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郭为善变。柳传志当年评价郭为：越到危急之刻，郭为的思路就会越层出不穷。郭为自己也认为，混乱时，自己越发兴奋。分拆前在联想集团，以及在神州数码期间，郭为多有应急之策。2006年，在神州数码完成其第一个五年的战略目标之后，郭为计划再次掀起神州数码的大变化。
卖掉通本？
2006年初，关于神州数码将要出售自己的通用信息产品事业本部（以下简称：通本）的消息已经开始在媒体的报道当中蔓延。2月，传言中通本的收购方成为跨国分销巨头英迈国际（英文简称：INGRAM MICROINC，纽约证券交易所代码：IM），英迈以2．6亿美元的价格收购通本60％的股份。随后，又传出消息说神州数码的控股股东联想控股希望借此合作实现联想集团、神州数码的双赢局面，既帮助联想集团在全球推销PC业务，也让神州数码获得现金来收购亚信等有益资产。与英迈同时，联强、鸿海等企业被传与神州数码接洽收购通本事宜。
神州数码的高层均出面否认了即将出售通本业务的消息。林杨在接受采访时说，虽然双方的高层曾于去年有过接触，但只是业务切磋，从未涉及并购话题。而且，分销业务发展顺利，不太可能出售。
“我觉得不会是这么一件简单的事情，因为任何一个业务或战略的调整都要考虑诸多因素。中国的分销业务或者是硬件业务，我认为在未来三年里还是有一个很好的成长性。因此我觉得我们的重点并不是在资本结构上做什么，而是放在如何使这个业务有一个更好的发展。”郭为在被问及此事时的回答并不十分明确。
根据2005年第三季度财报的显示，截至到2005年12月31日，神州数码分销业务销售收入达到85．76亿港元，同比去年有大幅度的增长，在超两百亿港元战略目标的实现过程中，分销业务的快速发展是其关键因素。难怪有神州数码的高层则半开玩笑地说：卖掉通本我们靠什么吃饭？
但是，对于神州数码来说，分销毛利的下降是一个不争的事实，英迈国际的毛利也在6％以下。更为严峻的是，分销业务所占用的大批资金使得神州数码没有更多的余力去发展自己的战略项目。
林杨介绍，从2001年到2005年，通本的营业额大约增长了一倍以上，但是其盈利水平基本上在1．7亿港元到1．8亿港元多的水平上，营业额的增长并没有带来盈利的增长，“分销业务到了一个必须要创新变革的时候”。
分销的方向
神州数码已经是国内名副其实的第一大分销商，根据Sm＠rtPartner的调查结果显示，神州数码分销与系统业务从占市场前四位分销商份额的47％上升到51％。虽然如此，神州数码的分销业务依然存有潜力。
2005年，神州数码通过新签惠普PC、宏基笔记本等产品，加强渠道拓展和区域覆盖以获取竞争对手份额。而不断兴起的3C新产品也不断让神州数码看到分销的机会。面对大型消费电子卖场的高速成长，2005年上半年，神州数码成立了专职团队，先后同大中、国美、宏图三胞等签署供货框架协议，完成对主要卖场的覆盖，成功阻击了这一领域的主要竞争对手。
同时，神州数码在以宁波为代表的二三级城市电脑城开展“体验中心”为主的渠道拓展，二三级城市贡献营业额以及新增渠道数量均有大幅增长，分销网络的广度和深度都大幅提升。这一模式在神州数码内部被称为“宁波模式”而逐渐推广。
传统分销模式的变化让郭为看到了分销的方向：“过去我们的神州商桥（e －Bridge）平台，主要是用于我们内部的供应链管理，实际上完全可以变成所有渠道商的共享平台，在中国我们没有做过完全统计，比如说我们自己现在拥有一万家渠道，市场上可能有几万家渠道，是不是这几万家渠道都愿意到互联网上来跟我们合作，这就是我们的发展机会。”
为尝试用电子商务工具改造传统分销业务，神州数码2000年9月正式推出了e －Bridge 平台。2002年，通本在和下游经销商的交易中大力推行e －Bridge 系统，提升分销运作效率。现在e －Bridge 已经成为通本业务的重要组成部分。
郭为认为：“一对一销售时，信息是有限的，转入到互联网以后信息就大幅度提高了。互联网上可以拿到商品信息、库存、可以看到自己应收应付以及彼此双方交易全过程的记录，而这些都是透明的，这对提升前端渠道客户价值是非常重要的。”
模拟子公司模式
“事业部式的管理模式支撑神码走过了过去的五年，既有低端的海量分销，又有高端的咨询服务，中间的区别相差很大，我们几乎用同一个模式管理这些不同的业务”，林杨认为。“我们必须要想办法如何管理我们多元化的业务。”
“每年不同业务部门去汇报时我们就是在过电影，转换频道，一会儿是文艺台，一会儿是体育台，一会儿是新闻台，业务内容是完全不一样的，所以执委会的老板觉得这个太难了，压力太大了，而且也很危险。”神州数码助理总裁企划办主任马光说道。
2006年4月，成立四块模拟子公司：神州数码科技发展公司、神州数码系统科技公司、神州数码IT 服务集团、神州数码产品集团，分别对应海量分销、增值分销、咨询软件和系统集成等业务。
同神州数码的许多策略类似，这一模拟子公司的模式同样出自联想集团。1997年联想就曾施行了事业部向模拟子公司模式的转型，分出了电脑集团、联想科技、联想集成、QDI 等几大模拟子公司，后来电脑集团与QDI 合并成为联想电脑，联想科技则和联想集成整合为神州数码。
郭为认为：如果未来仍是我亲自操盘，公司肯定做不大。在过去，联想控股正是通过模拟子公司的路径打造了联想集团、神州数码等多个融资平台。而郭为也是看重了模拟子公司快速成长的优势。
“公司规模越来越大，公司总部不可能对每个细分市场都做的很精细，今天的竞争已经是在细节上，不是在大块上了。我们看过去十年以前，市场形势很好，并不是说这些人怎么样，你少犯错误就成功了。今天竞争非常激烈，一定要关注细节，否则的话很难打赢。我可能更多是提供一些教练式的服务就可以了，根据我的经验提出来大的思路，但他们要成为战略制定的主体。”郭为的话听起来就像几年前柳传志隐退时所说的那样。但是同时，郭为自己也坦陈，“我不知道我能不能很快适应从一个开车者到坐在副驾驶席的转变。”
IT 服务的未来
带领一家上百亿港元规模的公司剧烈转型的过程是痛苦的，在这一过程当中神州数码还需要保持一定的发展速度。
在神州数码2000年的软硬件分拆之前，其在IT 服务领域内的业务几乎为零。只有传统的系统集成业务，且主要以硬件为主，加上少量的定制软件开发。2002年，神州数码宣布进军IT服务市场，提出“IT服务中国”的口号。2004年，神码进一步提出“IT服务，随需而动”的价值主张，同时围绕着这一思想形成了以软件服务为中心的IT 服务，以网络基础设施建设为核心的增值服务，和以通用信息产品为核心的供应链管理服务三大业务体系。
从2001年到2005年，神州数码的软件业务实现了30倍的成长，在整体的IT 服务市场上，神州数码已经占据了8％的份额，排在IBM 和HP之后，位列第三，也已经是不错的成绩。但是直到今天，同分销业务相比，IT 服务在神州数码整体营业收入当中所占的比重并不突出。
而在这一市场上，神州数码的竞争压力巨大，它要直接面对IBM、HP等国际巨头的竞争，“从围棋上来说，全部都是九段。”
从长远来看，郭为认为自己的选择并没有错：2005年，国内IT开支占GDP 的比重为1．9％，而美国同期的比重则为3．5％。对比之下，一个巨大的市场摆在神州数码的面前，郭为预测，到2009年中国IT市场将会达到4500亿元到5500亿元人民币左右的规模。在金融、政府、电信和制造业，软件和服务的市场机会即将到来。
在开始从分销向IT 服务的战略转型之前，郭为已经认识到这一转型的过程会非常漫长，会是一场持久战。他告诉自己的属下要有耐心：一项新业务的成熟会需要5到10年的时间。而从IBM、惠普等跨国公司的转向服务的过程来看，一家公司的战略转型过程远比预料当中的要漫长，何况是在中国IT 服务市场尚未成熟的情况下。郭为自己也承认，目前神州数码在服务市场的表现距离最终转型的成功还有漫长的路要走。
有评价认为，郭为善于应变，但是却不善于步步为营。在独力支撑神州数码发展的过程当中，郭为表现出来更多的是坚持和韧性。在2002年某支管理团队流失时，郭为也曾经一度产生动摇，“是不是我们搞不了这个领域。”但是，最终郭为还是坚持了下来。
不久前，在发给某位员工的邮件当中，郭为这样勉励到：坚持、坚持、再坚持。
下一个五年很多场合中，郭为提到2010年时，都使用了这样一个目标：巨大成长。
神州数码营业额从2001年的112亿港元发展到2005年的超过两百亿，其资金占用量也从14．5亿港元到26．4亿港元，纯利率也是维持在较低的水平上。林杨认为：神州数码的发展依旧停留在一个资源消耗型的模式上，优化资源使用结构，提升投资回报也是我们势在必行的事情，出路就在于模式创新。
郭为有计划在未来几年内，每年从公司利润当中提取一笔资金作为创新基金，“花不出去要受批评。”在过去几年的坚持当中，郭为手中也已经积累多个让他感觉到惊喜的项目，神州数码也已经掌握了未来有很好成长的一些核心技术。到目前为止神州数码的IPv6技术还是国内第一家也是唯一一家通过2．0测试的企业。在ATM 产品开发出非常非常有价值的点钞机的技术。
谈到投资原则，郭为说道：“四块业务的成长从我们来讲会围绕着投资回报的角度，哪部分投资回报更高就会发展哪一块。”
郭为也开始将目光放到海外。“在全球化的环境下，我们有可能实现全球化的资源配置。今天我们的开发中心可能是在西安，明天我们的开发中心也许就是在印度。硅谷的某家公司技术如果符合我们的需要，我们可以利用并购的手段把它给买下来。”
除了并购别人之外，郭为同样希望借助于资本杠杆，实现整个公司的跨越式发展，在神州数码的某些内部会议上，一些跨国公司的人开始频繁出现。
神州数码股价表现不能让人满意，郭为开始更多将融资的希望放到模拟子公司身上，通过子公司的方式去运作，将使得子公司逐渐拥有融资能力，这样对神码每一块业务的增长都有非常大的帮助。“未来神码子公司很重要的一点是要有融资的能力，并保证它高速地增长。”
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