折腾——骨干是怎样炼成的，本文主要内容关键词为：骨干论文,是怎样炼成论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
策划：商界传媒企业研究院
执行：《商界·评论》编辑部
会折腾才是好领导
人是最能适应环境的动物。在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。因此，骨干不是选出来的，而是折腾出来的。
缺少真正的骨干，几乎是所有老板最头疼的事。如果问他们：对自己的管理层满意吗？相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。”
员工是冲着企业来的，但是能留下来并发展成为好员工，则是因为有好的管理者。骨干一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。
选人为何多失败？
于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找骨干人才？通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用。
可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。
难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策（注：不是最难的之一）就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。
有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？
这就是企业管理最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学！
因为人是活着的，管理企业是门实践的艺术，所以选择一个合格的管理者就不是那么轻易能做到的。什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀！
那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终；让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。
人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。
更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。
于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。在我任香港华润创业执行董事的十几年间，我亲自为14个企业挑选过总经理。其中有几次选错过，不仅使公司的业务和团队元气大伤，也让我自己处于走投无路夜不能寐的崩溃状态。
所以，即使像GE那样世界顶级的企业，选人时穷尽世界上最先进的各种评估方法，依然不能解决韦尔奇的问题，当然也不能解决比GE小一些企业的选人问题。
骨干是“用”出来的而不是“选”出来的
后来，随着我选择和使用管理者的经历越来越多，我逐渐明白了“伯乐相马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。
人是最能适应环境的动物，在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。这如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。
后来我到北大教书，在同很多当老板的学生交流时发现：大多数老板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄予很大希望的管理者，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人……
为什么大多数老板们没有意识到自己的错误，难道他们在集体推卸责任？其实他们并不是有意推卸，而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到：“是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权利，可我不放心，还要派小舅子去看着他。将心比心，就是我自己被人像防贼一样防着，怎么可能放心大胆地干呀？”
为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好，但太贵；这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的？10个候选人少了，能不能再找10个，20个？30个中也没有最合适的，算了，只能矮子里拔大个儿。因此从理论上说：一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。
于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。
正是由于用人的差别，才形成了公司的差别。老板的基因、出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养、甚至老板的朋友圈子……都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平地发挥着，一般公司的管理者发挥着平均水平，坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。
一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责任的管理者。因为没有信任，人与人是不能形成肝胆相照的关系；没有这种关系，人家凭什么为你赴汤蹈火？更关键的是：人是一种习惯的产物，一个没有承担过责任的管理者，是不可能有承担责任的习惯。
一个事必躬亲的老板，不可能培养出善于做决策的管理者。为什么？就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长，所有决定都是别人代做的，长大了甚至连结婚都要家长给出面！
一个粗心大意的老板也不可能有一支追求精细的管理层。为什么？因为老板就是公司的家长，就是文化的缔造者，员工们就像孩子，家长对他们的影响是春雨润物细无声。
用人三则
那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢？
很遗憾，没有。因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以，优秀的老板总是少数。
不信请看看，你能这样做吗？
不要培养预备干部
首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认，但其实心中存在的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的！就像美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候选人。
为什么？因为对管理者最好的培训莫过于实战！在一城一池的竞选争夺战中，希拉里和奥巴马都会锻炼得比他们原来更坚忍更包容更全面，从而更能胜任总统的职位。相反，皇帝的后代则一代不如一代。
因此，任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个直接缺点：一是，指定的接班人心理一定会发生变化——既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。可是心理学告诉我们：必胜心理过强的运动员失误率较高。企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程，可是创新带来的不一定是成功，往往风险大过成功！所以患得患失的接班人一定会比平常心的管理者犯更多错误——要不过于冒险，要不过于保守的错误。
二是，一旦事先确定预备队（特别是有很多人为规定条条框框的预备队——学历，年龄和资历等等），对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊径——拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭……这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤，因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。
因此，让大多数管理者感到公平的正确做法是：每个人都有机会登上企业最高管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，他（她）就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法。因为商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。这就是海尔所说的：“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。
选定的管理者就是最好的管理者
其次，管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不会占你一分钱的便宜。因此，让他承担做事的责任，就必须给他相等的财权，不论多大筹码，除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。否则，就是在怀疑他的诚信，一个被假设为贼的管理者是不可能全心全意为你服务的；一个不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平发挥？
第二，他的能力最适合目前这个职位。要让他相信：他是最好的。让一个管理者相信他是最好的莫过于给他权利。“天降大任”必须授大权；没有大权，大任是空的；没有大任，人怎么可能有担当？可惜，授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数老板最难做的事。“把权力交给他，生意做坏了，怎么办？”于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。
真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门计提一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的，就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过？只有被火烧过了，我们才知道火；只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。让人成熟的不是岁月，而是经历，管理者同理。
其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这样怪，你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。
断后路——不成功则成仁
最后，一旦任命了管理者，就要断后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案，然而这种安排在给老板带来心理安慰的同时，必然会为企业内斗埋下伏笔。想想看，是人，谁总安于为大局着想长期坐冷板凳？因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的发挥不可能不受到影响。再于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。
其实很多人不知道，韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时，又做了一个让人匪夷所思的决定。他把另外两个为通用工作了20多年的候选人炒了！他说：“这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。”
人们问他为什么？他说：“为伊梅尔特扫清障碍。”
绝！真是既生瑜，何生亮？
顶用的管理者就是这样用出来的。
看到此，你还敢说：我也能培养出顶用的管理者吗？
入职遭遇特种军演
与很多毕业生一入职即派往市场磨炼不同，我们却住进了五星级的豪华宾馆，享受着与印度人、香港人、英国人等高管同吃同住的“奢侈待遇”，但却丝毫不敢松懈，因为比实战更残酷的特种军演随时候教，10%的淘汰率高悬头顶。
一个堪称巨人的公司，历尽百年沉浮，绝不是靠幸运和偶然成就的，这很大程度上归功于它在内部建立了一所“大学”，源源不断供应人才。
外界对这所深邃与智慧的“高等学府”充满了景仰与好奇，我在采访中也深深地感悟到这所大学所弥漫出的军人般强悍意志，员工如特种训练般在其中苦其心智、砥砺成长，想不成为人才都难。因该公司要求我们隐去公司名称与被采访者真实身份，作为现任该公司高管的陈先生对我口述了其成长历程。
基地特训班
十年前，我大学毕业，向往这家全球性的IT公司，以加入为荣。
我跨过了第一道面试的门槛。飞机载着我向培训地飞去，我将与其他几十名来自内地、台湾、香港的员工一道，接受4个月的入职带薪培训，10%的淘汰率在等待我们。
宾馆既是培训基地也是生活区，我们有课任老师、课桌老师和班主任，他们既有印度人、香港人，也有英国人。此外，他们还有一个身份，都是来自技术、业务、服务等部门的高级管理者，他们将全程“照顾”我们，与我们同吃同住同战壕。
这是一个豪华阵营，我们将享受“奢侈”待遇。
我们共计80位同学，分为两个班。上课时间从早上8点到下午6点，晚上是复习、准备项目、做方案时间。考试将如影随形，从技术的“硬”到实战演练的“软”贴身陪伴。
这趟深刻的“折腾”之旅，让我在十年后的感受仍犹如昨天。
专业知识掌握的难度并不大；对仪表、仪容的培养，虽然有过赶回房间换领带、换袜子的经历，但也迅速在工作生活中得到实践，并养成习惯。让人倍感“辛酸”和痛苦的，是无法绕开的、持续几个月时间的实战演练。至今，我的眼前都会闪过那几位遭淘汰的满含热泪、郁闷至极的同学的身影。
老师会以某个企业为背景，给出行业地位、业务背景、企业销售额、组织架构等资料，以完成销售为目的。
设置打击情景
我们五人一组，下课后整理出拜访申请，递交老师。安排好时间，第二天我们会西装革履、意气风发地分别去拜访客户，每次时间不超过20分钟。客户有可能是位技术主管、业务主管、或者财务主管，分别由我们公司的技术主管、业务主管和财务主管担任。这些在前线枪林弹雨走过来的主管们，将使出浑身解数来“招待”我们。
当然回来时，同学们“负点伤、挂点彩”也就不稀奇了。
难道敲门、递名片、寒暄、进入主题，会有什么难度吗？
“您好，我是某某公司产品代表……”
“你来得正好，我正在找你们。卖给我们的机器出故障啦，你赶紧把机器修好，我们等着用。企业一天要损失多少，你们知道吗？”
“对不起，这是服务部门的事，我今天来……”
“我不管你是什么部门，这机器是你们公司的吧？你得在最快时间给我们修复，否则剩下的货款我们不会付。”
“我会通知服务部，不过今天……。”
“不好意思，我今天要开会。你赶紧把机器修好，其他的事以后再说。你们这么知名的公司，怎么也有出问题的机器！”
……
可怜的我，站着被客户整整骂了十多分钟。还没坐下呢，就被“送客”了。怎么就撞客户枪口上了呢？难道他今天心情不好？
好吧，明天再来。
房间里除了客户、我，还有一位面带微笑的管理人员。抓紧时间，我得赶快把产品介绍出去。
“您好，我介绍一下产品。”
“嗯，你们的产品优势是什么？和其他对手相比，你们的特点是什么？”
显然，我准备充分，分析起竞争对手滔滔不绝。
“报价情况是怎样？售后服务有哪些？”
我更加精神振奋，今天看来进展神速、有戏……介绍完毕，20分钟拜访时间也差不多了，我满怀期待地望着客户。
“哦，我给你介绍一下，这位是某某公司（竞争对手公司）的产品代表。”
那一刻，我僵化了，看着老师脸上的一丝微笑，我欲哭无泪。
幕后分析
在每次拜访中，我们身边都会有一位记录员，翔实记录对话并打分。过后，老师会和我们交流。
“为什么骂我呢？”
“我今天心情不好呀。你们去见客户的时候，客户当然有心情不好的时候。”
“为什么我等了十多分钟，你只顾和别人说话呢？”
“在我的办公室，我自然要处理公务。”
“可是我只有二十分钟的拜访时间。”
“那没有办法，你面对的客户环境就是这样复杂！”
“可是我已经拜访了两次，还没有进展呀！”
“这很正常啊，可能你拜访十次仍然会没有进展。而且，你认为有进展了就成功了吗？有些同学的销售合同我都签字了，他还不敢签，知道为什么吗？我会在合同中设立很多法律陷阱，甚至我会提出索要灰色收入，你说他敢签吗？”
“你们今天碰到的所有问题，都是以前我们被折腾过的，将来你们也不例外。你是现在吃够苦头呢，还是将来束手无策？”
这轮折腾，让我们褪去了理想主义的光环和浮躁的心态，打造出来的团队可以为客户提供整齐划一的服务，相似度可以保证90%!
十年后，当我已不是职场菜鸟时，这套由无数管理精英们总结出来的方法论取得了更多的演绎、归纳与传承，风云变幻的世界中唯有找到方法才能万试万灵。
这些可以模仿吗？又仅仅是模仿就能获得的吗？
铁人三项
我们会在某一天傍晚，接近下课的时候接到通知：“明天早上8点，请交出你们小组的方案建议书。”这的确是一本厚厚的书，将涉及产品、业务布线、实施、服务、收款方式、法律风险等内容。
七八点钟，小组五个人碰头了。先用两小时“吵架”，因为小组每个成员的思路都不同，如果再有香港和台湾的同学，他们思想的开放程度和跳跃程度更大。显然不容易统一思想，那么先吵吧，在思想碰撞中找到解决办法。
11点，统一方向后进行分工，各自开始奋笔疾书。深夜2点，开始排版、打印、复印。凌晨五六点，厚厚的建议书装订成功，开始准备仪容、仪表。早上8点，准时交作业。
熬夜，已俨然成为家常便饭。考试的频率基本是两天一次，每天我会喝七八杯浓咖啡提神，凌晨两、三点睡觉的习惯保持至今。
在所有的成绩里，有一项对所有同学至关重要——同学之间的相互考评，虽然占总分的比例不高，但这项成绩不合格，你将铁定出局，没有机会挽回。
我们会在实战演练中分成小组作战，每个同学都有机会合作，结束后互相打分。十多次合作，你在团队中的协作精神将由大伙共同评判，开放程度、共享程度、智慧奉献的考量将真正体现出个人力量在团队中的发挥。我也看到两位条件堪称出众的同学，因这项成绩不合格而黯然离去。
团队，只有团队，才是企业发展中无坚不摧的中坚力量。在压力折腾下打磨出的“强悍”个人，摒弃了个人英雄主义色彩，经历过不同价值观、人生观的激烈碰撞，在潜移默化中打造出最佳状态与团队融合。
经过这个时期的培训，同学们在公司有了最基本的人脉，这是一笔财富，他将跟随我们一生。我们会初步了解不同角色、不同定位所带来的各种思维方式和解决问题的角度。各个部门、各个地区的老师和同学遍布大江南北，在艰难又充满乐趣的折腾中结下了深厚的友情。
门徒制度
成长到今天，我有无数位老师，他们的职务遍布公司的重要部门。我也有无数位学生，来自各个基层。如果我告诉你，我可以随时接替上级的职务立即上手；也随时可以由下级接替我的职位，立即进入状态。你相信吗？
而这是整个公司的状态，无论在哪个国家哪个区域，绝不会因为某个人的离职而造成流程受阻、业务停滞、客户受损！这就是不断循环形成的重要考核制度——“门徒制度”。它是每个人的档案，入职、绩效考核、升迁都离不开它。
一个周期是三个月，既可以同部门也可以跨部门。从资深技术人员、中高级管理人员、直至中国区总裁，都会同时兼有两种身份。
在我做区域经理时，我既是华北区总经理的徒弟，我也会带区域技术部门的徒弟。带人与被带的出发点都是教授和领悟“方法”，唯有找到方法才是王道！
在我做徒弟的三个月中，每个月会有十五天在华南区。师傅会给一份工作计划派给我，详细到需要做的项目和完成时间。
我在带技术部门的徒弟时，我会让他直接与客户、与业务部门接触，换种思路、换种氛围去工作。了解前线需要什么产品、用什么方式沟通、理解产品代表需要哪种解决方案。三个月结束，也会有技术人员转行做产品代表，我们也很欢迎。在内部做多种尝试，寻求最广泛的解决之道，一直都是公司倡导的文化。
既是演员，也是导演
演员会演而优则导，我们更希望员工能在演的同时就开始学导。
我们算过账：每个人一年会有三次以上的交换部门学习机会，公司会有上千次的机会培养干部，给每位有潜质的员工提供舞台。
当兼具第二职时，我人虽在华北区，但我负责区域的销售任务并不会减少。我会利用晚上、中午时间，收发邮件、召开电话会议，同时推进年度任务。这个时刻，我有三个身份。从大区域的规划安置、到区域年销售任务的继续推进、到培养人的微观关注都会系于一身，在闪转腾挪中找到解决之道。
我既是演员也是导演，我的徒弟既是演员也是导演，公司里的每一个人都会从导演的角度去纵观大局又能从演员的细节去细腻展现局情。每个人都有无穷无尽的上升通道，每位领导都会有更高层面的师傅提携，因为只有找好接班人才会得到提升；每位徒弟都对自己的未来很有信心，他的职业前景以最直观的方式、以最可掌握的形式在他面前展开。
而中国区的总裁会每三个月带一位助理，这位助理会是全脱产。从早上7点持续到深夜，会议、拜访、准备资料，包括打高尔夫，他都会在总裁身边。这也是公司管理层“空降兵”极少的原因，因为只有在公司土壤中、文化中、方法中成长起来的人，才会与公司更贴切、更理解、更同步。
在你是演员时，你已尝试过所有角色；在你还不是导演时，你已掌握导的方法；当你喊“开拍啦”，这部戏的一切已在你的脑海里预演了很多年！
所以这一切不会是冒险，只是这部戏选择了你，你也做好了准备而已。
打义工去吧
公司对干部提升还有一项很有意思的硬性指标：必须打满“义工”多少个小时，否则不予提升。义工范围包括培训的课任老师、课桌老师、班主任。所以经常出现有意思的情况，某位管理者会向培训部申请，请给我安排“打义工”吧。
义工老师是没有特殊补助的，在做义工期间也不会离开培训基地半步，而且他的本职工作也不会停下。不过，他们都会全身心的投入，让自己的经验智慧带领新人们尽快走出对产品、对环境的不适应期。
这些风趣可爱又热爱折腾的“义工老师们”既有攻城略地的经验、又有带领徒弟们的热忱。看到新员工们都会想起自己的昨天，“平时多流汗，战时少流血”，折腾起来不遗余力、绝不心慈手软。当我也开始做培训老师时，我也用更深刻的方式继续去折腾新人们。当他们去面临复杂、诡异的客户环境时，才不会手足无措地陷入被动。
一茬又一茬的新人们在折腾中历经风雨成长，我们也在更广阔更具世界性的平台上接受更具挑战性的折腾。
交班前的魔鬼训练
他似乎永远不满足，不时来到车间，嚷嚷骂骂，从不给你方法，挑完刺就走。做好了没鼓励，做不好就大发雷霆。我曾经发誓，只要他说一个“好”字，我就离开公司，但当他真说的时候我却选择了留下！
在1998年，我选择了我打工生涯的最后一家外企，谁知道这却让我遭遇了一次“恶霸老板”的魔鬼训练。
永不满足的“恶霸”老板
在进入这家企业前，我就打定了主意，我要在这家企业扎根、深入，不干满两年我决不离开。原因很简单，已经经历过好几家外企的我，对一般的管理技巧已经大致掌握，我现在缺的就是领导力的锻炼和韧性的磨炼。
进入公司后，我先担任了一个生产部门的经理。说是一个部门，其实比一般的工厂还大，有800多人。我的上司是总经理，除了销售，还负责着公司的大小事务。
上班第一天，他把我叫到办公室，从抽屉里拿出一张纸递给我，“这是你负责的车间一年前的工时定额，早就该提升标准了，这是你的第一个任务，拿个计划出来吧”。新产品、新工艺、新设备、新员工，一切对我都是新的，要熟悉的太多了！
上班第二天，老总就来到车间，带着我来到流水线前说：“这条流水线，目前一天的产值是一万pcs，但其实它可以一天完成一万二千pcs，你布置下去吧”。于是我只好照办，在第三天让整条流水线加班了一个多小时才完成了新任务。尽管如此，老总还是非常不满意，又跑到车间，一一指点。但事情远非他说的那么容易，经过了整整一周的努力，我硬是让整条流水线达到了预定目标，心里也非常得意，我旗开得胜呀。
第二周的一天，老总来到我的办公室，一进屋就吼起来了：“办公室很舒服，是不是？我让你生产一万二你就生产一万二，不能更多？还有其他流水线呢？”说完，气呼呼地走了。
我心里开始窝火了，老总怎么能这样？不能讲人话吗？我是一个从不认输、喜欢挑战的人，我更忍受不了有人瞧不起我！于是我就长期在车间里泡着，也开始学他的样子吼着、嚷着。我发现我的温文儒雅的管理风格在他的影响下，不知不觉地开始改变了。
就这样三个月过去了。一天，总部来了两位工程师，带着一摞资料和一个秒表在车间转悠了3天，又是卡秒表，又是敲计算器。我看得出，他们是在这里计算车间员工的工时定额呢。不久公司通知开会，十多位部门经理都在场，两位工程师在会上公布了我车间的成绩，工时定额在整个集团公司里排名第一，掌声和羡慕瞬间迎面而来。我心里也很得意，忍不住地把眼光瞟向总经理，本来挂着笑容的他，见到我望了过去，脸色一下严肃起来，冷冷地回了我一眼。我心里也是一哆嗦，这人怎么老跟我过不去呢？
又过了三个月，我发觉老板变本加厉，越来越能折腾了。一天，他又来到车间，拉着我来到一台机床前，“你看看，这里这么多皮屑（电线脱皮加工后的剩余物）!叫你抓产量，你就只知道抓产量，车间5S这么差，为什么没注意到？为什么不去改善？”说完，又是气呼呼地走了。
我恨得咬牙，你是不是一开始就看我不顺眼？我做了那么多事，是人都看到我的业绩，为什么你就看不到！不是故意找茬又是什么？第二天，我没去上班，一个人跑到附近一公园，烦着呢，想清静清静。也赌气，没给公司打电话请假。临近中午的时候，老总打来电话，我没好气地说，我不舒服，在公园溜达！我想，这下他肯定会发更大的脾气，说不定就此炒了我。然而意外的是，这次他声音很平和，说那你就好好休息休息，调整好了再上班。
我想了很多，想到了离开。我随时离开随时都能找到工作，而且我敢肯定，绝不会比这里差。可我找不到离开的理由，骨子里那股不服输的劲，让我决定不可能就这样离开，这样太窝囊！对，要走也要等他挑不出毛病的那天再走！
让人心虚的微笑
一天，老总又来了。我陪他查完了整个车间，他停下脚步，盯着我看了很久，看得我心里发毛，心里想着，又不知哪里出问题了？他突然笑了，我从来没有看到过的笑。我心里更虚了，这家伙要干什么？他轻轻地说：“这样还差不多。”差不多？我心里恨得发痒！他又说：“你是不是特别恨我？”没让我回答，他又说：“我也恨你，是恨铁不成钢的恨！”。“别人都说我经常骂你，我说这不是骂你，是讲你。讲一些该让你反思的话给你听。今天我讲你，是我还要你。如果哪天我不要你了，我也不讲你了”。
我还在揣摩老总的话，他又说话了。感觉他今天变了个人，话很多。他说：“我要走了，这里迟早都是你们的天下！你真的很不错！”说这句话，他显得很吃力。他是一个跟我一样要强的人，我知道他说这句话，真的很难，但他说出来了。
什么？我没走，你倒先要走了？我一下子蒙了。我说过，当他不再说我有哪里不对的时候，当他说我还行的时候，就是我离开这公司的时候！如今，从他嘴里终于说出了认可我的话，我本该高兴，本想按照我很早设想的那样，潇洒地对他说：“今天你认为我行了，那好！拜拜，我不伺候你了！”可我没说出来，实在是说不出口，现在要走的是他。而且，他刚才说的话，让我感悟到些什么……
总经理走了之后，我也很快升到了协理职位，管理起更多的工作。三个月后，总经理回来了，他悄悄告诉我一个秘密，说总部给了我一个新的机会，去带头组建一个新公司。我知道，这是他的功劳，肯定是他向总部推荐的，才给了我这个别人做梦都想得到的机会。
后来，我真的去组建了集团的新公司，带去十多个人，边生产边管理工地，招人、建厂房、起草规章制度，最后发展到近2000人。在这个过程中，历练很多，收获也很大，但细细想来，其实也是他的成全。
过山车演练新舵手
一位业绩飙升的销售副总，陡降为生产班长，他将何去何从？刚刚当上生产副总却被要求培养接班人，老板意欲何为？
陈旺和朱丁是一起打江山的老朋友，在董事长朱丁创立企业之初就加入了公司，可以说是元老级的人物。公司的销售在陈旺的带领下，业绩正飞速上升，然而就在他意气风发之时，董事长却在一次干部会议上突然宣布，公司的销售副总由陈旺手下的一个大区经理担任，陈旺则被调到公司的一个生产车间担任一个生产线的班长。董事长的人事调整没有一点前兆，这下子便引起轩然大波，陈旺当时也愣住了。
盛极而衰，鸟尽弓藏？
陈旺感觉天一下子就塌了，百思不得其解。难道应了那句古话——“鸟尽弓藏，兔死狗烹”？突然把自己从耀眼的销售副总的位置贬到一个小小的生产班长，这不给开除自己是一样的吗？而且关键是他对生产一窍不通。
思前想后，陈旺感到自己应该离开朱丁的公司，反正早有几家公司用高薪伸出了橄榄枝，于是他简单地写了份辞职报告，准备第二天向朱丁摊牌。
第二天快走到董事长办公室门前时，他想到了和董事长创业时一些情景。说实话，除了这一次董事长的做法似乎有点不近人情外，对他各方面还是很不错的。现在突然不明不白地辞职，也许是有人给他散布了什么谣言，那自己不是跳进黄河也洗不清吗？想到这，他收回了准备敲董事长门的手。
不期而遇的挫折和打击，莫名其妙的折腾往往会使人在心理上难以接受，委屈和痛苦的感觉并非所有人都能有效化解，有的人甚至为此自暴自弃，从而一蹶不振。但是不同的选择往往会带来不同的结局。
调整心态，东山再起
陈旺来到生产车间后，想到“既来之则安之”，正好自己也可以熟悉一下生产。于是他拿出了做销售时的劲头，认真钻研生产知识和流程，很快他所在的班各项指标便位居公司前列。
三个月后，陈旺突然被邀请参加公司的高层会议。在会议上董事长又宣布了一项令人震惊的人事决定，辞退公司的生产副总，由陈旺担任生产副总，同时要求陈旺必须在半年之内重新培养一名生产副总。
陈旺虽然有点摸不着头脑，但是这次毕竟又成了副总，也就不好再说什么了。
为了改变生产中所出现的各种问题，陈旺利用这三个月对公司生产的观察分析开始了一系列大刀阔斧的改革，使过硬的产品质量有效地支持了销售，取得了不俗的业绩。
在年底公司的全体员工大会上，陈旺又被任命了一项新的职务，那就是担任公司的总经理。任命的同时，董事长把一辆崭新的奥迪轿车的钥匙也交到了陈旺的手上，面对同事们的恭维话，陈旺同样对董事长的真实意图搞不清楚。
所谓人才并非完人，他同样会在折腾面前惊慌失措，但是优秀的人往往会快速调整心态，用事实来证明自己，而这种过程往往会促使他快速完成职场的蜕变，使自己走向成功。
雾开云散，用心良苦
大会结束后，董事长朱丁叫上陈旺来到了一家咖啡厅。随着推心置腹交谈的开始，陈旺心中的疑惑今天总算解开了。
“公司去年三月份的时候在外地准备新增加一个项目，当时牵扯了我很多的时间和精力，但是我们现在的公司我总得找一个负责人，本身我打算直接让你担任总经理。可是后来我一想，一来你这些年太顺了，如果直接让你担任总经理，公司发展顺利时倒无所谓，但是在公司遭受挫折和打击时你是否有足够的心理承受能力就很重要了。公司遭受挫折和打击都不怕，就怕到时这个公司的负责人没有足够的心理承受能力来承担这一切，而如果真是这样，那将会给公司带来致命的伤害；二来，你一直是做销售，对公司的生产业务并不熟悉，这样一旦你担任总经理后，其他部门的负责人不一定会服气你。由于你不熟悉，其他人在工作中糊弄你你也找不到正确的办法来处理。所以我就想找个方式来考验一下，看一下你的心理承受能力，同时也让你熟悉一下生产工作。”
“说实话，当时让你直接到生产一线当班长，我心里也很担心，怕你想不开，但是我也无法把这一切给你讲明，只有看你如何来对待这一打击和挫折了。如果你选择了辞职或破罐破摔，那我会既难过又庆幸。难过的是我可能会失去一个好兄弟和好干将，庆幸的是我没有把一个不合格的人推到公司总经理的位置上。”
“好在你能够很快调整了自己的心态，在新的岗位上还能干出出色的成绩，这时我才真正放心，在任命你担任生产副总时，我让你在半年内重新培养一名新的生产副总，这可以说是对你能否担任公司总经理最后一关的考验了，尽管当时你仍然不知道我这样安排的目的。”
“通过多次的压力考试，事实说明我对你的判断并没有错，所以到今天我才把公司总经理的权杖交给了你。现在我可以真正放心了，也可以专心去运作新的项目了。”
朱丁说完了这些话，看了一眼听得有些发呆的陈旺说：“怎么样，兄弟，今天你不会恨我了吧？”
“恨？不恨，应该是不恨了”。陈旺笑着紧紧地握住了朱丁的手。
这个结局应该是完满的，陈旺完成了自己一次职场的蜕变，朱丁也通过这种折腾的方式培养出了自己满意的人才，达到了自己的目的。事实上，职场上的折腾往往会以不同的形式出现，老板有时也会有自己的难言之隐，但是作为职场中人，当折腾到来时，一定不要轻易做出草率的选择，而应把它作为自己人生的一次历练，成功有时真的就在折腾之后。
我对年轻骨干的“淬火炼钢”
我们软件行业已经容不下“板凳坐得十年冷”的提拔方式了，人才的短缺时刻威胁企业的发展，怎样才能赋予那些初出茅庐的小伙子以开疆重任呢？我开始了“淬火炼钢”的尝试。
作为一个企业经营者，我经常觉得人才太稀缺了，特别是我们软件行业。在这个行业，技术更新的速度以天来衡量，推出新产品是制胜的关键所在，而这一切靠的就是人才。但我公司大部分都是刚毕业的大学生，突击提拔出现问题怎么办？
喜见意气风发的技术骨干
半年前，研发部一个小组的负责人王刚，越级向我报告了一种独特的研发方法，使正在研发的防火墙系列产品，可以同时以中、英、日三种语言推入市场。我让总工组织研发人员进行反复的推演后，成功实施了这一思路。从此王刚作为技术骨干进入了我的视野，他的聪明、热情和朝气渐渐给我留下了深刻印象。
前不久，由于业务扩张需要，公司要在外地另设一个研发中心，这个研发中心的负责人必须能够按照公司的产品战略，独当一面地做出研发决策。我把手下的几个技术骨干，在心里过了好几遍筛子，感觉王刚是主要的候选对象，因此专门把总工找来进行磋商。
总工是个稳重踏实的中年技术专才，相信搞技术的必须能“板凳坐得十年冷”，他听了我的想法，没有直接反驳，只是慢慢地说：“王刚肯定很能干，但他现在意气飞扬，聪明外露，我觉得还要经过一番磨砺，才能放到那个位置上去。”
“现在竞争非常激烈，传统的人才培养、考察、选拔的方式，可能面临着极大的挑战，如果我们再用‘板凳坐得十年冷’的方式来打磨王刚这些年轻人，很可能会把他们逼到对手的怀抱。”我有些担忧地质疑。
“我觉得眼下王刚绝对是个聪明小子，在我们的眼皮底下也能发挥得很好，但要到另一个研发中心去独当一面，可就不是靠一些聪明点子能做好的。”
总工的话让我看清了未来的风险，但面对发展机会，有雄心的人应该未雨绸缪，而不是因噎废食。
在我看来，每个潜在的人才都像一块生铁，在实际工作中的成长方式，大约可分为两种：一是百炼成钢，即用日常工作中的问题不断磨砺他，这需要长时间的积累，比较适合于传统的制造业；还有一种方式就是有意识地“淬火”，将处于白热化的“生铁”猛然浸到冷水中去，从而改变材料的特质，使它更坚硬，抗压能力更强。
对于这两种方式，我认为“淬火”更加适合我们这个行业的特点。
那么该如何对他进行“淬火”呢？
小题大做，研发工程师做客服
三天后，我特意列席研发部的工作会议，对王刚小组出现的进度延误，表示出非常的不满，并当场撤去他的负责人职务，指派他到客服部担任维护工程师，让他惊愕得说不出话来。
看着王刚颓然离去的背影，我深深感受到他满腔的愤懑和失落，心中不由得升起一丝隐隐的怜悯和不安。但这点情绪很快被另一个声音压倒了：人总是要经历风雨才能成长的，“淬火”就是这样，当烧红的铁块投入冷水时，会“嘶嘶”地冒出白腾腾的热雾。
工作会议结束后，我示意总工去对王刚进行必要的安抚：我要做的是“淬火”，而不是把铁块扔进水里放任不管，那样再好的铁块也会生锈的。
晚上，总工回来和我聊王刚的反应：“他觉得很没面子，非常震怒，想马上请假辞工。”
“嗯。”我不置可否地点点头：王刚的心在痛苦地嘶叫，这也是“淬火”的一道正常“工序”。
“我很努力地激励了他一番：‘天将降大任于斯人也，必先苦其心志’嘛，这点委屈怎么都受不了呢？我也跟他说做维护工程师这段经历很重要，公司也很看重他，如果他通过这段磨炼，会有更多的机会，好歹让他愿意扎扎实实地干了。”
总工这么多实在的话，让我觉得他这红脸唱得有些过，也许会使“淬火”的效果打折扣。
但从另一个角度讲，现在是竞争社会，我们必须面对其他企业对王刚的吸引，如果一次逼得太狠，让王刚对公司“恩断义绝”，那就把一块上好的“材料”白白送给了对手。
10天后，我在电梯里碰到王刚，他只是礼貌地打了个招呼，没有像过去那样快人快语地和我谈他的想法。
“怎么样，做维护工程师的感觉如何？”我主动表示了有限的关心。
“整天给客户解决故障，修补软件的漏洞，还是挺繁琐的。”王刚有些黯然地回答道。
我心里微微一笑：要磨炼的就是让你不怕繁难，把事情做对做好嘛。但在走出电梯前，我还是从侧面给了他一丝希望：“王刚，以你的智慧和能力，能做个最出色的维护工程师吗？”
“什么是最出色的维护工程师呢？”王刚的眼睛陡然变得明亮起来。
“你说呢，这肯定也有个标准吧？”我知道这些年轻人都崇尚“竞争、流程、标准”这些先进理念，就有意给他留下了一个挑战性的问题。
又过了五周，总工高兴地告诉我，王刚为客服部设立了一套新的维护流程，使平均故障处理时间缩短了20%。
听到这个消息，我真的像打赢了一场大战役那样高兴。因为这次“淬火”试验的成功，也许能够推动公司形成一个“淬火”流程，那样就能源源不断地生产出经过考验的中层骨干，从而使公司保持高度的竞争力。
当我和总工磋商完毕，找王刚来谈他的新职位时，我发现他已褪去了毛躁和青涩，显得更加沉稳和干练。我想，这种双赢的局面是最令人满意的。
让空降兵潜入企业
我引进了一条“鲶鱼”，却因“沙丁鱼”的排挤而死亡。怎样才能真正发挥“鲶鱼”的激活效应呢？我开始了新的尝试——
我要说管理就是折腾，肯定会引来一片骂声，但是事实确实如此。
一次，我空降到一家中外合资企业做总经理。当时，我对这个行业一点都不了解，不懂业务、不懂技术，完全一头雾水。
那么，应当从何下手？
毛主席曾经教导我们：“路线对了，人就是决定一切的因素”。于是，我决定从员工入手。
副总是功臣，是企业的开国元勋，董事长都敬让三分，不能动他。基层员工干一份活拿一份钱，他们的思维很简单，折腾他们也没什么用。
看来，我只能从中间突破，从折腾中层骨干开始我的空降职业经理人之旅。
“鲶鱼”死了
鲶鱼效应的故事，大家应该十分熟悉。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格比死鱼要高许多，于是渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息死亡，但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。
原来船长在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，便四处觅食。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，不得不加速游动，四处躲避。这样一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到了渔港——鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。这就是著名的“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”对于船长来说，在于相生相克原理的应用。船长采用鲶鱼来作为沙丁鱼的威胁，促使沙丁鱼不断游动，保证沙丁鱼活着回到渔港，以此来获得最大利益。
对于企业来说，沙丁鱼就好比一批同质性极强的老员工，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，使整个机构臃肿不堪。管理者要实现管理的目标，同样需要引入“鲶鱼”，以改变企业一潭死水的状况。
我上任后开始大量招聘各类中层管理人才，有业务经理、技术骨干，可是半年下来，没有一个留下来，最长的在企业呆了三个月，最短的才一周。是我招的人不优秀？还是企业缺乏吸引力？我开始反思……
后来，我回访了所有离职员工，发现问题是：他们受到了排斥——原有中层骨干，平时可能矛盾重重，但是当有外来者可能会影响他们的利益时，他们会空前团结，一致对外。
潜入企业
于是，我改进了引进人才的办法：一是不管引进什么职务的人才，先从普通员工做起。工资可以按相应职务给，也与应聘者约定一定时间后会让其担任相应职务。这一招还真管用，老中层骨干不再抵触了，他们想：“这些新来的人，反正是在我手下，可以任我折腾，不会构成太大威胁。如果有异动，我可以马上干掉你。”另一招是分拆，当空降兵掌握企业的情况和本部门的情况后，我就将部门职能分拆为二个或者三个部门。
原总经理是技术出身，一直兼任总工程师的角色。他走后，技术这一块成了空当。我面试了一个在这个行业做了十多年的工程师，各方面条件都符合总工程师的要求，我便对他说：“你是否愿意从普通工程师做起，你的最终职务目标是总工程师，至于多久能做到这个职务，要看你与企业的融合度。”他欣然答应了我的要求。
事实上，他只干了三个月，就对企业的业务很熟悉了。于是，我将他从技术部分离出来，成立了一个研发部，研发部的工程师全部是新招聘的，原技术部只负责日常生产中的技术问题与客户的售后服务，研发部负责新产品研发、新技术引进等。过了半年，我又正式任命他为总工程师，管理技术部与研发部。
新官上任三把火，他一上任就大胆革新。成本降下来了，臃肿的机构简化了，无能的“沙丁鱼”被赶走了，有能耐的“沙丁鱼”得到了正面的激励，整个机构呈现出一派欣欣向荣的景象。
这就是我的管理经验。当然，从不同的角度分析，“鲶鱼”代表的内容是不同的，可能是领导，也可能是新来的员工。也许某一天你也变成了“鲶鱼”，赶着一群“沙丁鱼”向上奋斗；你的同事也可能是“鲶鱼”，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有“鲶鱼”，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，否则你也有被吃掉的危险；你的工作中也可能有“鲶鱼”，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让“鲶鱼”越游越欢，最好能到上一层工作岗位去搅动一番。
总之，“鲶鱼”在不同的企业代表的职务可能不同，但是作用是一样的，就是让员工努力与组织保持同方向，永远充满激情地向上游。
我给人才设跨栏
当你进入了我的视线，我会默默地观察你；当发现你优秀时，我会用“火焰和海水”来折腾你，看你是“材”还是“才”；当你干得起劲时，我会冷落你，再往你眼睛里撒一把沙子，看你是急着吼着把沙子揉出来，还是不疾不徐区别对待。
我一直把《西游记》当成HR范本来读，这个故事成就的是孙行者，西天的最高权力者如来是把悟空当“佛”来培养。他既是师傅，又是慈父；既是统治者，又是心理导师。不听话时压你一座五指山，碰到难题会助你一臂之力。
我一直在事业中寻找悟空，这个过程充满了未知与惊喜，因为一切都将在沉默中进行……
沙中识金
这个世界从不乏人才，但他是“人材”还是“人才”，要将他丢到职场中去淘一淘、再晾一晾。
我曾发现一个突出的销售人材，他的业绩在公司里长期保持第一。当他进入我的视野时，我决定让他去“唱戏”——在公司大会上介绍销售经验。
这对双方来说都是个机会。对他，介绍经验可以树立威信；对我，可以考查出他的口才和逻辑思维能力，为他下一步的提升确定方向。
让我意外又失望的是，当他走上讲台时，面对下面无数企盼的眼光，他却只讲了短短几分钟，明显在敷衍。他在担心什么？他担心经验被别人学去了，会抢他的资源。
这是一个拒绝与人分享、内心不开放的人。要知道，当一个人能力和业绩突出的时候，是最容易引起别人嫉妒的时候；但当你内心充满阳光主动与人分享，也是赢得人心最好的时候。
我仍然观察他，一点点加压，继续折腾。开始给他分派不属于他职权范围的工作，有时加班或外出应酬也带上他。他开始私下抱怨了，去给同事散布“董事长期负老实人，工作量加倍怎么工资不加倍？”他开始消极对待“额外任务”，直至拒绝加班。
看着这个“聪明人”，我想起了十几年前的自己，那时我在某大型集团给总裁当秘书。一天下午快六点了，突然接到老板通知：“小景，明天上午8点市长要来，你赶快准备一下我的发言稿。”回到家里，我挽起袖子开始查资料、写稿子。在这么重要的场合里，稿子不能出错而且措辞要恰如其分，我改了又改折腾到早上六点。
来不及休息了，骑上自行车赶到会场，和同事们一道拉横幅、摆桌凳，同时做好会议记录。当我满怀期待地想听到领导表达我的呕心之作时，却发现市长是位口才极佳、思维敏捷的人物，他根本不打算给总裁发言的机会，直接从开始讲到了中午12点。
我的失落是可想而知的，但我不抱怨！我积极地想，在这个重要的紧急时刻，领导首先想到的是我，信任的也是我，而且我很好地完成了老板交给的任务。那么，将来的机会我会更多。
给你一把沙子
一轮折腾下来，我对这个聪明人的定位是“工程师”。他可以在某个独立的领域干出成绩，但他不能带兵打仗，这个时代稀缺的是带领团队冲锋的将才。
一位将才的成长之路也注定充满了对抗和折腾，他的环境是顺是逆取决于他的心胸和禀性。通常看到一位可造之才，我不会对他充满温情，他得到的资源不多、任务却很重。给他安排几位有能力的“刺头”部下，再在他的部门中安插下一名“皇亲国戚”。
这把沙子就在你的眼睛里了，是吹是揉就看你的了。我曾经给另外一位中层干部就设置了这样的障碍，然后我离他一丈之远，仿佛置身于纷繁的局势之外。
当你的手下能力不逊于你，对你还有点不服气，你是打压还是扶持，全在你心中积淀的素质和禀性。一个自我认知能力强的人，知道自己在组织中处于什么位置，能起多大作用。当周围充斥着看似不利于自己的因素，是“排挤”有利还是“化敌为友”有用，这需要情商也需要智慧。而在他身边的“领导亲戚”，更是豆腐上的一粒沙，拍不得也吹不得。
事实证明，这位员工很会把握局面。他以帮助的方式去带领手下，把个人资源慷慨地贡献给大家，他得到的是员工衷心的尊敬和拥护。对“领导的亲信”，他既不巴结奉承，也不冷落挤兑，而是有理有节地保持接触，既尊重同事的意见，也会说服大家往他的路线上走。最后，他成功地带动那位“领导的亲信”转而向我要更多的资源开展工作。
而最难能可贵的是，他不争功，“成绩属于大家”。有能力让不在同一坐标的人成为紧密的团队而不居功自傲，能抗得住激烈的折腾，这是一棵好苗子。
折腾是成就
人的成长不在于穿什么鞋走什么路，而关乎于你的心胸和视野，这是教不来也学不会的。它是你的基因密码，如影相随无处不在，这才是一个人的独特气质。
如何让一个将才成为“上马打仗，下马治国”的帅才，这需要“己合”：合天、合地、合人。天下万事万物都不是一蹴而就的，一个帅才更是从无数的失败和折腾中走出来的英雄。
当我把已能独当一面的那位中层干部丢到别的部门去时，我心里捏了一把汗。这是个客户服务部门，和前线的一马当先不同，这个部门充满了客户的牢骚和工作的琐碎以及下属遭受客户的“欺负”后的抱怨，极大地考验着人的耐性和包容度。
他究竟能成为帅才，还是只能做将军？只能由他自己来做决定。
一个人的思想和眼界只聚集在局部，心中无名山大川之沟壑，那么他看到的世界永远都不是恢宏的！心有多大，舞台才有多大。
三个月后，我得到了那位中层干部的建议书。
这个充满锐气却又谦逊大度的年轻人，当他置身于一个折腾起伏的环境中，还能静下心来思考。立足于擅长的领域、结合了客户服务部门的聚焦点，站在公司高层纵览全局的出发点，提出了几个部门协同整改的建议书。
我的惊喜大于建议书本身，一个内心和谐、像风像水一样包容的人，他会有一支和谐的团队。
就像取经路上的八十一难，历经折腾与磨难，我终于找到了你。
决赛胜出，冠军不干了
从海选到决赛，一路过关斩将坚持到最后的骨干竟然宣布退出！我的好心被理解为狠心，我的考验被理解成刁难，这就是折腾的代价！
在八年前，我曾经工作过的一家公司需要提拔一个核心骨干来做业务主管，我当时经历了这个选拔过程的前前后后，在经历了层层筛选后终于确定了一个合适的人选，然而我却差点失去了这位历经折腾最后胜出的骨干。
骨干海选，5进3
公司有17位业务员，怎样从中挑出千里马呢？若是直接提拔，万一这人品行不轨怎么办？万一众员工不服怎么办？万一此人能力不够怎么办？我想起在小时候，小伙伴在一起选老大，就是一群混战，谁打得赢，谁就是老大。这和选骨干道理也是差不多的，同时抛给他们一些问题和难题，看谁能搞得定，看谁的表现最突出，看谁的做事思路最清楚，优胜劣汰嘛。通过实际问题考验其真实水平，看谁能担当业务主管。
主意一定，操作起来就简单了，在现有的业务员中，先初选了5位。作为入围对象，给这5位安排了一个具体的任务，就是把公司新引进的冷热两用型饮水机，作为主推产品，面向市区的企事业单位进行推广，每人负责当地的一个区，时限一个月。当时，安徽的饮水机市场还处于起步阶段，普通家庭的购买量都挺有限，单位团购的数量更是少之又少，更何况是这种每台上千块的高档饮水机。在向这5位业务人员宣布这个要求后，当即就有两位业务员说这做不成的，并且列举了一大堆的理由。价格太高啦，单位生意不好做啦，没关系没渠道啦，消费者没这么意识啦等等，还没开始做就开始自打退堂鼓，岂能是当主管的料？排除！
另外三位倒是没说什么，很快开始进行相关的计划安排和准备工作。可是，一周后，又有一位业务员找我倒苦水，说这单位生意太难做了。我仔细问了他的工作方法，太陈旧，一点创新都没有，遇到点问题不去想办法来解决，跑到我这里来发牢骚有什么用？排除！
现在就看最后两位的了，从表面上看起来，这两位还都是积极地推进，但仔细观察发现，其中有一位其实是在敷衍。这位业务员在接受任务时并没有提出什么异议，在执行上也没有明显的退却。但是，他只是在为了执行而执行，只是按部就班地推进，而不是为了目标和结果在推进。反正老板让我做，我就做，至于能不能做出成效，到时候再说。这种人是糊弄事的，不是做事的。幸亏发现得早，不然把业务交到这种只会做表面工作的人的手里，把公司卖了我还不知道呢。
折腾过度，险失英才
现在就剩下最后一个了，是公司里学历最高的小张。小张做得很努力，也很辛苦，虽然销售量有限，但小张毕竟是在想方设法地为达成目标而努力。其实，对我来说，这个项目能卖掉多少饮水机不是最重要的，最重要的是考察他们如何看待工作，为了进一步确认小张的品行和承压能力，我决定再给他加点担子，加点压力。人没有压力做不好工作，给员工加点压力，一方面是提升其抗压能力，另外一方面也是促使其从创新的角度来思考工作。于是，我把原定的任务量又翻了两番，当然，我的目的只是想看看小张在承受更大压力的时候，会出现哪些反应。但是，让人没想到的是，在我和小张说增加任务量后的第二天，小张主动找到我说，他辞职不干了！
为什么？小张也不肯说，反正就是不干了，问题出在哪里呢？再三开导下，小张说出了真实原因。他认为，种种迹象表明，是我在逼他走，所以才主动提出辞职，天地良心啊，我是在给他机会呀！给他加担子是为了培养他，锻炼他的承压能力，为将来的提升做准备，可小张怎么理解成我要辞退他呢？
在与小张的继续深入沟通后，我终于发现了其中的问题所在，原来老板和员工之间的思维模式相差很大，在很多方面甚至是截然相反的。比如说在这次的提拔问题上，我的思路是通过给员工压力，或者说通过折腾员工，从中发现员工的实际工作能力、承压能力、创新能力，以及对我意图的领悟能力。但是，员工可不是这样想的，员工是被动的，而且是没有安全感的。在面临接踵而至的问题时，员工首先想到的不是机会，而是危机。是不是老板对我有意见？给我下这么重的任务，且是明显完不成的任务，这不就是在逼我走吗？与其等老板开口，不如我自己主动提出来好了。
背道而驰，谨记教训
通过这个事件，我也总结了很多。首先一点，员工的思维模式与老板在很多方面是不一样的，同样的事情因为所处角度不同，很可能结果就会大相径庭。
老板的出发点也许是好心，是抱着从培养员工的角度出发的，但是员工也许会被认为是折腾，是老板的一种无能表现。因此应该主动告知员工这次之所以给你们下这么重的任务的目的何在，别再遮遮掩掩。不说清楚的话，员工就会自己瞎想，毕竟不能指望员工有那么高的领悟能力。压力有两种，一种是正压，一种是负压，正压可能促进员工积极地思考问题，寻求解决办法；而负压则会让员工产生绝望，寻求逃避的办法，正面压力促进员工向前看，负面压力导致员工向后跑。
另外，老板是没有退路的，公司是自己的，无论如何都要做下去；而员工不是这样，员工的心理承受能力有限，一旦承受不了时，不是想办法解决，而是直接找退路，闪人不做了。最后吃亏的还是老板。
有些边界不能碰
折腾是一种手段，但绝不是目的；折腾是一种考验，但并非整人；折腾是为了留住骨干，而不是驱赶良才。所以，切记有些边界是不能碰的，否则将事与愿违。
自从联想集团的创始人柳传志说了一句：“折腾是检验人才的唯一标准。”“骨干是折腾出来的”就开始在企业领导人中间流行开来。于是，职场好不热闹。企业领导对下属开始试用种种招数，轮岗、上调下派、巅峰时打入冷宫，冷遇后突然擢升，美其名曰在折腾中寻找和培养人才。职场中人，更是闪转腾挪，一年一个新岗位，练就十八般武艺。
如今的职场成为了一个开放的场所，老板在折腾员工时，员工也在考察老板，掌握不了火候的老板，如果不能让被折腾的员工体会到老板的良苦用心，那么可能一不小心就把折腾变成驱赶，给竞争者创造了挖人的机会。折腾的艺术要恰到好处，过犹不及。在关键时刻，折腾需要能屈能伸，收放自如，方能达成实效。而为了让“折腾”更有效果和意义，请一定记住：有些折腾不能碰。
折腾不是没事找事
曾经有一家企业的经理和我说起过这样一个事情。公司领导规定中层干部每月必须完成现场抽查的任务，这本是正常的管理方式。但不正常的是，领导要求中层干部每次抽查必须发现问题，发现问题必须实行经济考核。如果没有发现问题，说明干部工作不认真。用该领导的话说：“有大问题抓大问题，没大问题抓小问题，没小问题找问题，找不到问题说明你有问题！”
按这位领导想法：管理工作的本质就是解决问题，而解决问题的基础是发现问题，他试图通过此举提高中层干部发现问题、界定问题和解决问题的能力，并从中发现管理水平高的中层干部重点培养。可中层干部并不这样认为，在他们看来，这样做不利于自己同员工的关系改善，在员工眼中自己是他们的对立面，所以中层干部的思想压力都很大。
可以看得出，该领导认为自己是做着有意义的事情，但是别人却认为他是乱折腾，让人没有安全感。这样的折腾，其实就是没事找事。这样的折腾如同坊间“给长城镶瓷砖，给长江装栏杆，给太平洋盖上盖，给地球镶金边。”只是看起来很美，实际上却毫无意义。折腾的目标是让下属在烈火中永生而不是焚烧，否则那不叫折腾叫折磨。
折腾不是凌波微步
柳传志除了那句“折腾是检验人才的唯一标准”，还给出了一个折腾人的标准模式：岗位轮换，据说杨元庆就是这么一年一个岗位地锻炼而最终被培养成全才的。于是，很多企业领导都开始学这一招，开始给自己欣赏的下属进行岗位轮换，但他们往往忽略了柳传志做此事的一个基点：一年一个岗位。
我有一个朋友，一年的时间里，换了三个工作岗位：营销经理、品牌经理，而现在他是培训经理。这位朋友和我抱怨：以前是没有固定的上班时间，后来是两班倒，现在又变成朝九晚六的正常作息。
每次自己的生物钟还没有调整过来，就又换了新的岗位。因此，在每一个岗位，他都是新人，都只能“以小卖小”，他甚至觉得自己有当阿Q的无限潜力。身体的不适应、环境的不适应还都没有什么，最可怜的是他觉得自己这一年以来没有做成任何事情，一点成长都没有。别说开展工作，就连熟悉工作都谈不上。刚刚和经销商套好交情，却又马上变换身份转同媒体打交道；刚认识了几个媒体朋友，却又要每天为课程计划而忙碌。一圈下来，名片收了一大摞，却没有几个真正交上心的；名词记了一大堆，却从来没有实践过。
更令他担心的是，由于不断地适应环境、熟悉工作，自己一年来没有做出过任何有成绩的事情，连原来口口声声要培养他的领导都已经开始怀疑他的能力了。
在金庸的小说《天龙八部》中，凌波微步是逍遥派的独门轻功步法。据说是金庸先生从曹子建的《洛神赋》“休迅飞凫，飘忽若神，凌波微步，罗袜生尘。动无常则，若危若安。进止难期，若往若还”中得到的灵感。对比朋友的遭遇，“动无常则”、“进止难期”，真有些凌波微步的意思，但显然这样的武功不会让朋友独步武林。岗位调整的出发点是好，可以接触不同的岗位，可以了解企业运营全貌，但浅尝辄止是不能让人填饱肚子的。以我的朋友为例，虽然走了一大圈，基本是走过、路过、看过，除此之外了无其他，显然与最初为培养而调整岗位的初衷相去甚远。
折腾不是棒下出孝子
很多企业领导人把心仪的接班人当成“儿子”一样呵护，当然更希望他成材。“望子成龙”的父母，经常会受传统观念影响信奉“棒下出孝子”。因此，越是看重的人，越骂得凶，所谓爱之深责之切嘛。因此，很多领导往往对器重的下属重点盯防，发现一点小问题就劈头盖脸一顿教育，美其名曰磨难教育。
常有朋友向我抱怨他的“野蛮上司”，“同样的错误，他不批评别人，只批评我。如果都挨批评，我一定是被骂得最惨的一个。什么事情都来找我做，简单交代过工作就没影子了，过两天找我要结果，如果给不出，自然少不了被骂办事不力。最让我难以接受的是，他还经常在会议上直接指责我，一点情面都不给我留。就这样，还总是口口声声说我辜负了他的一片期望。我不知道他对我有什么期望，我只觉得他恨不得我立刻消失。”
可以看出这位朋友的上司，是典型的“怒其不争”，要不然就不会因下属的辜负而大动肝火了。领导“望子成龙”的愿望是好的，但不能只批评不教育，不能只拍打不扶持。因为这样，只会让下属觉得自己一无是处，只会让下属产生抵触情绪，他不会感受到领导的爱，只会感觉到恨。因此不能批评多帮助少，更不能在下属没有错的情况下也要说成下属错了，那可真是“领导打个盆，块块都是理。”
折腾的火候
想折腾容易，会折腾难，胡折腾可笑，瞎折腾只有死路一条，方寸就在拿捏之间。
很喜欢看《水浒》，在第七十一回《忠义堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次》里注意到了一个很有意思的细节：众英雄在排完座次以后，又进行了岗位分工，有几个分工着实把我逗笑了。梁山108个好汉，36个正处，72个副处。这么多处长都干什么呢？有管杀猪的处长，有管垒墙的处长，有管造老陈醋的处长，还有专门在楼下管缝纫锁边的处长。
为什么这么丁点的事情，也安排一个英雄好汉来管？其实，这就是宋江的高明。没有英雄干不成大事，但英雄多了往往容易出大事。这么多喜欢动刀子又一贯不守规矩的人凑在一起，如果说人人都没事情做，大家一天都闲着，那肯定要闹出乱子来。
不断搅动锅里的水
管理就是这样，能人没事做就要闯祸，庸人没事做就要捣乱，老同志没事做身体会垮，年轻人没事做就不长本事。会掌控局面的领导一定要让“人人有活干，处处忙起来。”没有正事就找点闲事，没有大事可以安排点小事。
从水浒这么多处长看来，宋江确实是一位会折腾的好领导。
养马的人知道，马要常跑，成天圈在马厩里，再好的马也废了。
用刀的人知道，刀要常用，成天闲在架子上，再好的刀也锈了。
而且，好马不仅要常跑，还要参加比赛，这样才能试出快慢：好刀不仅要常用，而且要跟别人比刀，这样才能分出优劣。企业骨干的管理，与养马用刀是一样的，“跑”“磨”“用”“赛”之类的折腾手段都必不可少。
诺基亚曾提出一个人才策略——“不断搅动锅里的水”。我们把这个策略通俗化一下，其实它说的就是企业好比一口大锅，干部是米，员工是水，工作的热情就是锅下边的火苗，而老板则要当一把勺子，要不断地搅动，让锅里的米和水都处在运动当中，否则粥就会成为糊粥。
折腾的作用不外乎三个：一是测试胜任力，看看谁更合适，相马不如赛马，通过一定规模的实践测试，就可以找到真正想找的人；二是增长本领，企业的成长源自内部成员的成长，而员工的成长离不开实践的磨炼；三是考验忠诚，疾风知劲草，烈火炼真金，只有经过了折腾，才能看出谁是真正的同路人。
历史和现实证明了一个规律，管理的难处不在于明白道理，而在于明白这个道理实施的方法和技巧。
想折腾容易，会折腾难，胡折腾可笑，瞎折腾只有死路一条。
那么，对于骨干的考察培养和磨炼，应该注意什么问题呢？还是让我们通过一些典型人物的典型事例来说明吧。
孙悟空型：有本事但态度不端正
首先，我们想一想，在《西游记》的取经团队里面，为什么只给孙悟空戴紧箍，不给猪八戒、沙僧戴呢？
其实，道理很简单，孙悟空是个什么类型的骨干？这个猴子本事大，团队超级依赖他，他离开团队依然可以过很好的日子，花果山美猴王呼风唤雨齐天大圣；可是团队要是离开了这猴子，还就真到不了西天，取不上真经。
同时，这个死猴子脾气大作风刁，爱使性子，动不动就脱离组织脱离领导。对于这种“他离得开组织、组织离不开他”的能人，即使眼前他忠心他忠诚，万一哪天他变了怎么办，所以必须要给他戴一个紧箍，这样才放心。
而猪八戒和沙僧就不一样了，这二位本领一般，团队没有他们也照样到西天，而他们要是离开咱们团队，那就永远脱不出苦海。所以对他们，根本不用戴紧箍，只要描绘一下美好的未来，他们就会坚定不移地跟着前进。这就叫“给庸人画饼，给能人戴紧箍”。
所以对于孙悟空式的骨干，最要紧的是立规矩，保持一个强有力的约束手段。
不过这个还不够，还必须要上三个配套措施：
一是搭平台、给机会，让这个猴子充分发挥自己的才能，展示自己的本领。这样，他才能在戴着紧箍的情况下，不斗气不消极，保持旺盛的工作热情。
二是建设互补型的团队，一方面把他不肯做不爱做的事情让沙僧八戒们承担起来，另一方面要增进彼此的情感交流。这样，骨干才能真心热爱这个团队，心甘情愿多做事。
三是惩罚要适度，有理有利有节。念紧箍咒之前，先讲清楚他的缺点和错误，然后适当念几遍，让他疼一疼长个记性就可以了。惩罚措施是用来吓人的，不是用来杀人的。只要能起到震慑作用也就足够了。千万不能情绪失控，处罚起来没完没了，甚至一念之差痛下狠手。这样有可能导致内乱，自毁长城。而且惩罚完了，还要有下文。要交心，要安慰，进行情感沟通和教育引导，特别是指明他改进的方向，给出具体的行为建议。
徐茂公型：有本领但表现不稳定
在隋唐演义的瓦岗英雄当中，牛鼻子老道徐茂公绝对是一个智囊级的人物。后来瓦岗英雄大部降唐，徐也在归顺之列。
李世民对徐茂公可以说是又用又防煞费苦心。为什么呢？原因大致有两个，一是徐在降唐以后，还投降过窦建德，后来又叛窦归唐，这样的投降经历不能不算职业污点；二是瓦岗英雄如秦琼、程咬金都参加了玄武门之变，为李世民夺权冲锋陷阵，而徐茂公没有参加玄武门之变。不支持即是反对，即使不是反对，也难免有投机之嫌。正是因为这样的原因，李世民对徐茂公一直心里没底。
一方面，李世民极力拉拢徐茂公，唐史里有记载，徐得了暴疾，医生说：“用胡须的灰做药引子才可以治愈”。唐太宗听完二话没说就剪下了自己的胡须。后来徐茂公和李世民一起喝酒，喝得大醉，为了防止他着凉，李世民亲自把自己的衣服解下来披在他身上。
但另一方面，李世民却留了一手，在他病重的时候，徐茂公被贬为叠州都督，李世民悄悄告诫自己的儿子，“你对姓徐的没什么恩情，我把他贬了，如果他积极工作没有怨言，你就起用他，显示你的恩情；如果他不好好干，你可以毫不费力就把他拿下。”
从这些记载当中，我们可以看到李世民对待本领大但表现不稳定的下属，其策略核心就是恩威并施，通过有意的起落沉浮进一步考验对方的忠诚。
所以，对徐茂公式的骨干，最要紧的是有起有落有恩有威，并保持一定的突然性，通过个人待遇的异常变化考验对方。
这个策略要有三个配套措施：
一是不管是施恩还是用威都不能冷着脸，一定要讲感情造感动，尤其是在众人面前。
二是无论何时何地都要承认对方曾经的贡献，进行一分为二的公正评价，当然，也不能只说好处，每次表扬优点的时候，都要把缺点和不足指出来。
三是测试要有一定的期限，不能无限期测试，而且手段不能重复。
宋清型：后备干部，有资源有忠诚，但人气不旺
梁山有一个好汉叫做铁扇子宋清，此人是一把手宋江的亲兄弟。英雄排座次的时候，如何安排宋清成了一个很微妙很挑战的事情。宋清水平一般，名声一般，而且上山很晚，没什么贡献，但是宋清是在册的后备干部，有资源有背景有忠诚度，如何安排宋清呢，我在《梁山政治》这本书里针对这个问题专门写了一个章节：这样的人，安排低了，本人不开心，领导脸上无光，而且他的优势也浪费了；但安排高了，又很有可能招致非议，影响领导形象，也影响制度的公正。
怎么办呢，出路只有一个，就是折腾宋清一下。先让他下到最基层锻炼，去梁山大食堂扫地端盘子。这个工作有三个好处：一是积累人气，领导的弟弟端盘子，肯定人人关注。看他干得那么认真那么诚恳，肯定人人佩服。一来二去人气就有了。二是锻炼态度，宋清一直都是过着公子哥的生活，养尊处优惯了，缺乏扎实勤奋吃苦耐劳的工作作风，这次下基层正好是缺什么补什么。三是开阔眼界积累经验，大食堂是个人来人往的地方，好汉们天天来吃酒聊天，在这里可以了解很多江湖信息，能看到众好汉最真实的脾气秉性。有了上述的三个积累，宋清就有了成长的本钱和优势。
所以，对于宋清型的骨干，最重要的策略是沉到基层，在苦日子里磨炼和积累。
这个策略的三个配套措施是：
第一，在提拔之前，要先把人气转化成荣誉，既然上上下下的人都对他的努力很关注很认可，那么就先颁发一个荣誉，有了荣誉才有提拔的基础。
第二，下基层可以辛苦，但不能寂寞。后备干部下基层是为了积累人气，如果冷冷清清没人知道没人关注，那么就达不到预期效果了。所以要加强宣传，提高关注度。
第三，提拔要有一个基本的原则，就是不可以跨度太大，刚在基层锻炼几天就来个一步登天，那么下基层本身就会成为人家的笑柄，一定要有一个稳定的提拔路径和周期。
折腾英雄，也折腾狗熊
没有人是天生什么都会的。好的管理者应该有一个重要的素质，就是善于培养下属。在培养下属过程中，基本的方法就是让B级的人做A级的事。
有的干部风险意识比较强，担心下属出错误，所以，给A级的人安排B级的任务，给B级的人安排C级的任务，这样表面上看，确实任务完成了，而且风险很小，但是一个巨大的问题就是所有人的能力都没得到充分的发挥，而且那些有潜力的培养对象没有得到丝毫的成长。这样的管理从根本上说，是失败的管理。
一个合格的领导首先要安排英雄做英雄的事情，A级的人担负A的任务，这叫做能岗匹配。其次，要给有成长空间和潜力的人安排挑战的任务，B级的人做A级的事，这叫做给下属犯错误搭建平台。英雄需要折腾，才能干出英雄的事业；狗熊需要折腾，才有可能变成英雄。
当然，不同类型的人需要不同类型的方法。管理中常用的方法大致有：立规矩折腾，使用的是制度手段；压担子折腾，使用的是责任感的手段；设起伏折腾，使用的是权力手段；苦日子折腾，使用的是环境和舆论手段；摔跟头折腾，使用的是自我体验和学习的手段。
总之，折腾是一种技巧，折腾更是一种境界。
折腾的三个维度
折腾主要包括三个维度的锻炼：一是积累在不同国家和不同地域市场的工作经验，二是积累不同职能或同一职能中不同运作模式的工作经验，三是积累在各种境况中的经验。
人们常说：“加入是因为公司，离开是因为老板。”可见一个卓越的将才可以凝聚一批优秀的人才，而人才直接影响企业的竞争力。
人才也就是利用其知识和技能为社会创造价值的资源，如何让一个公司包括人才在内的所有资源发挥最大功效，这就是将才的作用。
那么，将才和人才的最大区别是什么？一般认为前者不但具备扎实的硬技能，而且具备非凡的软技能，比如领导力、判断力和交流沟通能力等等。相对而言，硬技能是比较容易通过学习和培训获得的，也是比较容易评估的。软技能相对而言不是通过培训就可以直接获得，需要通过一段时间的练习和实践才可以把书本上的方法变成自身的技能。有时硬技能缺少一点是可以较快弥补的，但领导力和判断力如果不足通常就通不过，因为这比较难在短时间内改进。
那么，软实力从何而来？我认为，被折腾是最好的学校。这里的折腾主要包括三个维度的锻炼：一是积累在不同国家和不同地域市场的工作经验，二是积累不同职能或同一职能中不同运作模式的工作经验，三是积累在各种境况中的经验。
我们可以看到越来越多的全球首席执行官具有海外工作经验。调查显示，在标准普尔500强企业的CEO中，具有海外工作经验的CEO比例已从五年前的26%上升为34%。可见，在经济越来越全球化的今天，对不同市场的了解成为CEO们非凡判断力的基础，而对不同文化的理解也影响着CEO的领导力。所以在亚洲，很多跨国公司总裁是由总部派来，一方面便于执行总部的意志，另一方面也是培养具有海外经验的经理人。同时，跨国公司已经开始更加广泛地培养具有海外工作经验的本地人才，积累具有全球化观念的经理人。
同时，跨职能或运营模式的“折腾”也必不可少。在我们帮助客户评估CFO的候选人时，一个重要的标准是对业务和运营的了解，因为CFO的角色是从财务的角度考虑CEO的问题。有趣的是，在史宾沙公司对标准普尔500强企业CEO背景研究中，有接近50%的人次曾经在以下职能中的两个以上工作过，包括学术研究、银行、咨询、工程、财务、法律、营销、运营、计划和销售。
“折腾”还需要锤炼的是管理更大范围业务的能力。比如，我们常遇到一些非常出色的区域经理，他们具有很强的领导力，能够虚心听取自己团队的建议和意见，他们的业绩总是超出预期，可是他们很难成为领导整个中国业务的总裁。为什么？其中一个原因是作为中国总裁，他要面对来自亚洲区或总部的各项要求，他要知道如何利用所有外部的资源为中国业务服务，有时知道答案的决定也需要交流沟通让中国以外的关键人物接受并支持，这就是大公司内部协调的能力。而对区域经理来说，面临的问题要简单得多。
那么，如何增强有惜力的区域经理上述能力呢？我们建议让他领导亚洲或全球范围的项目，他没有绝对的权威，凡事要和各个国家的团队成员商量，或还要与他们的老板沟通，在这个过程中他的影响技能得到充分锻炼，也积累了处理内部“官僚”的经验。