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广东宏大爆破工程有限公司(简称:宏大公司)是一家从事矿山开采及爆破相关业务的国有相对控股的股份制公司。现公司总人数近千人,年总产值近5亿元,公司下设行政中心、企管中心、运营中心、营销中心、研发中心和财务中心六大职能部门。宏大公司于2005年末在内部推行绩效管理,对公司中层正职以下人员进行绩效考核。在推行绩效考核的近两年时间内,公司员工们享受了绩效考核的好处,也体会了推行绩效考核的艰难,其间,公司对绩效考核指标进行了两次大的调整,对一般员工的绩效考核采用了三种考核方法。
一、推行历程、遇到的困难与对策
宏大公司绩效考核的推行经历了以下几个主要阶段,2005年11月至12月,进行绩效考核推行前的宣传教育;2006年1月至2月,进行绩效考核指标体系的设置,指标体系的设置由咨询公司、宏大公司企管中心和其他部门(中心)主管共同完成;2006年3月,开始在全公司推广使用绩效考核制度。
2006年9月前,公司的绩效考核办法是:(1)首先确定出员工和部门经理的基准工资。一般员工的月工资=保底工资+绩效挂钩工资=70%×基准工资+30%×基准工资;部门经理的月工资=保底工资+绩效挂钩工资=60%×基准工资+40%×基准工资。
(2)绩效考核实行百分制,最高分为100分。每个部门(中心)的员工的绩效考核,由各部门经理根据考核标准确定的各项绩效分值进行,每月进行一次。员工绩效考核得分乘以其绩效挂钩工资,加上其保底工资,就是其当月工资。部门经理的保底工资,按月发放;绩效工资每季度发放一次,每个部门经理的绩效分数由每季度一次的公司员工大会通过360度考核确定。
1.考核初期遇到的问题及第一次考核指标调整
2006年8月,公司经调查发现,2006年4-7月全公司一般员工的绩效分低于70分的很少,有些部门员工的绩效分均在85分以上,甚至一些表现较差,或者工作有重大失误的员工的分数也并不是很低,这说明绩效考核反映的信息严重失真。根据这一情况,2006年9月宏大公司对一般员工的绩效考核办法进行了第一次调整。此次调整将一般员工绩效工资由员工绩效得分直接决定,变为由绩效等级决定。具体做法是,将一般员工工资分为四个档,并有意将工资档次拉开,这四个档分别为A档,享受1.2的系数;B档,享受1.1的系数;C档,享受0.8的系数;D档,享受0.5的系数。同时,规定每个月每个部门要有15%的人数为D档,A+B档的比例总额控制在部门人数的25%以内。这样,员工的当月工资=保底工资+绩效挂钩工资=70%×基准工资+30%×基准工资×档次系数;大部分员工只能得到C档,享受到0.8的调整系数。中层部门经理的考核办法不变。
2.第一次考核指标调整后遇到的新问题及改进措施
2007年1月,宏大公司对绩效考核实行以来的情况进行了总结,认为绩效考核在保障公司总体目标的实现方面,在收入的分配方面能够发挥一定的作用。但由于指标设置不尽合理、对绩效考核过程中可能发生的问题估计不足,出现了普通员工对绩效考核的评价低,一些中层干部在绩效考核时走过场的不正常现象。对于按照档次系数确定绩效工资的做法,大部分员工认为这样做在公平方面较原有办法有进步,但由于大部分员工只能够得到C档(享受0.8的系数),公司有通过绩效考核克扣员工工资的嫌疑。另外,由于硬性规定每个月每个部门要有15%的人数得D档,这就使得绩效考核为D档的员工情绪低落,各部门经理也认为强制分档不利于部门团结。
根据上述情况,公司领导班子对绩效考核制度进行了认真思考,认为绩效考核本身没有错,绩效考核制度应该继续坚持。但对问题的原因要深挖,对于推行过程中的一些做法要反思,不对之处要及时修正。经过公司中层以上干部多次研讨、分析,最后在加强交流沟通的基础上,根据大多数员工的意见,公司对一般员工的考核指标又进行了第二次大的调整。将原来的各档次的系数调整为:A档,享受1.4的系数;B档,享受1.2的系数;C档,享受1.0的系数;D档,享受0.5的系数,并取消了各个档次的强制比例分配规定。为了平衡各部门的绩效考核情况,还规定部门经理对A档员工只有提名权,每月初的公司(中层)部门经理会议对A档员工的确定有决定权。这样基本上平息了员工的不满情绪,并进一步保证了绩效考核的公正性。经过这次调整,部门经理在绩效考核时的走过场行为基本消失了,员工对绩效考核的抵触情绪也明显减少,公司的一些制度、措施的推进逐步顺畅。
二、推行困难的原因分析
宏大公司推行绩效考核的实践证明,在企业中推行有效的绩效考核不是一件容易的事,企业推行绩效考核困难的原因主要有以下几个方面。
1.基础资料欠缺
现在很多企业都强调绩效考核的重要,但却不知推行绩效考核需要完整的人力资源管理平台,比如职位分析、职位评价、素质测评等相关体系的基础资料。我国一些知名的大公司尚且缺乏这方面的基础资料,更不要说成长历史短、规模小的中小型企业。这是我国企业推行绩效考核的一大难点。
2.传统文化的影响
由于受“大锅饭”条件下的组织文化的影响,我国企业在过去较长时间内执行平均分配,缺乏有效的绩效考核制度,所以使很多人一下子接受不了被别人考核的做法,一些管理者也认为考核别人是得罪人。另外,一些中层管理人员习惯于中庸的文化氛围,在对其他同事的评估中总是乐于当老好人,从而使考核信息不准。
3.推行中急功近利
绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一,它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种原因的夸大宣传,使许多企业领导认为,只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下,出现了绩效考核的推行操之过急,指标设置的随意性较大,甚至采用高压政策强制推行等不当作法,这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。
4.考核者主观作用的影响
公司对部门员工的绩效考核,主要靠各部门的经理完成,各部门的领导在给部门的员工打分时完全靠自己的感受。有些管理者对员工的评价高于实际,使绩效考核过宽。绩效考核初期,某些部门的员工得分均在90分以上。与此相反,有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现,本部门的得分均在70分左右,导致出现考核过严倾向。这样,绩效考核的公平、公正性就失去了。
5.员工参与难
绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的重要一环,绩效考核需要一般员工的广泛参与。但现实中两方面的因素容易导致员工事实上的参与难。一方面企业高层领导总是认为绩效考核是一个管理问题,是企业中高层的事情,在心理上拒绝一般员工的参与;另一方面,许多一般员工觉得自己干好本职工作就行了,管理是公司上层的事情,自己位卑言轻说了也不算,即使让他们参与,他们也不愿意多表态。这两方面的心理因素相互作用,容易导致员工参与难。
6.绩效结果反馈难
绩效考核中有一个反馈性原则,即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈。其重要意义在于,不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是要制订改进计划并落实到书面,以杜绝不良绩效的再次发生。然而在实践中,一方面,很多企业的主管人员由于缺乏沟通技巧的训练,使得反馈质量难以保证,特别是对于那些绩效考核较差的员工,因担心伤及上下级之间的关系,更加难以进行有效的反馈或者绩效面谈;另一方面,绩效反馈难以持之以恒。特别是对于一些重复性的问题,主管人员会认为反复面谈是浪费时间,面谈进行过几次后,就以各种借口回避反馈,最终置之不理。
三、推行中应注意的问题
通过宏大公司内绩效考核的具体实施,我们认为企业绩效考核的推行必须注意处理好以下几个方面的问题:
1.注重考核者与被考核者之间的沟通
通过沟通,可以使员工充分了解企业绩效管理的目标、绩效考核的作用。让员工明确现代企业管理需要积极向上的企业文化,“大锅饭”式的平均分配办法不利于企业发展。同时,让员工认识到现代考核的目的并不在于奖惩,而是在于有效地把个人目标和组织目标结合起来,以获得组织和个人的双赢。
2.广泛征求员工意见
绩效考核指标的制定和修正要广泛征求一般员工的意见,增加绩效考核的透明度,让员工知道公司的绩效考核是怎样进行的,考核指标是如何得出的,考核结果有什么用处。我们认为在绩效考核中员工的参与越多,越利于绩效考核工作的进行。
3.重视东西方文化的差异
绩效考核是来自西方发达国家的一种行之有效的管理办法,但这种方法在西方的成功实施与发展,是基于西方的文化。将这种基于西方文化的先进管理方法引入我国使用,不能完全照搬,应该顾及具体的国情,进行适当修正调整,否则容易出现水土不服,难以奏效。
4.指标的设置要少而精
绩效考核应该抓住关键问题,绩效考核指标设置不宜太多,要针对不同的员工建立个性化的考核指标,如果什么都想考核,就有可能变成什么都考核不到。另外,指标的实现难度要体现平均先进。我们发现指标定得过高,激励作用反而降低。考核指标应该将量化与定性指标相结合,不要为了便于考核而将所有指标都强行量化。
5.考核应以激励为主
绩效考核是一把“双刃剑”,正确的绩效评估,能激起员工的工作积极性,可以激活整个组织,但是如果做法不当,可能会产生许多意想不到的后果。企业的管理者在绩效考核过程中应尽力去了解、发现员工对考核的不满,进而寻找不满的原因,并制定措施解决不满,以实现考核者与被考核者、组织与个体之间的良性互动。
6.兼顾可比性和公平性
企业拥有不同类型的人员,显然应采用不同的考核指标体系、不同的考核周期、甚至不同的考核方法。但企业作为一个整体,其所有人员的考核理应容纳在一个统一的制度下,体现同一个考核理念,以免给人造成不公平的感觉。在采用不同的考核操作时,应该注意各部门之间指标的可比性和公平性。
7.发现问题及时修正
绩效考核是管理手段之一,在运用绩效考核手段时要允许失误,发现失误后要进行及时调整。为了尽快发现失误,要加强员工与绩效考核管理部门之间的沟通,并要建立起相应的快速反馈与申诉机制,以便及时发现并修正问题。另外,绩效考核的指标体系也不能长期不变,要根据环境的变化和企业目标的变化做出相应的调整。
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