绩效考核后，如何设计加薪方案，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,方案论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司为了鼓励员工不断创造高绩效，通常会把员工的薪酬与绩效考核结果联系在一起，因此就形成了绩效工资(merit pay)或者称为绩效加薪(merit raise)的概念。一般是在年度绩效考核结束后，公司根据员工绩效考核结果和绩效加薪规定，确定员工在第二年可以得到的基本薪酬，增加后的基本薪酬将延续到下一次绩效考核。
绩效工资的假设前提是让员工能感到自己所得到的绩效加薪与所要求的绩效有密切关系，从而起到激励作用。正因为这一点，有关绩效加薪的方案被广泛运用在公司实际操作中。
一、绩效加薪矩阵的形成与设计
1.绩效加薪矩阵的形成
在众多的绩效加薪方案中，最基本的就是将调薪比例与绩效考核等级挂钩。早期的加薪方式，如表1。
这种加薪表是早期最为简单的一种调薪方案，此时员工加薪的唯一依据是绩效考核等级，即等级越靠前，加薪比例越大，反之亦然。该方式的优点在于管理简单、便于掌握。但是由于在确定加薪比例时没能考虑到员工当前的薪酬水平，使得原本薪酬高的员工可能在加薪后比相同考核等级、较低薪酬水平的员工增加更多的薪酬额度，从而不利于企业控制薪酬总额，甚至导致组织内部薪酬差距的扩大。
为了把绩效考核与员工薪酬等级相匹配，同时有效控制公司薪酬成本，就形成了本文即将探讨的绩效加薪矩阵(merit increase grid)。表2是默克公司(Merck & Co.)的绩效加薪矩阵示例。
默克公司的绩效加薪矩阵的纵坐标和横坐标分别由绩效等级和薪酬比较比率组成。它是在公司实际工作中逐渐形成的，已经被越来越多的公司所应用。
表1 早期的绩效加薪方案
绩效考核等级优良 中 及格 不及格
绩效加薪比例(％) 10 7
3
1 0
表2 默克公司的绩效加薪矩阵
建议绩效加薪百分比％
绩效考核等级比较比率1 比较比率2 比较比率3 比较比率4
80.0～90.095.1～110.0 110.1～120.0 120.1～125.0
EX绩效超常 13～1512～14 9～11区间最高值
WD绩效优秀 9～11 8～10 7～9
——
HS绩效良好 7～9 6～8 ——
——
RI待改进
5～7 —— ——
——
NA绩效不佳 —— —— ——
——
资料来源：K.J.Murphy，"Merck & Co.，Inc.，(B)"(Boston:Harvard Business School)，Casc 491-006.
2.绩效加薪矩阵的设计
从默克公司的加薪矩阵中可以发现，员工薪酬调整增加的幅度和频率由两个方面的因素决定：一是绩效考核结果等级(这里的一个基本假设是绩效水平较高的员工应当得到更高的薪酬)；二是个人所在薪酬区间位置(个人实际薪酬水平与标准薪酬之间的比较比率)。例如，一个员工的考核等级是优秀，而薪酬区间位于比较比率2，则其在本考核周期结束时的薪酬将会获得8％～10％的增长。
加薪矩阵的设计需要注意两个问题：一是假设中提到的表现好的员工应该能拿到更多的报酬，避免出现“加薪倒挂”的现象；二是要充分考虑到“绩效天花板”(performance ceilings)，即最高可被允许的薪酬范围。每一绩效等级应与加薪比率合理匹配。
二、绩效加薪矩阵的计算
加薪矩阵的计算是指如何确定矩阵中的加薪比率。首先，要确定加薪的范围。对于绩效考核结果为“不合格”的员工，不应得到加薪，其对应值为“0”。“待改进”的员工只有处于区间1的人可能获得加薪。表3是由考核周期与薪酬水平相对照的绩效周期表。
其次规定绩效周期，即处在同一绩效等级中的员工从一个区间升到下一个区间所需要的时间，如表3的1-5年。
最后，计算确定其他变动单元格的比率。运算公式如下：
式中W表示薪酬区间(pay range width)，Mrp和mrp分别表示最大和最小绩效周期所对应的薪酬百分比区间值，n是员工在单元格之间爬升需要的绩效周期，X表示所求单元格的比率。比如，计算在待改进和区间1单元格的值。如表3中，在此单元格中的人需要5年才能往区间2爬升，即n=5；此时mrp=0(只有一格)，Mrp=0.25(处在25％的薪酬区间)。笔者再假设薪酬区间为40％，即W=0.40。于是，计算为：
因此，1.0192就是在这个单元格中员工的加薪幅度，即可获得1.92％的工资增长。
假设在基本合格与区间2这个单元格的绩效周期为3年(n=3)，此时mrp=0.25，Mrp=0.50，则计算为：
，
得出X=1.0294。于是，可以得到表4所示的加薪矩阵。
可见，员工加薪的比率在很大程度上取决于薪酬区间与绩效周期，企业在具体操作中需要根据实际情况加以设计。
如前所述，加薪矩阵为企业调节个人的薪酬增幅提供了一定的依据。那么，假如整个社会的薪酬提高或者公司调整整体薪酬，调薪矩阵又该如何体现整体调薪和个体差异呢？一种可供参考的解决办法是，给整个矩阵乘上整体调薪的比率。例如，今年企业决定在原薪酬基础上上调7％，那么矩阵中的每个单元格就乘以1.07，所得到的就是今年的加薪比率。
三、绩效加薪矩阵的操作实践
国外运用加薪矩阵进行调节员工薪酬是一种很普遍的做法，但在国内介绍该矩阵设计理念的不多，能够运用这种调薪方法的企业很少。下面笔者介绍XX公司运用绩效加薪矩阵的具体操作方法。
在为该公司设计加薪矩阵操作方法时，我们对薪酬区间做如下修正：原先采用分位值表示薪酬水平在公司中的位置来定义薪酬区间，在具体操作中，为体现职位价值及便于计算，薪酬区间值=实际薪酬/标准薪酬-1。标准薪酬是市场上该职位的平均工资水平，而在设计薪酬时可采用中位值来体现市场平均水平，以薪酬中位值代替标准薪酬。
XX公司的一条薪酬宽带如图1所示，一档到五档，档差为200，中位值为1000。公司的绩效考核等级分为A、B、C、D四个等级，分别代表优、良、中、差。根据加薪矩阵设计原理和公司实际，其加薪矩阵如表5。
这里设置区段以下和区段以上两个区间是为了考虑新员工或老员工在初次套入宽带薪酬时出现较大差异的特殊情况。在充分考虑职位价值和公司薪酬成本后，设置了区间值和加薪比率。在具体测算时，需要首先明确两个公式：
薪酬区间值=实际薪酬/标准薪酬(中位值)-1；
年底应得薪酬=上年底的实际薪酬×(1+加薪比率)。
举一个实例。假如某甲在05年底得到的薪酬为800，处在宽带的第二档，其在06年时的考核结果是A。那么根据第一个公式就得到其薪酬区间值为800/1000-1=-20％，即其薪酬位置为区间1。由于06年甲的考核等级为A，查矩阵表可得加薪比率为14％。所以其在06年底应得薪酬为800×(1+14％)=912。
图1 一条薪酬宽带示例
图2 甲薪酬加薪的测算步骤
有一种情况需要特别注意，如果社会经济发展和公司效益提高等因素使公司整体上调薪酬的话，加薪矩阵的比率要有所调整，比如采用整个矩阵的加薪比率乘以整体调薪比率的方式来体现。当然，还有另一种更为简便的方法，即调整薪酬中位值而加薪比率不变。由于中位值反映了市场薪酬的平均水平，因而可以根据整体薪酬的变动情况相应调整中位值来体现总体薪酬的变化。具体的方法是：假如该公司决定在07年的时候整体薪酬上调6％，那么图1所示的中位值应调整为1000×(1+6％)=1060，即07年的标准薪酬为1060。笔者继续上文的例子。假使甲在07年的考核等级为B，则薪酬区间值为912/1060-1=-14％，处于区间1。根据考核等级B和区间1，查矩阵表可知其加薪比率为10％，因此07年底甲应得薪酬为912×(1+10％)=1003.2。测算步骤以图2表示。
四、薪酬加薪矩阵的应用要点
绩效加薪矩阵广泛运用于世界500强公司，被实践证明是一种把薪酬与绩效相结合的理想的方法。综合来说，该方法具有以下优点：第一，注重对个人绩效差异的评定。它以绩效差异反映个人工作能力和态度差异作为假设，奖励先进。第二，控制总薪酬成本。企业为避免薪酬成本过快增长可以利用薪酬中位值和加薪比率进行调整控制。第三，把个人绩效差异与整体薪酬调整相结合，既考虑整体薪酬变动又考虑个体差异。
当然，世上没有一种完美的管理方法，绩效加薪矩阵也不例外。其主要不足在于计算复杂，对企业管理水平要求较高。要成功实施绩效加薪矩阵，需要注意以下四点：
第一，员工绩效加薪的额度既要反映员工的绩效水平，又要考虑加薪后的薪酬水平是否能够适应通货膨胀等外部条件变化所带来的影响。
第二，保证员工的加薪有意义，也就是说要考虑加薪的比率大小和绝对值的多少，能够让员工获得最低限度有意义的加薪。
第三，特别注意考核等级的人数比例和对于考核结果一般员工的加薪比率，要保证这些员工的加薪幅度匹配公司整体调薪的比率。
第四，必须事先确定公司薪酬总额预算。比如，公司批准今年的薪酬上涨幅度为10％，而当前所有员工薪酬总额为1000万，则加薪总额的元预算为100万，因此个人平均薪酬增加水平不能超过10％。