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中图分类号F273.1文献标识码A文章编号1001-7348（2003）04-119-03
0 引言
技术变革是企业技术创新的主要驱动力，是市场、公司甚至整个产业的创造者和破坏者。今天在许多领域，新技术的开发及推出速度日益加快，新产品的市场生命周期越来越短；同时，互联网，通讯等信息技术的快速发展使得全球日益成为一个“地球村”，企业竞争日益全球化。辨别技术变革并采取相应的战略日益成为企业至关重要的生存问题。
对技术变革进行预测促进了技术预测学科的产生与发展，经过数十年的发展，这门学科已经开发了多种预测技术和方法，20世纪60年代后，出现了许多关于预测的杂志和书籍，如《未来》（1969）、《技术预测与社会变革》（1969）等杂志在美国创立。特别是在应用定量模型方法后，预测学在技术的未来预测中的应用更是非常普遍。
由于采用严格和武断的定量模型来预测技术的未来存在很多明显问题，人们越来越认识到，必须构造一个结构化的系统来进行技术预测。从此技术预测学科逐渐发展成为一个越来越成熟、越来越注重实效的学科，它采用不同的预测方法来评估萌芽技术和成熟技术的发展，并且评估这些技术可能对经济、环境、社会结构等各个领域的影响；预测的目标逐渐转变为提供一个结构化系统方法以更好地了解技术的未来，特别是为管理决策支持系统提供一个坚实的技术基础平台。
应用结构化系统方法来预测技术的未来以及评估正在萌芽的技术，把预测转变为可执行的决策支持系统，这是一个价值增值的过程。为支持企业技术创新决策，我们不仅必须评估技术的构成要素，还要评估技术的市场应用，特别是技术与市场的互动情况。企业技术威胁与机会评估正是在这个方面提供了一个实用化的结构框架来预测技术的未来趋势。
1 企业技术威胁与机会评估应考虑的因素
每个企业都必须面对各种环境压力，包括政治、经济、社会和技术等。尽管在此强调的是技术的威胁与机会，但政治、经济和社会等力量都会极大地影响技术问题，如在政治方面，颁布新的或修改原有竞争法律就对企业技术创新具有显著的影响。因此，虽然我们本身并不研究政治、经济和社会的趋势与发展，但我们的分析框架必须考虑这些因素的影响。
进一步分析可知，任何企业都可以看作是以技术为基础的组织，只不过一部分企业仅仅使用技术而另一部分企业开发和生产技术而已。这意味着技术会以某种方式影响企业的生存底线，而技术（或快或慢）总是不断变化发展的，因而技术变革（正是由政治、社会、经济等力量共同作用的结果）也就会对企业的生存和发展产生极大的影响。从这个意义上讲，企业中有关技术的决策也是一种经营业务决策。
从技术管理的观点来看，决策者对某种技术的未来表现本身并不感兴趣；他感兴趣的是一种给定的技术趋势将来对其企业经营业务的影响。因此问题就转变为：技术变革对企业会产生何种威胁与机会？
我们将以上考虑因素结合起来，分析企业的技术威胁与机会可以得到下图1：
图1 企业技术威胁和机会评估
从图1可以看出，企业首先必须利用扫描技术来追踪全球技术发展。我们知道技术创新包括发明和商业开发两个方面，创新成功包括技术成功和市场成功两个标准。因此，扫描不应仅局限于技术，还应该包括技术与市场的互动关系。同样，扫描政治、经济和社会等环境也是非常必要的。前面已经提到，这些环境会影响技术的发展与扩散，从而影响企业技术创新成功的市场因素。
众所周知，使某产业重构和某种生产模式转变的技术创新常常来自于完全不同的行业，如对某个书店最大的威胁不是来自于另一个书店的开张，而是来自于网上书店，因为它能提供更低的价格及更多的品种。因而加大扫描范围，密切关注各个领域、学科或部门的技术创新可能对本行业的影响是非常必要的。
其次，正确评估企业技术威胁与机会还应包括对企业核心技术的分析（如图1）。从企业是以技术为基础的组织观点来看，我们必须开发相应的技术审计机制以辨别可能影响企业生存底线的技术，如钢铁的某些应用将来可能被塑料所取代，塑料业的发展就有可能影响某些钢铁企业的生存。此外，企业不是真空中运营的，它是整个环境大系统下的一个小系统，与其它企业之间存在千丝万缕的联系，因此密切关注其它企业与本企业之间的关系，是联盟还是竞争？是替代还是供应？可以获得其它企业的相关技术知识，从而有助于企业技术威胁与机会的评估。
一旦某种技术变革被考虑，企业就要开发相应战略来应对该种变革可能带来的威胁与机会。对此，不同企业有不同的处理方式。在许多情况下，技术威胁与机会的评估是整个企业威胁与机会评估（SWOT分析）的一部分，企业在考虑整体业务问题时，将其一同考虑，并做出战略进攻或防御决策。一般来说，在技术方面有4种战略可以考虑：第一种是以差异化和低成本技术来取得产品竞争优势；第二种是将技术在企业不同业务中广泛应用；第三种是将资源投资于技术的不同方面，开发更多的应用技术；第四种是使用组织设计和管理技巧来扩大技术的使用。
3 技术威胁与机会的评估方法构架
技术威胁与机会评估方法的结构化框架如下图2所示。
3.1 扫描计划准备
扫描计划活动。不同的企业需要有不同的考虑，一般包括3个方面：即信息来源、扫描人员的组织及信息的储存。
信息来源包括竞争者、技术开发机构和一般产业信息等，可以分为公开来源与非公开来源。公开信息来源包括公司年报、商业或技术杂志文章、电子数据库、公司简报及通讯、专利奖励、互联网等；非公开信息来源包括公司管理层讲话、专家意见、贸易展览、会议、消费者、供应商、工会等。
图2 技术威胁与机会评估方法构架
扫描人员组织、首先要考虑人员的背景，某方面的专家可以提供该行业全面的信息，但前面我们已经指出，影响产业重构和生产模式转变的许多技术大多来源于其它行业，因此一个通才也许更能提供全面的视野，避免“见树不见林”。另一个要考虑的问题是人员的安排，一般应安排在企业的计划部门，这样可以综合考虑技术、社会、政治和经济环境等多方面的相关问题。
信息的储存包括存储方式和存储期间两个方面。存储方式一般采用电子数据库，其优势包括智能搜索和各项目之间的快速连接；在信息爆炸时代，我们还要考虑信息的存储时间，这方面电子数据库具有明显的优势，它能自动删除过时的信息从而帮助信息的管理。
3.2 信息收集和分类
信息收集的方式大体可分为4种：第一种是探测性地通过非结构化，非正式方式收集全局信息；第二种是探测性但有目的地收集，即结构化收集某一方面的全局信息；第三种是非正式的搜寻某一特定领域的基本信息；第四种是正式搜寻某特定领域的详细信息。4种方式是连续进行的，需要的信息越来越专业，越来越深入。
技术分类。在线扫描是非常重要的一环，进行分类可以帮助我们理解并区别各种技术。帮助我们研究它们之间的相互关系，因为新技术往往是各种不同技术之间的融合而产生的。目前还没有关于技术分类的权威标准，本文根据研究目的，从一般化、简洁化出发，提出了一种技术分类标准（见表3）。
附表 技术分类框架
3.3 技术信息分析
通过不同的技术信号及其相互影响分析，我们可以得出技术的未来趋势假设。
现有的分析技术可以分为6大类：即因果关系模型、相关关系模型、竞争模型、技术产品分析、产业分析以及数量预测与趋势外推法。因果关系模型通过研究导致技术变化的因素来分析技术趋势；相关关系模型通过研究该技术与其它现有因素如技术的实际运用、专利等的关系来分析技术趋势；竞争模型通过研究竞争者，如研究其产品、R&D开支等方面，来开发潜在的技术以避免直接的竞争；技术产品分析通过研究技术产品的可能变化来分析产品提高方向、下一代产品样式等以预测技术变化方向；产业分析通过研究导致产业化变化甚至消亡的一些信息如联盟、合资等来预测技术的可能变化；数量预测与趋势外推法则是通过建立单因素或多因素的数量模型来预测技术趋势。
3.4技术威胁与机会评估
技术威胁与机会评估可分为3步：第一步研究某个领域开发的技术对另一个领域技术的影响和作用以及它们之间的相互关系，从中得出相应的技术发展趋势假设；第二步研究对企业可能有重要影响的一些关键问题，通过企业能力与组织审计来分析其核心能力、优劣势及企业当前的技术基础，从而确定影响企业当前及未来的相关技术趋势信号；第三步以不同方式结合这些相关因素及相应的技术趋势，决定技术对企业的威胁与机会，通过制定不同的战略方案来描绘企业的未来前景。
针对每一方案，企业要研究的一个重要方面是企业未来市场及其消费者需求。首先企业要测定其未来市场条件并从中得到企业的细分市场，然后在其细分市场进一步分析消费者需求及其潜在的购买行为；其次，企业要提供相应的技术产品以满足其细分市场潜在的消费者需求；再次，企业要列出每一个方案的未来系列技术产品，并不断筛选、淘汰，最终得到一些能适应企业环境的、可行的技术产品（评价的标准一般为：与公司现有技术基础相容；能适应企业的复杂环境；在多个领域能提供竞争优势等）。
确定了这些能满足未来不同环境下消费者需求的可行方案，进一步要研究的是企业的技术创新投资方向。可以采用相关树法来决定及评估一些替代方案以实现最优决策。
3.5 可行战略的开发
可行战略的开发，依赖于观察到的技术趋势信号的强烈程度，而信号强度是随着时间的延续不断增长的，在商业应用阶段达到最高点。信号强度可以用其在文献中出现的频率来度量，如开始时，一般是在讨论会或座谈会上进行非正式的讨论，随后会在公司的R&D报告或科学文献中出现，再到专利应用或与其它企业联盟，最后到达产品及工艺开发的公开宣告。
通过度量信号强度，企业可以大致估计其做出反应所需的时间，如在强度最高的阶段，由于能做反应的时间很少，企业可能会购买该项技术；反之在信号强度较弱时，公司就更可能会通过内部R&D自行开发。
其次，信号所表示的威胁与机会程度对企业的反应也有影响。即使信号很强烈，但如对企业的威胁与机会很小，企业只会做出轻微的调整；而假如该技术信号对企业经营业务具有潜在的破坏作用，即使信号很弱，企业也会采取积极的重大行动。
通过对技术信号强度的度量，企业就可以针对其面临的未来环境提出相应的进攻或防御战略。
3.6 技术战略选择与执行
选择最优战略，需要与企业整体业务联系起来，主要的战略选择包括以下几个方面：
·合伙或者合作战略。如与其它企业建立合资企业；
·知识产权战略，如企业可以通过专利获得保护，也可以通过特许将技术许可出让或者从外部得到技术许可；
·为企业其它战略提供技术基础指导，如为人力资源、设备、资本计划等战略决策提供技术基础指导；
·技术开发选择战略，包括各种获得技术的战略选择，如外购、合约R&D，内部R&D等；
·企业经营业务活动（包括产品、工艺过程、服务等）的重新考察，包括开发新业务，剔除旧业务。
技术战略的选择与执行必须着重考虑企业的市场问题，技术与市场的互动是评估技术威胁与机会的关键因素。
3.7 技术-市场的互动
我们知道，评价创新成功的标准不仅仅是技术成功与否，还要看该技术能否在商业上取得成功，因此在评价技术威胁与机会的过程中，市场因素以及技术-市场的互动问题是企业要考虑的首要问题。
技术-市场的互动研究包括创新过程的分类（是市场拉动还是技术推动）、潜在市场规模的估计、业务生命周期的评价、市场细分以及细分市场购买者的心理和行为特征等。本文仅对企业技术创新过程分类（市场拉动还是技术推动）对企业技术威胁与机会评估的影响做一些简单的分析。
我们知道，市场拉动意味着消费者需求已经存在，企业只要开发出相应的技术产品来满足这种特定需求就可以了，而技术推动意味着企业先开发出技术产品，然后再为该产品创造市场需求，显然市场拉动方式的技术创新更容易满足技术创新的商业成功标准，成功的可能性远远大于技术推动式创新。技术推动式的创新面临着许多困难，其支持者必须设法推销该技术并且寻求资源控制者的支持，其难度是相当大的；此外这种创新造成企业许多额外的经济负担，如推销该技术所需的时间和资源、资源缺乏所造成的研究延期甚至中断等等。总的来说，市场拉动式创新具有较低的开发成本、较短的开发时间、更大的灵活性以及更低的风险等优势。在技术威胁与机会评估中，企业需要先判断该技术创新是市场拉动式的还是技术推动式的，再进一步决定改变现状的因素（是推动式还是拉动式）以及改变的可能性。
4 结论
建立结构化的系统预测方法是正确预测技术未来发展趋势的关键，本文提出的技术威胁与机会评估框架，正是用于预测技术变革的实用性工具，这个框架基于以下2个方面：
第一，现代企业面临全球化市场竞争环境和激烈变革的技术环境，必须不断追踪技术发展的潮流，采用广泛扫描方法，可以详尽观察到外部发生的可能影响本行业及本企业经营业务的技术变革。
第二，任何企业在某种程度上都可以看作是一个以技术为基础的组织，这意味着技术可能会以某种方式影响组织的生存底线，企业必须通过能力与组织审计机制来辨别影响企业当前及未来前景的技术变革信号，了解本行业中其它竞争者的状况，增强企业的竞争力。
企业识别了其技术威胁与机会，还要设计相应的战略来应对，这个过程对每一个企业来说是不同的，不同企业需设计不同的进攻或防御战略，并选择最优战略来执行。