企业组织：从钻石到泥巴——国外企业提高竞争力的若干趋势（之一），本文主要内容关键词为：企业论文,泥巴论文,钻石论文,竞争力论文,趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业组织的发展，一方面表现为分立化，包括使得某些部分成为独立的企业即内部组织外部化和从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心；另一方面表现为柔性化，即抛弃固定的组织模式，代之而起的是临时的、以任务为导向的团队式组织。
1.横向分立。企业组织结构与产品结构有着密切的联系，而产品多元化有着许多不同的功能，例如：
法国里昂水利工程集团除了经营水利工程外，还经营着电力、能源、房地产等10个工程和服务部门，以分散风险。
德国西门子公司是一个集电气、机械制造、医疗设备、电子计算机、通讯设备等多种行业为一体的综合性公司，公司投入巨额资金开发出一项成果后，可以应用到多个部门的多种产品上去。
英国壳牌石油公司原来是按地理位置设置管理机构的，后来，公司决定取消4个州际总公司，按勘探开采、石油产品、化工、天然气及煤炭等5大主要业务建立相应的5个商业组织，以增加各国分公司的自主权。
对于一般的大企业来说，发展多种经营、把不同产品的部门分离出去是一种有效的办法，例如美国Hermo电子公司1967年之前主要从事研究、开发和咨询业务，在到1983年的16年间虽然致力于向产业方向发展，但进展缓慢。1983年公司采取了“Spin-off”（甩出去）的战略，将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营，获得了极大的成功，年平均收入增长率达到20%以上。
又如日本许多制造业大公司纷纷向服务业发展，以便“有效地利用自身的土地、人才技术等经营资源”。例如三菱化学合成股份公司成立了各种各样的新公司，其业务内容包括复印、打字、事务、计算机操作、系统设计、专利、信息、调查、工程技术、包装、仓库贮藏、旅行代理、住宅地开发、大楼租赁等等，真可无所不包。
2.纵向分立。不只搞多种经营需要把不同的部门分离出去，就是一种产品，也可以进行上、下游的分离。例如：
硅谷有一家很成功的半导体公司，为了防止公司规模变大而走上官僚化的道路，公司决定把赚来的钱投到几家做半导体研究开发的小公司上。这样，原来的公司本身不会膨胀，同时又有了专门做研究工作的支援网络。
日本松下电器集团旗下的先锋公司将它的影碟机委托给10家视听机器厂生产，使得那些只是自己生产自己产品的厂商难以招架，这就是所谓的“原厂产品委托生产”（OEM--Oringmai Equipment Manufacturing）方式。尼康、佳能、美能达、奥林巴斯、富士、理光等厂家也都采取这种方法，委托其它企业代为生产和销售自己牌号的产品。
3.责任升级。除了将某些部门分立出去使之成为独立的法人实体外，企业内部的组织也要提高其地位和责任，这也就是从“成本中心”上升到“利润中心”，从“利润中心”上升到“投资中心”的作法。韩国大宇集团采取的是“公司内分公司制”，即将下属部门成为公司内部的“公司”，将大部分裁决权授予部门主管，资产和负债都由部门独立负责。乐喜金星商社采取的是“公司内优升劣降制”，如公司内部组织经营实绩不佳的话，地位与待遇也随之下降。国际商社的做法更为彻底，从1995年起对容易评价经营成果的物资业务部和商标业务部实行“公司内破产制”。
美国罗伯梅特公司连续两届被评为全美最佳企业的第一名，其突出的特点就是丢掉集团式经营方式，而采用一种自成一体的小部门经营。
4.重新设计。避免僵化，合理地调整公司内部组织结构是公司组织管理的永久性课题。组织结构的调整与产业结构的调整是相辅相成的。韩国三星集团决定参与小汽车生产领域，把50多家子公司减少到24家，形成了电子机械、化学和金融保险等4个小集团体制。现代集团正加强航空、电子和炼油产业，并向飞机制造业挑战，在半导体和多媒体技术方面投资，试图在钢铁领域有所作为等等。
结构调整的一个内容就是减少管理层次、精简机构。日本花王公司拥有独特的批发零售系统，80%的产品通过10个地区总经销处。900个大零售点、30万个零售点的渠道销售该公司的产品，这样一层层地通过电脑联系业务和收款。
在企业内部也必须减少层次，美国企业管理大师彼得斯呼吁要“摧毁”公司等级结构，有15或20个管理层次的公司已经落后了，联邦运通公司代表了一个方向，它在公司董事长、总裁与公司最低一级职员之间一共只有5个管理层次。
在企业组织变革中，出现了一些新的概念，例如：“精益企业”是指在开发、生产以及销售中取消一切不必要的步骤，特别是对互为独立的职能（如设计、工程、采购、销售以及会计等）的作用重新定义。一些公司准备把专业人员组成多重职能的办事小组。大众汽车公司准备对其复杂且成本昂贵的产品及其部件进行简化。
“公司重建”（Re-engineering）是指对公司和公司的经营过程进行根本性的重新设计，以达到成本、质量和生产时间上的巨大改进。
“原子式组织”（atomized organization）是一种以工作为中心的行动单位，成员在10～20人；各单位自行负责管理与行政；利用电脑连线和便利的通讯网，与上级单位沟通联系；树立强劲鲜明的企业文化。
5.临时团队。与组织小型化相对应，强调临时性的、以某个任务为导向的“团队”组织也逐步成为当今风靡西方的、重要的企业组织变革内容。传统的垂直式组织结构是一种包含许多层次的金字塔结构，每个职员被定位在某一个以功能为核心的部门，这种严格的定位、纵向管理和逐级负责的模式在行业发展平衡、可预测性大的时候，常常是有效的。但是，这种等级分明、层次较多、官僚主义明显的组织已经无法适应新的信息革命和社会市场环境的变化，以“团队”为核心的企业组织结构便应运而生。
所谓“团队”，就是让职工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。其类型一般有二，一种是“工作团队”，通常是长期性的；另一种是“专案团队”，成员主要来自公司各单位的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起，通常在问题解决后，小组即告解散。
霍尼韦尔公司为满足用户新的监测气象装置的要求，成立了由销售、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”。公司让老虎队打破常规，结果把产品开发时间从4年缩短到1年，成功地留住了客户。成衣制造商米肯利公司的经理们还与客户组成小组，共同开发新产品和提供新的服务项目。
6.在家上班。电脑的发展与普及使得某些组织一直解体到个人，例如德国电信局推出一种无线的便携式计算机，可以传送文字、图片和通话，其方便程度就像一架无线电话，这就使得计划、设计、计算机软件制作，甚至销售、公关等工作都可以在家里利用电脑进行。这种工作方式可以让高级职员有更多的时间接触家庭和社会，同时还有减少交通、有利环保、节省办公室和水电等优点。
7.沟通创新。最后，我们来看一下关于不同部门之间信息沟通的情况。美国通用电气公司年营业额达600亿美元的规模，它的经营哲学是：无边界行为、快速反应、简化和自信。其中的灵魂是无边界反应，即要把阻隔了公司自己以及与外部世界之间的围墙一点一点地打开，最终彻底推翻。无边界行为穿透了公司内部财务、工程、制造、销售之间的层层大墙，把这些部门的员工集中在一起，人人都参与，人人都了解，人人都采取行动。
英特尔公司将会议分为“任务型”与“程序型”两大类，前者的目的是要集思广益，借脑力激荡解决问题，而后者则是单方向的传达，只有澄清会议的性质，才能使会议产生更大的效益。他们定期召开“GYAT”（get your act to-gether）会议，参加者包括工程、行销、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。实践表明，纪律与创意可以并存。
可以看出，企业组织革新的内容极其丰富，僵化是传统组织的悲剧，我们必须因人设事而不要因事设人。
如果用一个形象的比喻来形容，传统组织好比一个“结晶体”，晶体的棱角清晰可辨，每一个“面”各有它的形状，面与面有明显的连接处。在企业组织中，便是角色与责任规定得相当明确，不同单位的界限划分得十分清楚，各单位之间的关系明白而又固定。新型组织则好比非结晶体，它是一种无定型物质，内部结构要模糊得多。在企业组织中则是责任与功能划分得不很明确，而且经常处于变动状态。
结晶体的典型是钻石，而非结晶体的代表是泥巴。虽然钻石清澈、坚硬和形状明确，但是，泥巴无与伦比的优点是可以轻易地塑造和改变形状，对于外来力量和外在环境具有弹性调适与反应的能力。
总而言之，组织的建立不应贪图易于辨认角色和对人的能力加以限制，而应该以人的才能为基础和中心。