企业经济学中的界面管理研究，本文主要内容关键词为：学中论文,界面论文,经济论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近年来我国所取得的科研成果众多，但在商品化及转化为生产力方面效果并不理想：最近统计表明，中科院在中关村地区的研究所每年推出的科研成果仅有25%左右得到推广应用，而70%以上仅停留在展、样品阶段。大量经过科研人员艰苦奋斗所取得的科研成果被闲置，被沉淀，使原本就非常有限的研究与开发资源（包括人力、物力）大量流失与沉积。
影响科研成果转化的因素众多，例如，仅强调研究与发展的投入，一味追求技术水平，政府研究所和大学中所进行的科学研究往往并不面向工业和市场，以及科研体制中存在的问题等。但最关键的因素却往往被忽视，在研究与发展（R&D ）与生产部门或市场营销部门之间存在界面管理不善的问题。据美国总统科技政策顾问，匹兹堡大学技术管理教授Souder所进行的界面管理实证调查，当R&D/市场营销界面上存在严重的管理问题时，68%的R&D项目在商业上完全失败，21%部分失败。 最新研究（1994）亦表明，当R&D/生产界面上存在严重的管理问题时，约有40%的R&D项目在技术上不能成功，在技术上获得成功的项目中，又约有60%在经济上不能获利。
企业经济学中的界面管理研究是近年来国际科技和企业经济的管理界的重点热门研究领域， 典型人物有：德国科学委员会委员Brockhoff教授与国际著名科技管理专家、美国费城大学Chakrabarti 教授开展的界面管理问卷调查研究，美国著名科技管理专家Norton教授等人对日美二国化学工业中R&D/市场营销界面管理的研究，Vasconcellos教授进行的改善R&D/生产界面的调查研究。上述研究分别得到美、德、英等国的基金会及工业界的支持，开创了界面管理研究的先河。在国内发展以市场为导向的R&D活动亦被人们所共识， 例如许庆瑞等通过实证研究表明技术创新的最大障碍竟来自于营销人员不介入R&D 活动。官建成和Brockhoff在对创新扩散障碍因素的系统研究基础上， 提出以产品创新作为转轨时期科技成果迅速商品化的策略。无疑这些研究对于在我国企业界展开界面管理研究，促进科技成果尽快商品化具有一定的指导意义，但对于更深层次的界面管理内涵与理论尚未开展专题研究，因此，有必要系统揭示界面管理的内涵，识别造成界面不和谐的主要因素，以指导界面交互作用的实践。
二、界面管理内涵初探
界面管理一词源于英语“Interface Management ”， 德文为“Schnittstellen Management ”。意即为“交互作用的管理。”“Interface”即界面的概念在技术部门的存在已由来已久，但在企业管理的范畴内，有三个相当新的术语。在企业管理的范畴内，有三个等级的界面管理问题：
（1）企业间的界面管理问题， 主要讨论集团公司中企业与企业之间在宏观层次上的界面管理，研究有效地联系组织机构以取得更好的合作性能。但一般不涉及界面双方的行为特性和感觉信息，因而属宏观的界面管理。
（2）项目间的界面管理问题，主要讨论界面双方（例如R&D部门与生产部门）在项目等级上的界面管理问题。一般是采用访问调查的方式得到界面双方对彼此项目的行为感觉、激励方式、动机与意图等，以便研究产品创新或工艺创新的成功与失败的起因和缘由。这种界面管理属微观层次上的问题。
（3）企业内的界面管理问题， 这类界面管理问题并不注重于项目本身的专业性和特殊性，而是更关注企业内各部门之间协调关系和联系方式。例如研究R&D/市场营销界面、R&D/生产界面、生产/ 市场营销界面的管理及其环境问题。
图一是个简化的模型，有两个企业，每个企业内部仅考虑三个部门：R&D、生产、市场营销。 该图描述了以上三个等级的企业界面管理问题。对特定企业来讲，显然企业决策者主要关注的是企业内层次上的界面管理问题。
有鉴于研究与发展管理在科研成果转化为生产力方面所起的关键影响，本研究着重讨论在企业内层次上R&D/市场营销及R&D/生产界面的管理问题。
三、R&D/生产界面管理
研究与发展和生产界面的管理对于国有大型企业特别重要。若企业内R&D部门的科研成果未被及时传递到生产部门，则企业在R&D方面的投资亦就难以得到及时回报。在此层次上， 可将R&D部门看作是技术知识的供给方，生产部门为技术知识的接受方。
长期以来，在R&D/生产两部门之间存在界面管理问题。造成该界面不和谐的主要障碍因素有：
1.生产部门经理不了解R&D部门的目标。
2.生产部门不能停止正常生产去进行新工艺和新产品的试验， 即生产部门往往对技术创新有抵触；
3.R&D的目标远离现实，过于追求“高”、“新”；
4.在生产与R&D部门之间的沟通系统不是有效的，即缺乏有效的沟通系统；
5.R&D部门对生产部门的需要和能力了解不够；
6.在R&D部门和生产部门中存在不同等级的专家。 低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家所漠视；
7.生产部门对R&D部门不够信任。
研究表明，上述障碍因素中，在R&D 和生产部门之间缺乏有效的沟通系统是造成界面不和谐的最主要的障碍。特别地，对于R&D 部门规模越大（例如R&D人员越多）的大型企业，则R&D部门与生产部门的沟通就越困难，这主要是由于R&D部门越大，则R&D部门中研究人员的等级也就越多，这势必使得不仅在R&D部门内沟通上有障碍， 且在与生产部门的界面上造成不和谐。因此，当R&D部门规模扩大时， 首当其冲要考虑的问题是如何改善沟通系统。另一个原因是对一个企业来讲，往往是R&D 部门越大，则企业的高层管理机构一般就越重视技术创新， 给予R&D部门以较高的优先权，这从某个角度上使生产部门产生逆反心理，反而增添了沟通上的困难。
另外，企业的技术等级不同，影响R&D/生产部门界面的障碍因素也不一。例如，对于传统技术企业，他们往往认为造成R&D/生产界面不和谐的主要障碍是生产部门不能停止正常生产去进行新工艺、新产品的试验。主要原因来自于，在传统技术企业中大规模生产很普遍，因而因停产进行试验产生的可能恶果就比小规模生产大得多，其次在传统技术企业中，生产部门往往看不到技术创新对组织成功的正相关影响；往往在传统技术企业中，R&D部门经理的位置较低，生产部门更容易阻止R&D部门的一些创新技术。而对于高技术企业，仍然认为在R&D 和生产界面之间缺乏沟通系统是该界面不和谐的最大障碍。 对高技术企业， 常要求R&D人员致力于技术突破，R&D人员倍受重视，在R&D 部门和生产部门存在明显的文化差异，这种文化差异亦对界面不和谐产生重要影响。其次，由于高技术企业的技术层次高，亦要求对市场环境作出迅速变化，以求生存，这就导致在高技术企业中R&D部门发展迅速， 但相应的管理技术却未得到同步发展，导致与生产部门不和谐。
有效的R&D/生产部门界面管理方法主要有：
1.生产部门组织专门人员参与R&D计划的制定；
2.生产部门组队参与研究项目的计划；
3.生产部门组队参与完成项目目标；
4.建立一个综合委员会协调两部门工作；
5.选择具有生产经验的人员加入到R&D；
6.选择具有R&D经验的人员加入到生产；
图1 界面管理的三个层次
1 界面管理的三个层次
2 项目间的界面问题
3 企业内部门间的界面问题
7.使生产部门组队人员了解R&D 部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。
研究结果表明最有效的三种界面方法是：（1 ）生产部门组队参与完成研究项目的目标。（2）建立一个综合委员会协调两部门工作。 （3）生产部门组队参与制定、定义R&D计划。对于大规模R&D 部门的企业和高技术企业，却均认为最有效的界面管理方法是建立一个综合委员会协调两部门的工作。而小规模R&D 部门的企业倾向于生产部门组队参与R&D项目的计划制定及完成。这主要是由于R&D部门越小，其对企业目标和决策者的影响就越小，因此生产部门介入到研究项目中对研究项目成功起重要作用。
改善从企业的R&D部门到生产部门的技术转移， 将科研成果及时转化为生产力是一项艰巨复杂的任务。界面管理的理论体系尚未形成，方法亦在不断更新之中，例如德国奔驰公司使用电子邮件（E-Mail）从事R&D/生产界面的辅助管理工作，IBM在巴西的分公司中已拨出60 多台终端，专门为R&D/生产部门设计通讯系统，通过上述现代化通讯手段，使R&D和生产部门可随时了解对方的意图、企望、反应，随时了解产品、 工艺设计的任何变化，最大限度地消除不和谐性。
四、R&D/市场营销界面管理
在新产品开发过程中，R&D/市场营销界面不和谐是导致新产品开发项目失败的最主要的因素，而当R&D/营销两部门关系和谐时，新产品的成功率才能提高。错误的市场需求估计往往是产品创新失败的最主要原因。
在R&D/市场营销界面上存在众多不和谐的因素，主要有缺乏交互作用；缺乏沟通；两个部门过于友好；缺乏对对方工作的积极评价，不信任对方。以下分别简要叙述上述主要因素的行为和表现。
1.缺乏交互作用
具体表现和行为，在R&D 与营销人员之间几乎无正式的新产品开发的决策会议，双方几乎不参加对方的工作例会，双方之间的人员几乎连非正式会议也没有，在R&D与营销人员之间不交换工作文件， 营销人员的需求报告和进度报告几乎不反馈到R&D部门。
造成缺乏交互作用的主要原因有：营销部门感到他们没时间去与R&D人员一起探讨细节，而R&D部门却感到不值得与营销部门融洽关系，双方均对自己狭义的专长深为关注，均看不到交互作用的重要，不愿意向对方学习，营销部门期望R&D方面能创造有用的产品，而R&D人员却希望营销人员采用R&D部门所提供的一切。
2.缺乏沟通
双方之间虽有些沟通，但无实质深度的沟通，潜在的实质问题被掩饰。对R&D部门采用的新技术， 营销部门直到技术的寿命周期后阶段才被完全告知，R&D 部门对市场的需要和新产品的设计合理与否并不完全了解。
导致缺乏沟通的主要原因有：双方都认为无理由向对方通告自己的活动，双方都感觉不到对方具有任何特殊价值的信息，双方均认为无必要向对方提供详细信息和作必要的解释。
缺乏交互作用与缺乏沟通不相同；前者只是双方简单地忽视对方，而后者则是双方有意保持距离，一方（或双方）不愿意和另一方对话。
3.对于友好（too-good friends）
表现行为是：双方均不向对方的判断和假设提出疑问；力图避免冲突，对细节不作争议；双方人员经常作社交性的相互拜访。更不向对方的观点进行挑战，从不责备对方。
导致过于友好的主要原因是：双方均不希望伤害对方感情，每一方均感到对方的劝告总是正确的，R&D 人员完全依赖营销部门对市场方面的判断及提供的信息，营销部门也很少挑剔R&D 部门提供的新产品设计方案和技术。
4.缺乏对对方的积极评价
具体表现行为有：营销人员时常在企业外部购买R&D研究结果， 而不采用企业内R&D部门的结果；R&D人员不与关心新产品概念和设想的营销人员协商，而是独立推行自己的主见。一旦R&D 与营销人员合作工作，营销人员就试图对R&D人员施加控制。
造成缺乏评价的原因主要有：营销人员认为R&D人员研究太精细， R&D人员认为营销人员在他们的探索中太简化， 感到营销人员实际上并不理解所需要的产品，甚至认为营销人员许多活动是不必要的。而营销人员也常认为R&D人员不应访问用户。
5.相互不信任
这是界面不和谐的极端情形，相互不信任事实是由缺乏沟通、缺乏评价演变而成。其主要表现有：营销部门企图对新产品开发项目的内容及时间进度全权控制，没有R&D辩论和提建议的余地。而R&D人员同时开始众多项目的研究，并对营销部门保密。仅当R&D 部门已精确了解营销部门的打算后，营销部门才将意图告之R&D部门，因而R&D部门已来不及为自己的主意辩解。两个部门的关键人物故意相互躲避，有时甚至拒绝同坐一张桌子。
导致相互不信任的缘由很多，例如营销部门感到R&D 部门进入项目过多会使营销部门失去控制，R&D人员担心营销部门会排挤他们。 营销部门在企业中相对于R&D部门的地位也会导致不信任，例如R&D部门感到产品失败了，则R&D人员受批评，而产品成功了， 则营销部门受奖励等。
有效的R&D/营销界面管理方法和措施主要有：
1.双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。
2.采用工分解结构（WBS）尽量将较大项目分解成若干小项目。 经验表明，界面工作人员越多，则不和谐现象越严重。
3.尽量在界面问题不严重时，将不和谐现象消灭在基层结构上，以控制不和谐现象恶化。
4.建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、 财政部门的经理和项目协调者组成。
5.对R&D和市场营销部门的人员采取工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。
6.明确责任、权力、决策权限，以避免相互推诿责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D 的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责等。