构建以风险为导向的内部控制体系促进企业可持续发展——中国神华能源股份有限公司的实践，本文主要内容关键词为：股份有限公司论文,中国论文,内部控制论文,可持续发展论文,导向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国神华能源股份有限公司(以下简称“中国神华”)是神华集团旗下最大的控股子公司，成立于2004年11月，也是目前国内唯一集煤、电、路、港一体化运营的综合性能源公司。2005年6月，中国神华在香港联交所成功上市。上市后不久，根据外部严格的监管要求、内部不断加强管理的需要，中国神华借鉴国际先进经验，探索出一条适合公司发展需要的以风险为导向的内部控制体系建设模式。通过几年的实践，取得了一定的成效，增强了企业风险管理能力，提升了企业经营管理水平，为实现公司的战略目标起到了积极的促进作用。
一、内部控制体系的框架和运行机制
中国神华引入国际先进的风险管理理念，借鉴国内外的内控实践经验，立足于公司的实际情况，编制完成《内部控制手册》和《自我评估手册》，初步构建了以风险为导向的内部控制框架体系。该体系明确了公司的内控组织及职责权限，确立了公司业务与管理流程、监督与评价以及管理改进等内控执行系统的基本程序与方法，提出了内控环境建设等内控支持系统的具体要求。
(一)内部控制体系的基本内涵与主要内容
1.基本内涵。即以公司发展战略为目标，以风险为导向，以责任为主线，以管理与业务流程管控为方法，以监督与评价为手段，注重管理改进的闭环管理系统。它将风险管理与内部控制的理念和方法嵌入企业经营管理的全过程，形成自下而上保障公司战略目标的实现、自上而下促进公司内控文化建设的闭环控制体系。
中国神华以风险为导向的内部控制框架体系
2.框架体系。中国神华以风险为导向的内部控制框架体系具体由以下7个部分组成(见下图)。
3.主要内容。(1)编制《内部控制手册》，搭建内控基础平台。通过编制《内部控制手册》，确定了公司总部层面内部控制体系的主要内容，提出了适合于中国神华的内部控制整体思想、框架和结构，即内部控制环境建设、风险考量、风险管理、流程控制、信息与沟通、监控与评价、管理改进等七大要素和环节。这些要素和环节紧密联系、相互作用，构成了中国神华内部控制建设、执行、检查和改进的闭环控制体系。(2)编制《自我评估手册》，构建持续改进机制。通过编制《自我评估手册》，以主要风险和相应的管控流程为重点，以各部门为责任主体，明确了管控流程的控制活动和评价方法，从而将内部控制贯彻于日常管理活动之中，增强了内部控制的执行力。
(二)以风险为导向的内部控制体系的运行机制
中国神华以风险为导向的内部控制体系的运行机制，是以公司战略为核心、辨识评估公司面临的主要风险、针对主要风险明确管控流程、确定流程风险管控活动、实施内控自我评估、开展管理改进的闭环过程。
1.辨识评估主要风险。公司各单位运用确定的风险识别工具和方法，结合与内外部风险相关的信息，对本单位业务涉及的风险事项进行识别、归类，在讨论的基础上确定公司层面的主要风险。
2.确定风险管控流程。针对确定的主要风险，按照重要性和示范性原则，确定重要管理与业务流程。
3.确定流程风险管控活动。针对重要管理与业务流程，确定风险管控活动，包括流程主要风险、风险控制点、管控方法和活动、自我评估方法、责任单位。
4.实施内控自我评估。按照对各流程管控点和管控活动的要求，公司定期进行自我评估。当公司整体环境发生重大变化或部门的职责、流程、人员等发生重大变动时，适当增加公司范围内或部门范围内自我评估的次数。
5.开展管理改进。公司各单位针对自我评估工作中发现的管控缺陷，制定改进方案，对管控体系持续改进，形成内控促进管理、管理推动内控的互动机制。
二、以风险为导向的内部控制体系的主要做法
中国神华在深入研究国内外风险管理与内部控制理论及实践经验的基础上，结合公司的实际情况进行诊断和分析，从确定内部控制体系的目标与原则、体系建设阶段、明确内控职责以及开展内控持续监控与评价、持续完善等五个方面，构建、推动和完善了以风险为导向的内部控制体系。
(一)立足于公司实际，确定体系构建的目标与原则
中国神华于2005年初，组织专门人员和力量，学习和研究国内外最新的内控理论和实务，结合公司的发展战略，确定了内控建设的目标和基本原则。目标为：培育风险管理理念，将国际先进的风险分析和识别方法引入日常的内部控制，分析公司内外部的环境、机会和威胁，力求使风险的影响程度降到最低，实现不确定环境中的企业价值最大化。基本原则为：一是满足香港联交所和上海证交所监管的要求。二是兼顾《中央企业全面风险管理指引》的精神。三是以COSO《企业风险管理——整合框架》为指导，紧密结合公司实际情况，力求做到先进性与实用性的统一。
(二)从风险管控现状评估入手，确定体系建设阶段
中国神华从风险管控现状评估入手，通过深入所属主要公司调查研究，咨询中介机构，访谈高管、部门负责人、重要分(子)公司领导和相关人员，发放调查问卷，组织部门研讨，以及审阅所有重要管理制度、流程，对公司内控现状进行了系统的评估和诊断。同时，公司通过对照监管要求和国际先进经验，进行内控体系对标分析，研究内控体系各环节、各要素与国际一流能源公司的差距，确定了公司内控体系的薄弱环节和重点环节。在此基础上，将公司内控体系建设划分为内控基础建设、内控促进管理、内控融入管理三个阶段。
1.内控基础建设阶段。通过编制《内部控制手册》及《自我评估手册》，建立以风险为导向的内部控制体系基本框架，并明确公司对重要风险管理的关键控制点，提升对分(子)公司管控的能力。目标是初步构建以风险为导向的内部控制体系、风险知识库，有效提升对重大风险的管控能力。
2.内控促进管理阶段。通过体系的持续运行与评价，不断推进公司改进管理与业务流程，规范制度建设，优化组织结构，加强风险管理能力，全面提升管理水平。目标是形成内控与管理的互动机制，完善风险知识库，进一步提升风险管理能力。
3.内控融入管理阶段。通过持续不断的管理改进，将风险管理与内部控制的理念和方法嵌入公司各项管理活动中。目标是形成完善的、具备自我更新能力并与日常管理活动融为一体的内部控制体系。
(三)以责任为主线，明确内控职责
中国神华内部控制体系按照“目标、职责与权限、工作流程”的结构，明确了各体系要素应达到的目标及董事会、监事会、公司高管层、各部门、分(子)公司在内部控制体系中的角色和责任，从而为体系的有效运行提供了组织保障。①董事会是内控体系建设与实施的第一责任人，负责审批与内部控制、风险管理有关的政策和制度；每年至少1次在《企业管治报告》中向股东报告内控的有效性(涉及财务、运营、合规和风险管理)。②董事兼总裁领导公司内控工作，财务总监、副总裁按分工履行内控及风险管理职责。③风险管理部门制定公司风险管理计划，并组织实施；其他部门根据公司要求履行所辖范围内部控制的职责；内控审计部开展内部控制审计活动。④分(子)公司执行公司统一的内控及风险管理发展战略，组织开展本单位内控及风险管理活动。
(四)应对重大风险，开展流程管控
1.确定重大风险。中国神华根据风险与公司价值链管理的相关性，总结归纳曾发生的风险事件，参考国资委的风险评价标准，采用定性和定量相结合的方法，针对内外部环境及运营方式发生变化情况下可能出现的各种重要风险，进行初始风险评估和剩余风险评估，确定了22项主要风险，并在此基础上，进行优先级排序，进而确定了公司面临的9项重大风险。
2.制定管控流程。针对22项主要风险特别是9项重大风险，按照重要性和示范性原则，公司确定了27个重要管理与业务流程，涉及公司总部13个职能部门。
3.开展流程管控。公司依据27个重要管理与业务流程，明确了流程中的主要风险、控制重点、控制活动及其评价方法和责任主体。
(五)以强化执行力为落脚点，开展内控自我评估活动
内控自我评估是内控体系的重要组成部分。它通过《自我评估手册》设计时的全员参与，以各个部门为责任主体，对内部控制执行的有效性进行检查，对内控自我评估进行监督考核，使内部控制的各项工作得以落实，强化了内控执行力。
在设计《自我评估手册》时，公司采取上下结合的方式，充分吸取各部门和员工的意见；公司各部门根据《自我评估手册》规定的流程、方法和要求，确定的管控重点，每年至少进行1次自我评估，形成自我评估报告；公司风险管理职能部门对各部门的自我评估工作进行监督与考核，考核的内容主要包括：是否及时按规定开展自我评估工作，结果是否真实、准确，是否具备可追溯性和可检查性，是否对自我评估结果进行了及时的总结和报告，管理改进建议是否适当。
三、国际金融危机下的风险防范
由美国次贷危机引发的国际金融危机来得迅猛、影响面广。面对严峻的经济形势，公司及早采取了相应的风险防范措施，有效抵御了金融危机的冲击。
(一)深入了解市场，及时调整策略
公司的主要客户为发电企业和冶金企业。在同行业中，中国神华具有长期信誉良好、大部分合同为长约合同的优势。通过深入了解市场，公司认为主要风险是客户货款支付风险。为此，公司通过与客户商讨，在进一步稳定供货的同时，实行款到发货的机制。
(二)加强现金流管理，有效巩固资金链
一是建立信用跟踪机制，责成专人清理并清收应收账款、预付账款和其他应收账款。同时，密切关注交易方经营情况的变化，从严掌握信用政策，防范交易信用风险。二是加强成本费用控制，压缩管理费和招待费开支；充分估计可能产生的不利因素，对年度内预计发生的重大增支提前做好应对预案。加强资金预算控制，从严控制修理费、维简费、安全费、会议费、赞助费开支，杜绝年底突击花钱，确保长期的资金动态平衡。
(三)加强投资管理，严格控制投资风险
对于非生产性项目，果断全部叫停，包括办公楼、成片职工住宅开发等项目。在生产性项目方面，对于建设周期长、见效慢的长线项目，除具有战略意义的项目外，均审慎决策。
(四)加强内控机制建设，强化风险管理
公司及时调整重点管控的重大风险。在2006年风险评估的基础上，公司于2008年5月重新进行了风险评估，将9大风险调整为11大风险，增加了竞争策略风险等。2009年3月，针对内外部形势的变化，公司又对面临的重大风险进行了重估，将信用管理风险等列入到重大风险进行重点管控。
(五)加强资源整合，提高整体应对能力
为提高风险的整体应对能力，公司实施积极稳妥的“走出去”战略，明确规定，开发海外业务，要符合“成为国际领先的以煤炭为基础的综合性能源公司”的总体战略，考虑投资地区和投资回报，决策的做出必须经过严格的成本收益核算。同时，公司充分利用海外市场的产业结构调整及人民币持续升值可减少中国企业海外并购成本的机遇，及时开发澳洲Watermark煤田项目，节省投资超过6亿元人民币。
中国神华通过构建以风险为导向的内部控制体系，在投资管理、资金管理、促进国有资产保值增值、提升公司治理水平等方面取得了较明显的成效，同时也体会到，内控与风险管理作为企业的免疫系统，此项工作是否有效，事关企业的成败，风险管控住了不会出大问题，风险不管控迟早要出大问题。在学习实践科学发展观中，中国神华进一步体会到，企业基业长青的秘诀在核心竞争力，如果说核心竞争力昨天靠的是成本优势，今天靠的是科技创新，那么明天靠的就是内控与风险管理，风险管理的最高境界是“没有”风险管理，也就是将风险管理真正融入到日常的经营管理活动中。因此，公司的下一步目标是，通过实施风险实时监控、动态管理，实现内控向全面风险管理的提升：一是优化风险管控方法和手段。二是内控评价制度化、日常化、信息化。三是将风险管理融入到日常的经营管理活动中。通过实时监控分析经营指标，将经营指标“数据挖掘”到公司价值链的源头，利用风险决策模型，把握未来变化趋势，实现对经营目标的动态管理，使风险得到及时防范和化解。
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