山东胜利建设监理股份有限公司 山东省东营市 257000
摘要：绩效考核是企业人力资源管理的一项重要环节和内容，对企业的经营发展和战略目标的实现具有非常重要的作用。本文以胜利监理滨海分公司为例，阐述了目前中小监理企业在人员绩效考核中存在的问题，并有针对性的提出了相应的优化措施，以期进一步提升监理人员的绩效水平，促进企业发展。
关键词：绩效考核体系；优化；设计；应用；措施
引言
随着国内建设工程市场的不断发展，建设工程项目的数量和规模在逐年增长，监理企业的数量和综合实力已经渐渐无法满足建设工程市场的需要，表现尤为突出的就是高素质高水平监理人才的匮乏。所以建立健全监理企业人力资源管理考核体系的战略意义显得尤为突出。
1 监理企业在人员绩效考核中存在的问题
1.1绩效考核定位模糊
员工绩效考核之所以达不到良好效果的关键原因是绩效考核的定位模糊。一方面有些管理者对绩效考核的认识和理解不够深入，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核视为战略管理工具，定位模糊存在偏差；另一方面考核结果不公开，不反馈给监理人员。考核成为形式，员工无法得知自己的缺点和不足，无法改进绩效。
1.2考核体系缺乏公正性
在员工绩效考核过程中，最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有以下几个方面：1）晕轮效应；2）过严或过松的倾向；3）平均倾向；4）成见效应。这四种表现都是考核指标和考核标准设置不健全、不科学的表现。上述四种行为都是以定性判断为主，无法保证考核结果的公正性和客观性。
1.3考核过程流于形式
考核过程流于形式，在考试中，考前“突击”的新员工可能得分要比日常理论和操作水平相对较高的老员工成绩更好，造成职工“不公平”的感觉。而在民主测评中，大家通常出于对工作配合和日常相处等多方面的考虑不会或不敢客观公正地给出评价。两方面的考核虽然标准全面具体，却因为操作过程中的这种特殊性，流于形式。
1.4考核结果无极而终
考核结果没有对企业和个人发展起到促进作用。每年的考核结束后，员工的考核结果存档就标志着整个考核结束，既没有与员工的沟通，也没有提出改进的意见，没有人专门针对考核结果进行后续的交流，既不能为企业发展提供动力，也不能为员工个人成长提供依据。
1.5考核效果有失激励
考核的结果没有与员工薪酬相联系。目前滨海分公司的薪酬制度主要是根据不同岗位、不同级别、不同档次来进行分配，与此同时有些单位全年兑现奖的发放会与单位绩效挂钩，但这种挂钩是基于对单位效益的考核基础上的，每名员工个人的绩效考核结果对其薪酬分配影响不大。
1.6考核价值有待提升
通过前文所述，绩效考核结果缺乏利用价值导致与人力资源管理的其他环节脱钩。不仅没有起到提高和改善监理人员绩效水平的作用，而且由于缺乏应用于监理人员的绩效奖金、薪酬分配制度以及对监理人员缺乏相应的培训以及个人职业发展培养，考核体系没有发挥应有的激励作用。
2企业绩效考核体系的优化设计
2.1建立关键考核指标体系
在对员工的考核过程中，考核指标设计的是否科学合理，主要体现在两个方面：一是所设计的指标体系能否系统全面地反映被考核对象的德、智、能、绩等方面的真实情况；二是使用尽量少的指标来反映尽可能多的信息。在本次研究中主要应用图示法、问卷调查法以及座谈专访的方法，通过调查280名监理人员，将所有的数据进行综合整理，并结合SMART评价原则，确定最终的员工绩效考核评价指标。
2.2确定考核标准
滨海分公司对项目监理部实施的量化考核，年度内应覆盖该项目委托监理合同约定的全部监理工作内容，并应主要侧重于客户满意度、监理工作成效、监理费回款额度、项目监理部的内部管理、资料管理等方面。
项目监理部量化考核成绩，由考核小组根据各项考核内容的得分进行计算。考核得分，由日常检查考核和月检查考核两部分组成（其中日常检查考核成绩占总成绩的40％）。考核得分：90分及以上者为“优秀”；80分（含80分）至90分者为“优良”；70分（含70分）至80分者为“合格”；70分以下者为“不合格”。
2.3确定考核指标权重
某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。由于不同的考评目的对考评指标的侧重点不一样，不同的考评主体在考评中的影响力不一样，不同条件下达成工作成果所需的时间、努力度和困难度都不一样，因此确定各考评指标相应的权重是十分重要的。准确、合理的权重，可以使管理者更客观地去考评员工的工作绩效。本次绩效考核设计中主要应用的权重计算方法是层次分析法，通过模型建立以及一系列计算，最终确定各项指标的权重指数，如下表1所示。
3企业绩效考核体系应用的保障措施
3.1树立科学的员工绩效考核理念
树立科学的员工绩效考核理念能够帮助员工明确工作目标，最大限度的去施展自己的才能。需要对被考核部门进行思想教育，让他们意识到考核对他们起到的帮助。进一步细化目前的中层人员的薪酬等级，建立与员工能力以及可以承担的风险及责任大小相关的绩效奖励机制。
3.2成立专门考核机构
为确保绩效考核的有效实施，绩效考核组织保障措施有必要得到设立和落实。为此，公司可以成立由总经理、总工、工程部经理及综合部组成的绩效考核领导小组，全面部署绩效考核工作，从整体上对绩效考核的客观有效性进行平衡及监督，并由综合部负责绩效考核的具体组织、实施工作。
3.3加强动态改进
强化对考核体系的动态改进，是员工考核工作的后续工作，也是员工考核体系的一个重要环节。滨海分公司在对员工进行的每一轮考核结果后，考核组织部门都要及时收集各单位的考核结果，并对考核结果及应用情况进行深入的分析，对于其中所反应出来的问题要及时作出反馈。并针对问题产生的原因进行调整，在下一轮考核工作中进行改进，不断完善考核体系。
3.4完善基于考核的激励机制
考核的激励机制的目的不仅是作为员工薪酬、奖罚、晋升或降级的标准和依据，更重要的是通过考核不断提高员工的能力和持续改进、提升员工的绩效水平。所以，健全完善的员工考核激励机制是保证滨海分公司员工绩效考核体系有效运行的保障措施。
3.5实施绩效考核培训
监理人员对绩效考核的积极参与、认可和接受是绩效考核顺利实施的基础，根据绩效考核体系的要求，在实施考核前，不仅需要对监理人员进行绩效考核宣传、动员，而且需要对监理人员进行考核培训。
结束语
现阶段，企业的竞争就是人才的竞争。要想最大化的发挥员工的潜能，提升其积极性和创造性，必须要对员工的绩效考核体系加以优化。积极合理的绩效考核和管理将成为企业提高竞争能力的制胜法宝。
参考文献
[1]王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017,(02):56-57.
论文作者:郭凯
论文发表刊物:《基层建设》2017年第28期
论文发表时间:2018/1/2
标签：绩效考核论文; 员工论文; 绩效论文; 考核体系论文; 人员论文; 考核结果论文; 滨海论文; 《基层建设》2017年第28期论文;