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人力资源管理大师戴维·尤里奇提出，人力资源管理未来将进入4.0时代，该时代的要义是由外而内的人力资源管理，这将取代战略型人力资源管理的3.0时代。 在戴维·尤里奇发起的第七轮“全球人力资源胜任力调研”中，14%左右的调研对象来自中国，调研结果发现，中国人力资源从业者胜任力水平较第六轮调研结果有了大幅提高，平均水平升至第二位，仅次于北美地区的人力资源从业者。 根据此次调研，戴维·尤里奇提出了人力资源胜任力模型九大板块，新模型的九大板块分别是：“矛盾疏导者”、“战略定位者”、“可信赖的行动派”，“文化和变革的倡导者”、“人力资本管理者”、“薪酬福利大管家”、“合规管控者”、“数据设计和解读者”，以及“技术和媒体整合者”，这些角色诠释了人力资源从业者在不同的情况和工作中需要发挥的不同能力。 有些人力资源从业者抱怨说，之前提出的六维度的人力资源胜任力模型大家还没完全实现呢，现在又变成九大板块了，计划总是赶不上变化。对此，戴维·尤里奇解释说：“没有办法，世界的变化太快了，而外界的瞬息万变跟人力资源管理工作息息相关。社会、科技、经济、政治、环境、人口，无论哪一个方面的变动，都会引起人力资源管理工作的‘震荡’。例如人口方面，劳动力结构产生的变化，会直接影响人力资源管理者的继任者管理工作。” 跳出人力资源管理工作的那口“小井” 人力资源管理4.0时代对人力资源从业者提出的核心要求是，以从外到内的视角，为企业利益相关者创造价值。相关利益者包括：员工、直线经理、合作伙伴、投资人、客户、监管者六大方面。这就要求人力资源部门在内部所做的工作能够为外部的利益相关者带来价值，让企业吸引投资人的关注，提升服务客户的水平，增加企业的市场竞争力，以此凸显人力资源部门的价值。 那么，相较于战略型人力资源管理模式，4.0模式有哪些优势呢？ 戴维·尤里奇解释道：“由外而内的人力资源管理模式比战略型更具前瞻性，这种模式下，人力资源部门会根据企业的外部商业环境、利益相关者的需求而及时调整自己的工作节奏。并且，人力资源从业者的眼光不再仅限于组织内部，而会聚焦于组织之外的其他利益相关者，从外部的视角不断地审视企业的发展。” 中欧人力资源管理研究会常务副会长兼秘书长高航对尤里奇教授提出的人力资源最新胜任力模型分析道：“中国人力资源最强的领域或者对商业产生最大价值的地方跟世界是不一样的，中国人力资源最能够产生变化的是‘文化和变革的倡导者’以及‘可信赖的行动派’两大板块。” 虽然，完整的企业文化可以形成一种身份认同，具有吸引优秀人才、聚焦企业战略、改善客户忠诚度等多种优势。但是，许多中国企业对文化的塑造会陷入误区。企业文化不是挂在墙上的几句口号，更不是闭门造车的陈词滥调。目前一些企业在塑造企业文化时，还是管理者“一拍脑袋”就决定了。 在新的胜任力模型中，人力资源从业者要成为“文化和变革的倡导者”，而在此前的六大模块中则被称作“文化管理者”。这种变化要求人力资源部门在塑造企业文化时更有主动性和创造性，而不仅是文化的传播者。
人力资源部门如果想成为优秀的文化倡导者，需要做的不是看企业内部需要什么样的文化，而是应该从外部切实地了解客户的想法，客户希望企业呈现什么样的面貌，继而内化到企业内部，让企业的利益相关者都能真实感受文化的存在，不要做井底之蛙，要走出人力资源管理工作的那口“小井”。 在这种新要求下，有什么可行的步骤来改变企业文化呢？ 第一，以终为始，要对期望塑造的文化内涵有清晰的认识。客户、投资人以及其他外部利益相关者对企业期待的核心认知就是期望的企业文化。这就需要人力资源部门走出自己企业的大门，多询问，累计足够的反馈，并提炼出最为核心的三四个要素。 第二，当这些要素被收集、提炼后，需要以自上而下的方式达成共识。这个过程中需要人力资源管理部门发挥“矛盾疏导者”的角色，人力资源能力模型本身就是一个矛盾模型，人力资源从业者的矛盾疏导沟通能力至关重要，跟其他能力都有密切关系。人力资源从业者要让企业内部对这些要素有充分的认识，并愿意根据新的文化理念改变自己的行为。 第三，自下而上地固化员工的行为。在行为心理学中，人们对新习惯的形成需要有至少21天的时间：第一阶段1～7天，需要时刻提醒自己改变行为；第二阶段7～21天，需要一定的意识控制才能保持这种习惯；第三阶段21～90天，这种行为将变得很自然，无须意识控制，这称之为21天效应。因此，要改变员工的行为模式需要一段时间的巩固。 第四，“端到端”流程的建立。简单来说，就是从客户的需求端出发，再落回客户的需求端，输入和输出端都属于市场，并且这一流程要保持连贯性和有序性。当然，这个“端”并不局限于客户，而是指所有的企业外部的利益相关者。“端到端”需要企业能够将各自的子流程进行统一管理，取代点到点的流程模式。“端到端”的流程建立也是一个倒推过程，从全局视野，了解客户需求，从而分配工作，这个流程需要跨部门的合作，这对于降低企业的管理成本，打造精简的队伍大有裨益。 第五，形成领导力品牌，领导者要以身作则，实现对利益相关者的承诺。戴维·尤里奇曾强调：好的领导者来了又走了，但领导力则长期创造成果，让客户和投资人满意。这是创造文化的最后一步，却也是影响第二、第三、第四阶段的关键，文化的塑造成功一定要有身体力行的领导者。 改善客户体验Airbnb从提升员工体验开始 在人力资源管理4.0从外而内的核心要求下，外部的利益相关者与内部的客户会形成有机的整体。举一个有代表性的例子，近期，旅行房屋租赁社区Airbnb宣布不再设立首席人才官，并任命Mark Levy，担任新设立的“员工体验”（Employee Experience）全球负责人，该部门主要负责在公司文化的基础上，让员工更加快乐健康，以最佳状态投入工作。这则任命通知标志着Airbnb人力资源管理部门的工作重心会向“员工体验”倾斜，也重新定义了人力资源的传统职能。
现在，Mark Levy的工作不仅要负责常规的人才招聘、培养与发展、薪酬与福利等方面，另外一方面，还要创立一种有体验感的工作环境，这需要员工体验部门关注到员工服务、餐饮、内部沟通、聚会等，让Airbnb更加鲜活。 “体验”这个词是Airbnb企业文化的核心部分，客户在Airbnb的租房体验是企业发展的关键，因此他们不遗余力地为提升客户的体验而努力。而在提升客户入住体验的同时，Airbnb将“体验”的理念引入企业内部，同样重视改善员工的体验，让工作也成为一种体验。 从办公环境到餐厅食堂，Airbnb无一不在为改善员工的工作体验而绞尽脑汁，这也是为什么在Glassdoor评选的“2015美国最佳雇主榜”上，Airbnb荣膺第一。美国企业家与风险资本家Peter Thiel曾经告诫Airbnb的创始人，随着企业发展规模的壮大，千万别把公司文化搞砸了。 “One Airbnb”是Airbnb员工在评论自己公司时常提及的词语，“One Airbnb”传达出用户在产品和服务方面的体验统一，同样也包括Airbnb全球各地的员工具有的“归属感”。 改善客户体验是Airbnb在外部市场环境中得出的结论，通过由外到内的方式将提升员工体验也提上日程。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。人力资源管理部门将视野拓展到企业外部，能够确保企业文化同外部的客户需求紧密相关。 业务是一个绕不开的话题 由外而内的思维可以让人力资源管理部门结合外部环境，建立具体目标，从而推动企业的业务活动。在这个过程中，人力资源部门的工作就无可避免地会与企业业务有交集，但这种交集会让人力资源部门更具战略价值，也让企业的竞争优势外显。 人力资源部门要打破视角束缚，像老板一样思考，发挥人力资源管理的职能，把它当作业务的一部分。IHG洲际酒店集团大中华区人力资源副总裁许有俊这么理解和定位人力资源管理部门的工作：“在企业里，任何岗位都是在跟业务打交道，都是在做生意，刚好我们的生意是跟人力资源相关而已，这跟财务部门、市场部门并没有两样。” 2014年，有关分拆人力资源部门的争论铺天盖地，而争议点一部分聚焦于指责人力资源从业者不懂业务，制订的人才管理制度并不被业务部门所认可，于是一些企业开始争先恐后地设立HRBP（人力资源业务合作伙伴）的职位，本来是希望人力资源部门更具业务属性，但结果一大部分HRBP在实践中陷入了“里外不是人”的窘境，爹不疼、娘不爱。 这就是为什么人力资源部门要具备由外而内的思考能力，在文化倡导的过程中形成的由外而内的思维习惯，以及既有的数据能够让人力资源管理工作跟客户、投资人等外界利益相关者相融合，人力资源管理部门可以区分基础性与战略性的工作，战略性的工作与客户的连接更为密切，更具连通性和适应性。与外部的密切交流，会大大减少利益相关者对人力资源职能的误解，也让人力资源管理本身的工作更具实操性。 做一位成功的文化倡导者，让由外而内的人力资源管理模式从塑造企业文化开始，并逐步去影响到更多的工作中吧。
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