工业品营销变革案例，本文主要内容关键词为：工业品论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
KKK是一家生产汽车漆的公司，在国内竞争对手中处于领先地位。创业成员由一个出资人和一个十人技术团队组成。出资人A占70％股份，扮演主要老板角色。
周总监两个月前应聘KKK公司的时候，根本没想到需要请咨询公司。他本人就曾在咨询公司里做到资深顾问。面试那天A老板对他十分欣赏，对其他老总说：小周刚才说的一、二、三、四点都非常正确，也非常重要，要让全公司学习。周总监听到老板这么重视自己的观点，不禁有点飘飘然。同时，老板十分豪气地对他说：“大胆去变革，动作小了，我要批评你。变革不要怕得罪人，我们这里最不差的就是执行力，任何人都可以动。”
士为知己者死。周总监一上任就深入生产和市场第一线了解产品和市场，仅一个多月就拿出了自己的营销部变革方案。
变革思路
目的：
1.充分利用明星销售员价值
2.销售过程必须透明
3.控制费用使用去向
4.考核必须主要体现能力和主观努力。
方法：
一、改进销售流程，加强过程控制
1.可将销售划分为六个阶段：销售线索收集、商务机会建立、投槽方案评估、商务谈判签合同、投槽和售后技术服务。业务人员按照这六个阶段进行业务操作，管理人员也按照这六个阶段进行管理、考核。
根据改进后的流程，重新设计组织架构。
2.完善记录跟踪
由专人建立客户电子档案。将散落在业务员个人手中的客户资源集中起来。通过电话业务员定期、不定期进行电访跟踪。负责完成六阶段中的第一阶段工作。
3.实行首席代表制
目的是充分发挥首席代表的销售能力。
作为首席代表，他不属于任何片区。负责完成六阶段中第三、四阶段工作。即方案评估和谈判签约。
4.原销售部其他人员负责六阶段中第二阶段工作。即跟踪拜访，只要求跟踪到客户科一级，并了解到何时采购即可。
5.售后服务部仍和以前一样完成六阶段中最后两个阶段的工作。
二、围绕变革需加强的部分
1.加强“三E”管理，编制在外人员“日清单”，每天跟踪，紧逼盯人。
2.建立客户档案数据库，提高信息反馈效率。
3.加强调研规范化(电访、走访)，提高预测市场变化的能力。
4.加强销售及技术人员的商务培训，逐渐形成标准化。
5.按照销售六阶段，及时、全面实施考核和激励。既有毛利考核，也有销售行为考核及激励措施。
变革实施遇阻
变革方案得到老板肯定，并印发全公司学习，连研究所都要学习周总监的营销变革方案，看看从中能汲取什么营养。那段时间，周总监在一线学习时的师傅、领导们经常拿着印发的方案来跟周总监请教。
启动会如期召开，老板缺席，总经理讲话。结果他的话被首席代表×君抓住漏洞，一阵冷嘲热讽。
×君：48岁，销售主管。地下领导者、前市政府某部分管财务的处长。以前老板要见他，要提前一个月预约。公司成立时的800万资金，有他借的500万。销售能力出色，几乎能搞定所有的难题。对所有新上任的总监都不服气，往往在第一个部门会上就会发难，让新总监下不了台。对局面掌控能力极强。
启动会最终以失败告终。
周总监仔细审视了一下自己的团队，不禁不寒而栗：
张君：40岁，前营销总监。公司创始人之一。在销售部十几年，从没有单独拿下一个单子。老板的说法是：因为做不了业务，所以让他当头，做管理吧。没能力，却有嫉妒心。以前历任外来总监，短则三个月，长则八个月都会黯然下课。其间都有他的功劳。
韩科长：45岁，股东、计划科长，他对任何一个新来的成员都很热情，也热心介绍公司情况。其背后是玩弄政治手腕十分娴熟。前总监就上过套。
余君：45岁，业务员。老板嫡系中的嫡系，老板的老友。甚至经常陪老板看电影。
部门其余人员不是老板的老友就是创始人或老板侄子及他的女友。只有包括周总监在内的三个外聘人员。
来自上面的阻力也不小：总经理：55岁，前国营厂长，上任两年来，一心只关心自己的位置。比前任优点是不怕老板骂。经营上基本没有思路。所以一方面渴求像周总监这样的人才给他出主意，另一方面，又担心别人超过他。另外，感觉老板也只是在套他的方案而已，并不关心他和他的团队关系如何。两天没给老板书面建议，老板就训他：我高薪请你来是让你出主意的。
咨询公司介入
百般无奈中，周总监听说上海有家专攻实施操作的咨询公司。通过一次“偶然”的机会，周总监把我介绍给老板。出乎周总监预料，老板只和我谈了一次话，就同意引进咨询公司。
这时的周总监以为可以松一口气了。没想到我说他还是变革的领导者。不过这将是一个变革团队。周总监耐着性子为我安排了一个又一个的访谈。我也从周总监叙述中发现一些问题：
1.没有从老板那里得到足够的政治影响力。大多数情况下，在老板那里的话语权就是影响力。
2.没有得到地下领导者支持，导致启动会失败。
3.没有通过机制层面定向积累执行文化。
咨询公司的做法是：
·评估变革方案及心理架构问题。
·发现阻力来自哪里，产生阻力的原因。这些阻力如何影响变革及变革风险所在。
·提出总体变革战略，并执行变革计划直至落地。
·确定变革领导角色，培训技巧，树立新的行为规范以及促进变革文化的形成。
·按照变革战略制定实施步骤，通过制定沟通、学习和激励计划来完成变革。
经过诊断，我修改了周总监的变革方案，并在如何推动上提出了一整套实施计划。其中一些是周总监从来没有听说过的说法。
没有权威等于没有执行力
有了领导职位不等于有权威，而没有权威，命令就难以下达，启动会失败就是例子。部门里哪个不是人精，周总监有多少分量，总经理有多少分量，他们都很清楚。有时这些人精也被老板用来制衡这些外来的和尚。所以他们胆子才大。
变革方案启动，并不是只要营造气氛就够了。当然，大多数咨询公司都是重在营造外在环境的气氛，制造紧迫感。但这些还不够，更重要的是要制造执行文化，并迅速树立变革者权威。
文化不是靠长期积累吗？文化这玩意儿不都是愿景、理念、口号之类虚的东西吗？他们各自为政这么长时间，甚至原部门成员从没搞清楚过什么是团队精神。我们又怎么在这么短时间树立团队精神呢？周总监一脑袋的疑问。
经过面授机宜出现了本文开头的那一幕，当然事前都和老板及人力资源部总监打过招呼。不到一个月，部门面貌焕然一新。
一、销售业绩：当月考核成绩为正10分，前面一年的月考核成绩都是负数。次月上半月，史无前例地出现生产计划安排不过来的现象。
一、信息收集：客户资源集中管理，统一分配。新系统摆脱了以前客户资料手工管理的低效率和低准确性，使客户资料的及时性和准确性得到有力的保障。
二、过程控制：公司能够通过CRM、销售科和首代室三个科室监控全国销售和服务。销售过程完全透明化。
三、团队精神：整个部门在短短一个月内大部改变了原来勾心斗角、互相排挤的不良企业文化。树立起团结互助，公开坦诚以业绩为导向的文化氛围，有效地支持了变革方案的实施。
另一方面，如果周总监的政治头脑不能更成熟，还不能说笑到最后。咨询公司作为项目推动告一段落，转入长期顾问阶段。我给周总监随后的建议是：决不争功，韬光养晦。