各单元之间横向流动时，各单元就会各自为政，既不能实现规模经济，也不能分享最佳实践。而且，整个组织也会错失良机，无法培养出熟悉公司各方面业务的后备管理人才。我们的研究显示，在执行力薄弱的组织中，只有21%的受访者认为信息能跨越组织边界自由流动，而在执行力强大的组织中，这一数字达到了55%。不过，既然连执行力强大的组织该项得分也较低，那么这个问题大多数组织都应该认真对待。
某B2B公司的故事可以给我们敲响警钟。该公司的客户团队和产品团队未能有效合作，共同服务于一个关键细分市场：跨产品大客户。为了管理与重要客户的关系，公司建立了一个以客户为中心的营销团队，负责开发客户推广项目、创新定价模型以及定制化的促销和折扣活动。但该团队没有向产品部门提交明确一致的计划和进度报告，也未能与常设的跨部门管理团队商定时间讨论关键的业绩问题。每个产品部门都有自己的一套沟通和规划方法，客户团队要费很大的功夫去了解各个产品部门的不同优先事项，并针对不同部门制定不同的沟通方式。因此，虽然新的客户团队在关键客户上取得了积极进展，但各产品部门并不知情，也不太相信它能做到。不出所料的是，客户团队反过来也觉得各产品部门对他们的计划只是表面上关注，在关乎跨产品客户的重要问题上，如潜在让利和数量折扣，根本得不到他们的配合。
过去，这种缺乏合作的现象并未构成问题，因为公司一直在高利润市场占据主导地位。但是，随着市场竞争的加剧，客户开始觉得公司不够可靠、很难说话，于是越来越不愿意与它建立互惠关系。
不过，问题一旦搞清楚了，解决办法倒不是太复杂，无非是加强这些团队的相互沟通。客户团队负责向产品部门定期提交报告，列出各产品、各地区的业绩指标完成情况，并附带提供问题根源分析。公司每个季度都会召开一次绩效管理会议，为大家搭建一个论坛，可以面对面交流信息，讨论悬而未决的问题。这些举措在组织内建立起广泛的互信，为合作奠定了基础。
5.基层和一线员工通常掌握必要信息，知道自己的日常决策会对利润产生什么影响。员工能否制定出合理的决策，必然取决于他们掌握了多少信息。如果管理者不知道收入每增加一美元需要付出多少成本，他们就会不断追求收入的增长。即使他们的决策根据充分的信息来判断是错误的，他们也很少会受到指责。我们的研究显示，在执行力强大的组织中，61%的人认为基层和一线员工掌握了必要的信息，知道自己的决策会对利润产生什么影响。而在执行力薄弱的组织中，这一数字跌到了28%。
我们观察到一家大型多元化金融服务公司就出现了这种不健康的现象。这家公司是我们的客户，它是通过并购多家小型地区性银行建立起来的。在整合运营业务时，管理者将前台信贷人员和负责风险评估的后台支持团队分开，为他们设定了不同的上下级关系，而且在许多情况下把他们安排在不同的地点工作。遗憾的是，公司管理者没有建立必要的信息沟通和激励机制来确保业务顺利运转。结果，前台和后台双方各自追求不同的目标，而且这些目标还往往相互抵触。
例如，销售人员通常会为一些客户提供高度定制化的一次性交易服务，但这些客户给公司带来的收入还抵不上他们的服务成本。而销售人员并不清楚此类交易所蕴涵的成本和复杂性。由于缺乏充分的信息沟通，销售人员认定是后台人员在蓄意破坏他们的交易，而后台支持团队则觉得前台人员行事鲁莽。结果，到了年底核对数据时，管理层为运营成本的激增叫苦不迭，他们辛辛苦苦创造的利润被高昂的成本给抹得一干二净。
为了解决这一信息错位问题，公司高管采取了一种“智能定制化”销售方法。他们对大多数交易中使用的端到端流程实行了标准化，只允许在指定情况下实行定制化。对于这些定制化交易，他们建立了清晰的后台流程和支持性分析工具，使销售人员能够掌握准确信息，对交易的成本了如指掌。同时，他们还为前台和后台业务设计了通用的汇报标准和工具，以确保每个团队在做决策时都能依据相同的数据和衡量指标。双方在了解了彼此的业务状况之后，合作就更有成效，并且双方都能够从整个公司的最大利益出发来采取行动。结果，到年底时，公司就没再出现让人始料未及的局面。
制订变革计划
管理者用于改善战略执行的四个要素——决策权、信息、组织结构和激励机制——彼此交错，密不可分。决策权不明确不仅会导致决策瘫痪，而且还会阻碍信息流动，使薪酬与业绩脱钩，并造成不走正规流程汇报工作的混乱现象。而信息的阻塞也会造成决策失误，束缚员工的职业发展，令部门各自为政的弊病愈发严重。那么，该如何解决这一问题呢？
由于每个组织的情况千差万别，面对的内外变数也各不相同，因此，这个问题并没有一个放之四海而皆准的答案。首先要确定问题的根源。我们常采取的做法是先请公司员工完成一份分析调查表，然后将结果进行汇总。参与调查的员工越多越好。
一旦高管们了解了公司的薄弱环节，就可以采取一系列行动。副栏“改进执行要素：策略示例”列出了15项可能对执行力产生影响的措施。（管理者可以采取的措施有几十种，这里列出的只是其中部分措施）。所有这些行动都是为了强化17项特征中的一项或多项特征。例如，如果你采取措施“明确并简化决策流程”，或许就能强化这两项特征：“每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动”以及“决策一旦制定，就很少遭到事后质疑”。
改进执行要素：策略示例
公司可以采取一系列措施来提高自己的战略执行能力。下面列出的15项措施只是部分举例而已。每一项措施都可以强化一个或多个执行要素，而高管们可以依靠这些要素来提升自己的战略执行能力；明确决策权、改善信息流动、建立适合的激励机制，以及实施结构重组。
你当然不希望将这15项举措一股脑地放进一项变革计划中。多数组织都没有那么强大的管理能力和组织胃口，一次实施五六项以上的举措。而且，我们也强调过，你首先应该采取措施解决决策权和信息问题，然后再对激励机制和组织结构做出必要的调整，以支持新的管理模式。
决策权不明确不仅会导致决策瘫痪，而且还会阻碍信息流动，使薪酬与业绩脱钩，并造成不走正规流程汇报工作的混乱现象。而信息的阻塞也会造成决策失误，束缚员工的职业发展，令部门各自为政的弊病愈发严重。
要想体验从诊断剖析到制定战略、再到启动组织变革的全过程，我们可以看一家化名“古沃德”的保险公司的经历。作为一家成功的领先企业，古沃德资本储备雄厚，收入和客户增长稳定。不过，公司领导层希望进一步提升执行力，以实现雄心勃勃的五年战略计划。公司在增加客户、提高收入和削减成本方面都设定了比较激进的目标，而要实现这些目标需要提高团队协作的水平。虽然公司内部以前也存在一些跨部门合作，但更多的时候每个部门都只盯着自己的目标，很难拨出资源去帮助其他部门实现目标。而且在许多情况下，各个部门也没有动力这样做：A部门要想达成目标，可能需要B部门的参与，但B部门的目标中可能并不包括支持A部门的工作。
过去几年里，古沃德在全公司范围内实施了多个项目，都能按预算准时完成，但这些项目经常被迫返工，因为它们没有充分考虑到利益相关者的需求。举例而言，公司在启动了共享服务中心后，不得不重新调整运营模式和流程，因为服务中心把重点放在决定自行开发哪些技术应用上，而不是根据各项工作对公司的重要性来确定优先事项，于是各个部门都在开始聘用编外人员，专门应付服务中心不愿加急处理的优先任务。
同样，公司的重大产品发布活动也常因部门之间协调不力而受阻。营销部门事先没有询问理赔部门是否有能力处理新的索赔项目，就擅自开发了新险种。结果，当新险种的保险索赔大量增加时，理赔人员不得不采取人工操作，成本便随之大幅增加。营销部门也没有向精算部门请教这些产品会对公司的风险状况和理赔费用产生什么影响，事实上一些新产品的成本的确是增加了。
为了找出打造强大执行力文化的最大障碍，古沃德公司让全体7,000多名员工参加了诊断性调查，并将公司在17项特征上的得分与执行力强大的公司进行了比较。此前，公司也开展过大量的调查（如员工满意度调查等），并获得了一些定性的评论，从中找出了阻碍卓越执行的诸多因素。但这次诊断性调查提供了可量化的数据，公司可以按照部门和管理层级进行分析，从而确定哪些因素对实际负责执行的人员构成了最大障碍。结果表明，中层管理者对组织执行能力的评估要比高层管理者悲观得多。他们的意见对变革计划的最终采纳尤为关键。
通过这次调查，古沃德在三项最重要的组织特征上发现了阻碍执行的因素：
■信息无法跨越组织边界自由流动。古沃德从来就没有信息共享的传统，尽管部门间信息流动不畅的事实证据越来越多，管理者却总是对此不屑一顾，认为这是“其他部门的问题”。然而，组织诊断数据表明，这种理直气壮的抵赖其实是一个说不过去的借口。事实上，公司CEO在与直接下属一起评估诊断性调查结果时，他举着跨部门信息流动图对他们说：“这个问题我们已经讨论了好几年，可你们总是说，这是某某人的问题，与我无关。我们参加调查的人里面，有67%认为部门之间的信息没有自由流动。这不是某某人的问题，是我们大家的问题。如果不是人人都打低分，我们的得分就不会这么低。我们大家都有责任解决这一问题。”
导致横向信息流动不畅的一个因素，就是缺乏跨部门的晋升制度。由于古沃德总是实行同一部门的纵向提拔，而不进行跨部门的提拔，因此多数中层和高层管理者就一直待在一个部门里。他们既不充分了解其他部门的活动，也没有建立覆盖整个组织的关系网络。
■有关竞争环境的重要信息无法迅速送达总部。诊断数据以及随后针对中层管理者的调查和访谈表明，高管层收到的都是些错误信息。普通的日常决策都被小题大做地送交高管层。比如，聘用中层管理人员、发放1,000美元的奖金，这些都需要最高管理层拍板决定，这样一来，公司在应对竞争对手的动作、客户的需求以及外部市场的变化时，势必缺乏足够的灵活性。与此同时，更为重要的信息在逐级上报时会经过重重过滤，到最后，在制定关键决策时，这些信息都变得毫无价值。就算基层管理者有确凿的理由相信某个项目根本行不通，他们也不会将这种悲观的想法告诉最高管理层。结果，那些毫无希望的项目不仅启动了，而且还持续进行下去。例如，古沃德实施了一个新的保险经纪人激励项目。公司以前就尝试过这种方案，但没有成功。即便如此，却从未有人在会议上开诚布公地指出这一点，也没有人叫停这个项目，因为这个项目是某位高层管理者重点推出的。
■没有人清楚自己应该负责哪些决策和行动。信息流动普遍不畅还殃及了决策权，因为没有几位管理者清楚彼此的职责范围，就连日常决策该由谁来负责也模糊不清，管理者也不知道该向谁问个明白。可想而知，这种决策权的混乱导致了大家在事后说三道四。在古沃德公司，55%的受访者认为决策总是遭到事后质疑。
值得称道的是，古沃德的高层立即对诊断结果做出反应，推出了一项针对这三个问题领域的变革计划。该计划包括初期变革（多半是象征性的）和长期举措，目的是为了鼓舞干劲、鼓励参与、培养责任感。过去，员工会认为上司只是因为身居高位才大权在握，因而对他们采取表面积极、实则消极的态度。公司高层认识到这种态度会阻碍信息的流动，于是立即采取措施表明自己的意图：营造一种更随意、更开放的文化。其中有一个颇具象征意义的变化，就是公司重新安排了管理层会议上的座次。过去，公司高层都有专属坐席，与其他人隔开一段距离，以象征他们的尊崇地位。而现在，他们与大家混坐在一起，更具亲和力，并鼓励大家以非正式的方式交流信息。公司还定期举办自带午餐的聚会，让大家能与高管们一起讨论总体的文化变革计划、决策权、新的跨部门沟通机制，等等。在这些活动中，座位的安排是经过精心设计的，以确保每张餐桌旁都坐有来自不同部门的人员。公司还设计了一些活跃气氛的破冰活动，鼓励大家去了解其他部门的工作。
与此同时，高层管理者开始着手实际工作，解决与信息流动和决策权相关的问题。他们对自己的非正式网络进行评估，了解制定关键决策的人如何获取信息，并从中发现了重大差距。结果，他们建立了一个制定重要决策的新框架，明确规定了谁负责制定哪项决策、谁必须提供信息、谁对最终结果承担责任，以及如何界定结果。其他的长期举措包括：
●将某些决策权下放，让拥有最佳信息的人获得决策权。例如，大多数有关人员聘用和奖金发放的决策，只要聘用人数和奖金数额在预先规定的范围内，都授权给直接管理者。明确知道谁需要什么信息，有助于促进跨部门对话。
●找出并撤销职能重叠的委员会。
●将衡量指标和计分卡应用到各部门，这样管理人员就不会只关注问题是谁造成的，而是直接揪出问题的根源。设计合理的计分卡不仅包括结果（如销量或收入），还包括这些结果的主要指标（如客户拜访次数、完成的客户计划数量）。结果，管理层谈话的重点也发生了转变，不再试图解释过去的情况，而是积极描绘未来的图景——预测并防止问题的发生。
●让规划流程更全面。各部门清晰描绘出各自计划之间如何互相依赖、互相影响，然后确定各部门共同的目标。
●改进中层管理者的职业发展计划，强调横向调动对职业发展的重要性。
古沃德保险公司才刚刚踏上这一旅程。它将实施这些举措的责任落实到各个部门和管理层级，以免它们变成彼此孤立的活动。实际上，公司的执行能力已经开始有了切实的改善。成功的证据首先来自员工满意度调查：在跨部门合作水平以及决策权清晰问题上，中层管理者的满意度提高了20～25个百分点。而且，高绩效员工已经开始跨越部门边界，以更全面地了解整个企业的业务，即使这样做并不意味着他们马上就能获得升迁。
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众所周知，战略执行是一项长期而艰巨的挑战。即使是最精于此道的公司，也就是我们所称的“韧力调节型组织”*，也只有2/3的员工同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”这一陈述。只要公司仍旧主要或完全依靠组织结构调整或激励措施来解决执行问题，那么它们就会继续遭遇失败。正如我们所见，它们也许会取得一些短期成效，但最终还是不可避免地会重拾旧习，因为失败的根源仍未清除。不过，如果公司能够确保大家真正明白自己的职责，知道由谁来制定哪些决策，然后再为他们提供履行职责所需的信息，那么这种失败大多是可以避免的。一旦决策权和信息这两个要素得到了改进，合理的组织结构和激励机制也会水到渠成。
★编者注：博斯公司将组织类型划分为7种，韧力调节型是其中最健康的一种组织类型。这类企业非常灵活，能适应外部市场的变化，同时围绕一个专注的经营战略不断进行调整。
关于调查数据
我们通过让公司员工完成一个在线诊断调查来测试组织效力，该调查表包括了19个问题，其中17个描述组织特征，2个描述结果。
为了确定17项组织特征中哪些与卓越执行最相关，我们在数据库中抽取了31家公司的调查数据，每家公司至少完成了150份（以匿名方式填写）调查，共计26,743份。我们对这31组数据分别进行了回归分析，确定了这17项特征与组织效力衡量指标之间的相关性。我们对组织效力的定义是“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”。然后，我们针对每一项特征，统计出在90%的置信区间内有多少公司的这项特征表现出与成功执行显著相关，有显著相关性的公司数目越多，这项特征的排名则越靠前。最后，我们按照百分制来给结果打分。在31组数据中，有25组包含了排名第一的特征——“每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动”，它与成功执行呈显著正相关，得分为81分。
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