摘要：在建筑投资企业的发展中，员工绩效管理存在很多有待解决的问题，这些问题对企业的发展造成了影响。其中对绩效管理的认知存在一定的误区、绩效考核指标科学化有待提高、绩效考核方式过于单一等问题比较突出。如何解决这些问题，是否实施绩效管理和如何实施绩效管理是摆在我们面前的一个非常现实的问题。本文通过对当前企业绩效管理现状的分析，认识到绩效管理实施中存在的问题，并对如何在建筑投资企业中实现有效的绩效管理进行深入的研究。
关键词：绩效管理；组织发展
一、绩效管理实施的意义
实施绩效管理是建筑投资企业对自身现状的反思和展望。随着社会的进步，建筑投资企业的发展，所面临的内外环境日趋复杂。为了适应社会的发展，提高自身的竞争力，企业必需进行反思和展望。相比于对过去行为的总结和反思，企业更愿意花时间开展正在进行的工作。传统的观念中，“赶快去干活”是企业所提倡的，而现在，企业更多地提倡“不忙着干，先坐下来想一想”。笔者认为后者更利于企业发现问题，解决问题，更好地改善和调整，蓄势待发，以便更高效高质量地发展。
1、有利于实现企业战略目标。绩效管理的目标依据企业的发展战略来制定，在绩效管理目标制定过程中，将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标，在此基础上确定部门和个人的绩效目标。绩效管理的过程是发现问题、修正问题的过程，通过员工绩效的改善来逐步实现建筑投资企业的战略目标，让企业越来越好。
2、有利于满足员工的需求。员工的需求有不同的层次，当员工基本的需求满足后，尊重和自我实现的需求便显现出来，绩效管理可以为员工确立明确的前进方向和目标。
3、有利于改善管理。员工绩效水平的高低与其自身的素质和努力程度有关，更与企业管理制度、管理理念和企业文化、管理风格有关。通过绩效评价和反馈，可以看到企业管理中存在的问题并能及时解决，使企业顺利地向前发展。
4、绩效管理有利于人力资源管理体系的运行。建筑投资企业战略目标和企业文化是进行绩效管理的依据，绩效考核结果与薪酬体系的连接，对员工的工作热情起到积极作用，有利于人力资源管理体系的有效运行。
二、绩效管理体系研究与设计
1、绩效指标体系构建
1.1确定企业关键绩效目标。根据建筑投资企业战略规划和企业管理模式，明确企业战略地图，由企业高层和部门负责人组成绩效考核工作组，遵循SMART原则（即具体、可度量、可实现、有关联性、有时限），运用平衡计分卡技术，进行关键绩效因素分析，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业战略地图进行分解，提炼和建立企业级的关键绩效目标。
1.2制定员工绩效考核计划。员工绩效考核指标由各岗位的KPI指标和GS指标组成，反映部门核心价值和内部岗位职责。员工绩效计划制定时应该明确当期绩效考核指标的数量及权重、对应的评价目标及评分标准、考核信息来源等，制定计划的过程中，应使员工清楚具体要做什么、完成什么、什么时间完成。并让员工知道如何衡量其工作成果，员工本人如何控制结果完成情况。实施时可运用GROW模型，通过设定目标（GOAL）、了解现状（RE－ALITY）、讨论方案（OPTION）、确定意愿（WILL）四个维度，以帮助员工找到更好的对策方案，解决问题，形成《绩效考核目标责任书》。
2、绩效计划考核实施
2，1绩效管理考核评价。在绩效计划周期结束后启动绩效评价，首先绩效主管部门组织收集考核期内的绩效计划执行结果数据、目标责任完成情况及评分建议，作为绩效计划完成情况的确认资料。其次汇集确认资料及评分建议，组织审计、监察等部门核实后，提交企业绩效管理委员会。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆最后召开考核评价会，组织层面，会议主要内容是各责任部门负责人述职和绩效管理委员会成员评分，绩效管理委员会根据述职情况，由绩效管理委员会对绩效计划完成情况打分，对考核结果进行最终确认。员工层面，绩效考核评价包括绩效计划考核评价和工作行为与态度考核评价，根据绩效考核内容及权重、考核人及评价权重，实行分层分类考核，要注重评价方法和评价指标的合理性，评价流程宜简便有序。
2.2绩效结果反馈和应用。管理者的反馈犹如一面“镜子”，可让员工对照着调整自我认知和行为模式。如果反馈不及时，下属就容易按照自己的标准来评估自己。根据正态分布原则，将组织和员工的绩效考核分数排序，按所在组织层级、员工岗位职级进行分组并强制分配，确定组织和个人绩效考核结果，将绩效考核结果反馈至部门负责人和员工本人。与部门负责人和员工进行当期绩效考核结果沟通时，应当反馈当期部门总体绩效考核结果及各项指标得分，反馈员工当期工作业绩的亮点和当期考核的不足之处，说明企业对其具体指标或工作业绩不足之处的建议，共同讨论改进措施。
三、建筑投资企业绩效管理的问题分析
1、员工参与度不够。有效的绩效管理在确定绩效目标时往往需要上下沟通，同一思想，需要耗费大量的时间和成本，然而公司在实际操作中，为了节省时间，提高效率，往往是以上级命令的形式确定下级应当完成的目标，员工并没有参与到目标制定的过程，并且对部门指标分解不到位，导致出现员工岗位指标与员工的岗位职责并不完全相符，这严重影响了员工的工作热情和工作积极性，给企业的长远发展带来不利影响。
2、绩效奖罚力度不够。考评结束后，考评结果仅仅用于员工奖金的发放，员工在工作中的表现得不到充分的肯定，无法在工作中实现自我价值，长此以往导致员工积极性降低，工作缺乏动力，不利于公司长远发展。
四、建筑投资企业绩效管理的优化对策
1、企业应当提高信息化程度。企业进行完善的绩效管理需要大数据信息化技术的支持。首先，企业应当组织专门的信息技术团队，为企业构建大数据信息化系统；其次，该系统应当延伸到各个部门甚至项目组，由专门的绩效管理团队对系统中各绩效管理指标进行调整，使其符合部门的工作性质，发挥记录、评价、激励员工的作用；最后，信息技术团队应当对绩效管理系统的安全性和稳定性负责，使其更便捷、更透明，服务于企业的发展。
2、企业应当重视对员工的辅导。绩效管理体系创新离不开体系的完整。传统的观点认为，绩效管理的目的是根据员工的工作完成度，对员工工作进行评价和奖罚。但落实到企业发展层面，绩效管理创新应当更加重视信息反馈与员工激励。一方面，企业应当对绩效达标的员工进行物质或精神激励，使其对企业更有归属感和认同感；另一方面，企业应当对绩效未达标的员工进行技术或者业务辅导，将绩效管理各项指标向其讲解，加深其对于业务能力的提升和对工作的理解，树立其自信和成就感，更好的为企业服务。
结束语
本文对企业绩效管理中存在的主要问题进行了总结，并找到了企业绩效考核方面出现问题的主要原因，并根据存在的问题提出了提高企业绩效管理的具体措施。希望本文的研究对中小企业提高绩效管理提供帮助。
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[5]刘进.论绩效管理与员工主动性[J].中国人力资源开发，2018（06）.
论文作者:周安安
论文发表刊物:《基层建设》2019年第16期
论文发表时间:2019/9/11
标签：绩效论文; 绩效管理论文; 员工论文; 企业论文; 投资企业论文; 目标论文; 部门论文; 《基层建设》2019年第16期论文;