企业预算目标规划个案及分析，本文主要内容关键词为：个案论文,预算论文,目标论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、个案描述
(一)承包合同式的预算目标规划。某总厂与下属利润中心粮油机械分厂采用承包合同的方式确定年度预算目标及奖惩标准，承包合同中的考核指标有四个：目标利润、销售回款额、应收账款降低额和费用。以目标利润为例说明其具体的规定，发包方对承包方实行目标利润确保基数考核，该基数的测算公式如下：目标利润确保基数=(月度或年度实际销售回款额-预算规划固定费用/预算边际贡献率)×边际贡献率。式中的固定费用采用零基预算法核定。该承包合同中规定：若承包方实际实现利润低于目标利润确保基数部分，全额从承包方收入中扣减弥补；发包方对承包方以全年84万元目标利润作为超利分成基数。年实现利润84万元以上，120万元以下(含120万元)超目标利润基数部分，承包方按20％分成计提；超过120万元超目标利润基数部分，承包方按26.5％分成计提，每季度预结一次。其中，6.5％作为风险金在总厂财务部挂账留存，全年总结兑现。
(二)跳起来摘苹果式的预算目标规划。北京北辰实业股份有限公司某年末对下属7家企业核定的利润预算方案出台新规定，目标利润制定方法如下：由总公司对所属企业提出利润基数，各企业提出经过测算可以实现的利润目标，上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。奖惩措施如下：下属7家企业的平均超额奖励系数为9.85％，少报受罚系数为6％，只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(即基本收入)；不能完成基数指标时，要扣减基本收入(以80％基本收入作为保底收入)。这一规定颁布后，该公司下属企业纷纷要求提高利润自报数。
(三)系统化式的预算目标规划。华润集团通过6S管理体系的运行，不断调整资产结构并进行资产重组，将原来较为庞杂的业务分为分销、地产、科技及策略性投资四大类，从而使集团走上从多元化经营转向有限度相关联多元化的专业化发展道路。该集团业绩评价部门总体上通过获利能力、过程及综合能力指标对每个利润中心进行评价，审计部门对管理报告的真实性以及预算完成情况等进行审计，对于各利润中心的经理人实行负责人考核上岗制，主要从业绩评价、管理素质和职业操守三方面进行评价与奖惩。该体系实际上是一个系统化的全面预算管理体系，其业绩评价由原来的以上年业绩作为标准，发展到以行业标杆作为比较标准，2003年公司引入平衡计分卡，按平衡计分卡的思路规划目标并进行评价。
(四)复合式的预算目标规划。联通公司总部预算目标主要采用标杆和持续改善两种方法予以确定。1.标杆法。联通总部通过选择标杆，拟定并设立基准目标底线。标杆分为外部标杆和内部标杆，外部标杆将公司对未来的预期与行业其他运营商相比较，帮助公司制定短、中、长期目标；内部标杆建立在以往年度预算的基础上，取长补短，优化当年预算，并增加其合理性。联通公司根据运行现状，确定了成本控制是其预算规划的重点。联通总部确定了成本费用50个控制点，对每项成本费用设立两级标杆，一是先进标杆(全国排名前15名的平均水平)，二是全国平均标杆。对目前高于先进标杆的要求继续改善；对低于先进标杆但高于全国平均标杆的要求向先进标杆看齐；对低于全国平均标杆的要求达到全国平均标杆水平。2.持续改善法。联通公司依据持续改善法原理，预算规划中关注公司的长期发展，并制定公司的长期发展战略。
二、个案综合分析
综合上述四个案例，以预算目标规划为基点，分析如下：
(一)从预算构建的责任体系来看。一个企业要规划预算目标，必须以确定预算责任单位为前提，前三个案例中，其总公司都将整个集团按照西方的责任体系，区分为投资中心、利润中心和成本中心，下属企业为其利润中心。这种形式有助于总公司对其下属的直接控制，属于紧控制；而案例四则根据其薄弱环节设立成本控制点，并未建立完整的集团责任体系，属于松散控制。从加强管理的角度，紧控制要比松散控制好，但从调动积极性角度，后者更加“人性化”。
(二)从组织结构整合来看。目前有人认为，全面预算的核心职能在于对企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，实质上这和企业流程再造思想不谋而合，因此理论界普遍认为构建扁平化的组织结构体系是有效实施预算管理的基础，这种组织形式有利于责任控制机制和信息反馈机制等的形成。这四个案例中，只有案例三以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，进行业务整合和资产重组，应该说华润公司虽然规模较大，但管理水平先进，对于全面预算管理体系的理解和建立十分到位。
(三)从预算目标规划指标来看。随着预算观念的更新，为避免短期行为，企业所确立的预算目标较为多样化，既考虑定量指标，也考虑定性指标；既兼顾短期指标，也兼顾长期指标。案例三引入平衡计分卡，其考核是全方位的；案例四将基准目标和持续改进相结合，应该说指标的建立基本具有全面性，但对定性指标关注不够；案例一虽然考核指标是多元化的，但缺乏长期性；案例二考核指标单一，因此具有明显的利润导向性。另外，对于分析目标指标涉及的方面，案例一关注企业的获利能力和现金流；案例二只关注获利能力，具有单一性；案例三基于平衡计分卡建立的目标指标，关注财务、顾客、过程与学习四方面，具有全面性；案例四主要针对自身薄弱环节树立目标，具有针对性。
(四)从预算目标规划方法来看。为了尽量避免目标制定中上下级讨价还价行为的发生，管理层及财务人员在不断探索有效的方法，联合确定基数法就是近年来的创新。这种方法可以促使代理人与委托人的目标趋于一致。只有在代理人的预算自报数等于或高于双方确定的目标基数时，代理人所获奖励最多，这样就会促使代理人提高预算的自报数。但应该看到，代理人为了避免罚款极有可能会盲目高报预算，为避免这种现象发生，应站在预算精确度的角度，规定高报超出目标基数一定范围的也应受罚。案例四采用标杆法确定目标基准底线，这种方法也可以达到防止代理人低报预算的现象；而案例一利用本量利分析原理，依据实际销售额确定目标利润基数，从而使目标利润基数具有弹性，但对于讨价还价行为没有充分考虑；案例三虽然属于系统化管理模式，但对于此问题也没有过多关注。
另外，近年来针对传统预算脱离战略、“刚性”较强等显著缺陷问题，国际高级制造企业联合会欧洲机构提出了超越预算。超越预算的基本思想之一要求预算目标的确立与考核相分离。案例三、案例四都引入了标杆作为考核的依据，显然具有超越预算的特征；而案例一、案例二则没有考虑这种问题。除此之外，联合会的美国机构提倡通过实施作业基础预算来改进传统预算，从而促使人们关注价值增值而非成本消减。从上述四个案例来看，都没有从作业角度设立预算目标。
三、建议
综上所述，笔者对于预算目标的确定提出以下建议：1.预算目标的确定没有统一定式，方式多种多样，因企业而异，因此企业不能照搬照抄。2.无论采用何种方法确定目标，所设定的目标指标不能过于单一，企业应结合实际设定有利于自身不断发展的预算目标体系。3.预算目标制定时，由于委托人与代理人基于的立场不同，预算松弛现象在所难免。实际运用中，企业只能采用较为合理的方法使二者目标趋于一致。联合确定基数法是一种解决这种问题的较好方法，但应用中需要合理确定奖罚比例，并需要对预算的精确度有所规定；标杆法也是解决这一问题的较好方法，实施的关键在于标杆的选择。4.代理人不能由上级委派，必须竞聘上岗，董事会应以能力的高低来确定代理人的人选，这是确保预算目标实现的关键。5.预算目标具有动态性，不同企业、不同时期其预算目标可能不同，企业不能以一成不变的指标体系考核各期指标，而应针对薄弱环节不断调整各期的预算目标。6.预算目标的设立宜简不宜繁，定量与定性必须相结合。平衡计分卡为企业提供了一个较为全面的预算指标设计框架，但具体指标企业必须结合实际确定。7.标杆法具有超越预算的特征，实际中可以采用；而作业基础预算可操作性较差，但消除非增值作业的思想企业可以采用。实际上，进行企业流程再造是消除非增值作业的一种有效方法，值得推广，它有助于合理的预算责任体系的建立。