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卖不完的麦当劳
大概每个人都会碰到这样的情况，当你走进一家餐厅，点了你喜欢的食物时，服务员抱歉地说：“对不起，今天卖完了……”。但这种情况在任意一家麦当劳餐厅都不会发生，不信你可以去观察，你要一个汉堡、一包薯条、一杯可乐，随时都会有。麦当劳似乎永远都卖不完，为什么？秘密就在你点餐时服务生按键的背后：当你每要走一个汉堡，公司的信息系统中库存的数量就会发生相应的变化，公司的补货和配送系统也会根据销售量及时补货。
正是因为有了这样强大的信息系统的支持，麦当劳才能在全世界开分店像切蛋糕一样简单，每开一家分店，公司的能力就被复制了一次，这种复制能力就是麦当劳的核心能力。而麦当劳如何才拥有了这种能力？除了信息化的手段之外，就是因为它有公司运营的规范化的流程。在麦当劳甚至连抹布怎么用都是有明文规定的！麦当劳炸薯条，打开一包正好满一筐，闹钟一响开炸，闹钟再一响起锅，都是标准化的流程。
波斯登的烦恼
波斯登是中国生产羽绒服的厂家，产品物美价廉。但有一年的春天，波斯登差点儿不见了，为什么？因为加盟店和代理商经销的羽绒服卖不完都是要退回给公司的。冬季一结束，退货就开始了。每年这个时候，公司管理层都在等着“心脏病发”，因为能退回来多少货，谁都不好说，很多时候退货的数量甚至超过了心脏的承受极限。有一年，退回来的货实在太多了，公司差点就垮掉了。
直到有一天，他们采用了信息化手
段，上了一套销售管理系统。除此之外，每个销售点配上ＰＣ和条码器，这样每销一件衣服，都进入公司的销售系统，公司做到心里有数。比如：在哈尔滨，Ａ款的红色衣服卖得很快，快断货了，蓝色没人买；而北京Ａ款的红色衣服还没卖出去几件，相反蓝色却走得很快……公司马上就可以做出调换货的决定。而Ｂ款的黑色系，在各处销量都不大，分析现在的
库存足够冬季的销售了，就可以做出停止生产Ｂ款的决定。
现在，春天到来之时，波斯登再也不会像以前那么狼狈了。从容，就是这么简单。这就是信息化带来的成果，这就是管理带来的效益。
海尔的遗憾
可见，让麦当劳取胜的并不是企业战略，而是差异化的运营和管理，这也正是中国企业缺乏的。海尔是中国最好的企业之一，我女儿在美国上大学时买了一个冰箱就是海尔的产品。上学之前，她的室友发来了邮件对我女儿说：开学时她会带冰箱和电视，问我女儿能不能带冰箱来。我女儿对我说：“爸爸，我想买一
个冰箱。”于是我们到了学校的网站查了查宿舍的面积设施等情况，只能买一个小冰箱，继而我们去了当地最大的卖场，一进门就看见一台海尔小冰箱，正符合我们的要求，我们马上买了下来。
去年的时候，我再到海尔的时候见到了杨绵绵，我对她说我在美国买了一台海尔的冰箱，她很高兴，但我马上对她说了第二句话：“可惜海尔并不知道我买了它一台冰箱。”杨绵绵当时没听懂。我说的就是信息化的问题。我是海尔的客
户，我买了海尔一台冰箱，也许有一天海尔对有了产品创新，能加一个什么功能就让我的冰箱飞起来都说不定，但到那时海尔到哪儿能找到我？当然海尔可以打广告，电视、报纸、网络都打，也许我不留神会看到。但是如果他们随时掌握客户信息，就可以与客户形成一个长期的关系，公司会从中受益无穷。可见信息的重要，这也是波斯登和海尔这样的中国企业所缺少的。
重要的是客户占有率！
也许你会说，没有客户关系的管理，没有足够的信息，我的商品物美价廉也可以。但仅靠物美价廉是远远不够的，因为可能别的公司可以比你更物美价廉，这时候你的公司何去何从？
美国有个最大的房地产公司叫ＢｕｉｌｄＮｅｔ，被称为建筑行业的戴尔电脑。现在帮它盖房子的公司超过１０万家，他的客户超过千万，它的供货商超过一万家。最开始的时候，它盖精装修的房子，利润率为７％，经济不景气利润可能变为４％。美国的房子跟中国的不一样，几乎全是精装修，还带家具电器。这样容易产生一个问题，就是买了房子住了几年之后，家用电器可能突然坏了，这时还能够找到电器说明书的家庭主妇没几个，厂商也不容易找，这是很多美国家庭烦恼的问题。
ＢｕｉｌｄＮｅｔ公司通过研究发现：一个美国人一辈子买３次房、７次车，三处房每个住１５年左右，这其间可能坏掉的东西有４００００样。通过研究公司找到了新赢利模式。他们开始建立客户档案，同时与供货商建立合同，所用家具、电器等１５年供给维修部件。这样ＢｕｉｌｄＮｅｔ公司改为房屋的售后服务公司，就是客户买房后对这些事项打个电话，售后服务的利润甚至可以是１００％！服务做起来之后，公司把原来的７％就不要了，把公司完全转型为售后服务的公司，而售后服务的利润可要高得多：谁还会计较换一个电器零部件要多少钱？方便就可以了。这样ＢｕｉｌｄＮｅｔ用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，而公司利润来自其后１５年的服务，这使得其它的房地产公司无以应对，只能为ＢｕｉｌｄＮｅｔ盖房子了，现在为ＢｕｉｌｄＮｅｔ公司盖房子的１０万家公司都是被他们打败的对手。
ＢｕｉｌｄＮｅｔ公司由房地产建筑商转型为服务商，它不是从市场占有率入手，而是从客户占有率入手：你从我公司买了房子，以后的维修找我；你再买第二处房子的时候我可以负责帮你卖旧房买新房；你的家人再买房子我也会帮你买……你一辈子与房子有关的事我全包了。这时ＢｕｉｌｄＮｅｔ公司对你这个客户的占有率为１００％。只要占有了客户，利润自然源源而来，所以说重要的是客户占有率，而提高客户占有率的关键当然不仅是产品好、服务好，还要利用信息化的手段来管理客户关系。
花旗银行的秘密
我曾经在美国生活了１６年，这其间有一天，我下班回家从信箱里拿回我的信件，这其中有一大堆垃圾邮件，每次我都随手丢进垃圾箱。但这一次有一封我没有扔掉，因为我看见上面有一个５０美元的字样，是一张光盘，说明告诉我：只要我把这张光盘装入电脑，然后上线到花旗银行的ＨｏｍｅＢａｎｋｉｎｇ查询一下我的存款余额，就给我５０美元！我照做了，接线员告诉我６～７个星期后，５０美元就到账了。
我很高兴拿到了这笔钱，过了一段时间我又去ＨｏｍｅＢａｎｋｉｎｇ浏览了一下，发现花旗可以代我付账单。在美国，一个家庭每月有２０多个账单，迟交一天罚款２５美元。而付账单非常费时又费力，我每个月的平均罚款都在２００美元之上。于是我很高兴的让他们来替我付账单。花旗用信息化的手段留住了我这个客户，以后花旗又建议我成为金卡会员，我逐渐把在其它银行的户头都集中到了花旗，而花旗给我的这些服务自始至终都没有收取一分钱。我就纳闷：它如何才能赚钱？这让我非常好奇，我研究后发现：原来只要一个客户在某个银行买了２．５个以上的产品，银行就有可能在这个客户身上赚钱，而花旗银行通过信息化的手段让我在花旗买了几个产品，它就赚钱了。它是如何赚的呢？它替我付账的时候，如果钱从我的户头划走之后，要等七天时间才到达收账的账户，而这些天，银行是不用付利息的。而省下的利息就是利润！１９８８年花旗银行推出ＨｏｍｅＢａｎｋｉｎｇ以后，华尔街金融机构立即“找不到北了”，开始认识到信息的重要性，都开始
了信息化的培训。我们再来看看国内的银行，就说中、农、工、建四大国有商业银行，产品几乎都一样，人们常说营业网点多是它们的优势，但这真是优势吗？不是，因为全世界银行网点以后就是共有资产了，这是趋势。你到全世界的任何一家银行，任何一台ＡＴＭ机都可以取款，所以说网点和ＡＴＭ机都是共有资产，很多时候我们根本不用去营业部了，网点再多有什么用？花旗靠信息化形成了差异化的竞争优势，这是值得中国企业学习的。
信息化，制胜同质时代！
日本的７－１１便利店来中国开分店了。去年我遇到了为“７－１１”打头站的人，竟然是公司的ＣＩＯ（首席信息官）！这个ＣＩＯ还是公司的董事。我问了这个ＣＩＯ两个问题：第一家分店打算开在哪儿？总共要在北京开多少家分店？他的回答是不知道，因为打头站的任务就是来建立公司的信息系统，因为信息化就是“７－１１”的核心能力，也是它们的重要战略。
为什么这样说呢？因为“７－１１”的特点是卖便利、卖方便，价格其实并不便宜，所以顾客数目并不多，男性顾客较多。这时就要靠信息系统，到底哪些货品是最需要的？卖得最多的？哪些货品几天都无人问津？根据这些信息再及时调整货品，带给顾客更大的方便……
在美国的可口可乐总部，一进门你就会看到一个宽而短的大屏幕，上面是一串不断跳动的很长很长的数字。谁都会问这是什么？答案是全世界每卖出一瓶可口可乐，数字就会发生变化，这其实就是在告诉你一个信息：公司具有很强的信息化的能力，可见可口可乐把信息化能力放在了战略的高度。
现在的企业，产品跟产品之间的差异性越来越小，比如：ＩＢＭ笔记本电脑和戴尔笔记本电脑，这两台电脑到底有什么不一样？可能都是中国生产的，贴上不同的牌子，就消费者而言，这两台电脑差异实在不大。最后你可能用价钱来决定，你要买哪一部电脑。那么如何能在不牺牲质量和速度的情况下降低成本就变得很重要了，也就是靠管理来创造效益。而管理的关键是信息透明化，还要有一个完整的合理的流程，有没有手段实现也很关键。因为流程的落实绝不是靠人的智慧和悟性，而是靠能不能把流程固定下来，让他不做也不行，借此才能打造无可替代的优势。