跨国公司联盟差距与联盟生命周期管理，本文主要内容关键词为：联盟论文,跨国公司论文,生命周期论文,差距论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、跨国公司联盟中的差距分析
对联盟的定义与范围方面的论述可以说是见仁见智，从而形成了一个多元的联盟世界，即使有许多大师与权威谈及联盟，但都没有考虑如何给予一个“定律”。这里不失严谨的认为，联盟是指两个或两个以上的企业共享资源、知识与能力，以提升各方竞争地位的一种紧密、长期、互利的(Robert E．Spekman，1998)企业之间的合作安排(Buckley，1992)。联盟既可以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建，也包括R&D伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式等(Dunning，1995)。目前已有大量的文献就联盟形成动力进行丰富的阐述，并以不同的理论来解释相应的动力因素(如表1)。
表1
不同理论对联盟动因的解释
主要理论 联盟的动因
交易成本理论
通过组织公司边界上的活动，减少总的交易费用和生产成本
创建有利于公司竞争的较为稳固的社会环境/关系，它是公司的一种社会资本，可以
社会网络理论
提供更多的发展新技术的资源储备。
公司利用联盟来优化资源(互补资源)配置，使资源的价值达到最大化。互补资源可以
资源理论
获得规模经济、创造协作，还可以发展新资源、新技术和新的竞争优势。
知识与组织学习理论 联盟是解决经验型知识转移的有效途径，可以提升企业“动态”的竞争优势
博弈论“非零和博弈”与“合作博弈”
正是如前所述的机理使我们看到实践界中联盟数据正爆炸性增长(如在2000年仅一年，联盟的数量就剧涨到超过102000个)，但联盟的结果并不像想象中那样乐观，走向成功的道路并不像其生成那样顺畅。跨国联盟的60％高失败率表明，人们对联盟的了解与联盟管理实践之间存在着差距。这种大量联盟告败的现象不得不引发实践界兼同理论界的沉重思考。由于联盟合作的各方仍然有自己的自主权，有自己独立的组织结构，因此，在认识和解决问题的程序、方法上都不可避免地存在一定的差距。这些差距主要体现在以下几方面：
1．构架差距(Frame Gap)。指合作各方的价值观和观察、理解和处理问题的方式不同。
2．期望差距(Expectation Gap)。可能过高地估计了对方对联盟的贡献，期望太高。而若对方没有达到期望水平，就会开始怀疑对方的能力。
3．结构性差距(Organizational Gap)。不同的组织结构造成了不同的工作程序。不同的规章制度规定了不同的工作方式。
4．信任差距(Conndence Gap)。由于对合作一方对另一方缺乏信任感，一旦有问题出现就会怀疑对方的诚意。
5．技术理解差距(Skill Understanding Gap)。对技术的不同程度地理解和掌握。联盟在策略行为中一方没有达到另一方想象的水平，就很可能被认为是在谈判中过高地吹嘘了自己的技术水平。
6．任务界定差距(Task Definition Gap)。任务完成到什么程度就恰当了?对于这个问题，不同公司的人的目标定位不一样。
7．信息差距(Information Gap)。合作各方对信息的掌握和理解程度不一样，信息的不平衡造成了工作中的差距。
8．时间差距(Time Gap)。合作各方对何时可以收到合作效益的时间上看法不一样，因此造成对评价该合作是否成功的标准不一样。
正由于上述联盟差距的存在使得“联盟世界”的完美幻想破灭，尤其是在跨国公司的跨国联盟中，由于地域、文化、经济社会等各方面的差异使得这些联盟差异更为突出。而如何缩短其间的差距，这成为当今联盟研究中一个十分有意义的课题，即联盟管理。
二、跨国公司联盟生命周期管理
实践界对跨国公司联盟管理的呼吁已经使理论界对联盟的研究发生了转移，并将联盟研究的脉络从对联盟性质的理解、联盟前及联盟形成的问题、联盟与其它中间组织形态的区别、联盟选择的标准等议题向前拉伸到了更为前沿的地方，如对联盟管理问题的理解及阐释、联盟演化中的要求、联盟管理者的角色等。但目前对联盟管理的研究尚少，尤其更少看到的是以联盟生命周期以及联盟管理者等思维对联盟成败的研究。
继承表1中的做法，表2列出了各理论对联盟管理的简要论述。但总的来说，这些研究都忽略了对“过程”的分析。而通过增加了一个时间维度来对“过程”进行关注，从而就可以分析管理者的谈判、执行与修订联盟的全过程(Ring & Van，1994)。所以，这里通过过程研究来回答这样一些问题：联盟如何依序进行演化?管理联盟活动需要那些管理技能?在联盟过程中，联盟管理者预期提出哪些问题?这些就构成了联盟的生命周期方法的内容。
表2
不同理论对联盟管理的论述
主要理论 对联盟管理的论述
核心是：公司控制联盟成本的能力大小。联盟的成本发生在合伙人分担任务、通过共同的决
交易成本理论
策网络进行合作交流，以及谈判并制定有条件的契约和处理违约等过程中。
为研究联盟参与者之间的双向关系、联盟内的一些复杂关系和结构，如知识的产生、转移和
社会网络理论
整合，学习网络的创建、实施和演化，网络结构发展等，提供了有用的分析工具。
因人力资源涉及到权力分配、知识共享、知识学习转移以及企业文化等复杂问题，所以对人
力资源的成功整合是关系到联盟绩效的关键。
知识与组织学习 由于企业不仅希望通过联盟获得互补资源，还希望能够学习这些能力。所以，要保护自己企
理论
业的转有知识不被竞争者获取，又要能学习到自己所需的知识。
博弈论 战略联盟中各成员之间的相互依赖决策
生命周期方法已经被广泛的应用于营销、管理和组织文献中，如对产品/市场的分析(Kotler，1991；Polli & Cook，1969)，对研发的分析(Say & Montgomery，1983)，对组织成长与演进的分析(Hofer & Schendel，1978)，对生产过程的分析(Hayes et al．，1988)，对人际关系的分析(McCall，1988)等。因此，将这一方法再用于对联盟的出生、成长与消亡的分析也就不那么显得异样了。实际上，如果把“联盟”视作为合作各方共同经营的一个产品，我们就可以理解联盟也应具有其生命周期的认识。由此，这里就以联盟生命周期的角度来透析联盟管理的问题，说明联盟所经历的不同生命周期阶段对管理提出的不同要求，以帮助缩小上述理论与实践之间的差距。
表3列出了联盟管理生命周期的不同阶段。每个阶段都是基于预期变化角度的联盟愿景变为现实并转化为成熟的业务活动。虽然，每个阶段都表现为分立的事件，但实际上，他们之间的界限是模糊的，我们很难明确清楚的划出一个阶段是从哪里开始，又到哪里结束。这些阶段只是映射出，在联盟管理上，每个阶段的管理行为与管理思维(观念)都有不同的关键活动。
表3
联盟生命周期中各阶段的差异
期 望
约 定
评 估
协 调投 资
稳 固
决 策
以生产为中
艰难选择，
联盟前，竞 互补性，一 以财务为中
高度互赖，
生命周期各
心，任务导
承诺，资源
争的需要和 致性，战略 心，业务项
评估相对价 现在怎样?
阶段的特征
向，分工，并 分配，范围
动机产生
潜能目分析
值与贡献
行作业扩张
主要活动
寻找合伙人 识别合伙人 评估、发动 协调、面谈
扩张、成长 调整重新评价
联盟管理者
协调者/调
想象家
战略发动者 倡导者
协调者促进者
管理者
的角色解人
这里只简单的列出了一系列的阶段，而没有用生命周期的视角来研究联盟的影响因素。作者认为其间存在一个活动相互作用的动态观——“过程”和“人”(即管理者)，他们在帮助理解联盟形成与联盟管理之间的差距上搭建了一座桥梁。在上表联盟生命周期各阶段的分析中，我们可以清楚的发现，联盟是业务活动与人际活动动态作用的结果，即以“过程”和“人”为中心的，其目的是实现各自的利益目标。具体而言，业务周期“过程”的研究让我们了解了联盟的演进，联盟的经济目标；“人际活动”的研究帮助我们了解了合伙企业的组织与个人之间的相互作用。
(一)跨国公司联盟生命周期管理的“过程”维度
从活动过程维度来看，在上表中，联盟生命周期管理包括以下七个阶段：
1．期望是联盟的初级阶段，即组织预见联盟的概率、念头与愿望。在这一阶段，管理者开始表达联盟的战略动机，并开始提出潜在合伙人应具备的必要标准与条件。这阶段的主要活动是合伙人选择方面的大量基础工作。
2．约定阶段。合伙人各方形成联盟的相互期望。双方调整并达成承诺与约定，主要管理者开始获得提名合伙人的所有权。联盟的理想变为现实。
3．评估阶段。业务交易的条款落定，双方投入技术、资源，各方试图比较资产的相对价值。这一阶段的关键活动是，谈好条件、评价相对贡献、决定利益分配。在这一阶段，联盟的业务项目被充分完整的确定。
4．协调阶段。合伙工作正式开始运行，持续的治理结构开始出现。关键是互补性业务活动的整合/协调，以达到预期的联盟目标。
5．投资阶段。这一阶段面临着联盟的艰辛现实——为联盟的未来阶段进行投资。当关键性资源投入到联盟中后，愿景转化为经济现实。资源与资产都被正式地纳入到位联盟使命服务的范畴。在这个阶段，企业了解到了在联盟中付出的全部成本。
6．稳固阶段。由于联盟是一个不断发展、变化的实体，所以要求调整、管理好联盟使之走上正轨，保证体内平衡。联盟过程基本完成，管理者继续业务经营。在这个阶段，联盟基本成熟，并发挥出可能的潜力；但绩效可能与使命、财务、生产等相偏离。
(二)跨国公司联盟生命周期管理的“人/管理者”维度
由于联盟生命周期中的变数，联盟管理由此而复杂。联盟管理的复杂性与困难来自于其目标、文化等方面的特性。如，随着联盟的发展与成熟，双方可能会改变目标。作者认为，在管理联盟生命周期的过程中，联盟管理者是关键的角色。
因此，上表中列出了不同联盟生命周期管理阶段中管理者的不同角色。早期是想象与战略发动，即形成联盟的想法，认识联盟的潜在利益所在。当联盟开始成型，管理者向重要的股东倡导联盟，并与公司内外结成网络，以保证承诺和主要人员的参与。当项目变得可行，联盟管理主要在于管理和预见联盟的运营，并协调联盟从成长到衰退可能发生的各种冲突。重要的是关注联盟的演进，并弄清楚管理者角色的转变及各角色的要求。
可见，联盟管理者的角色是十分复杂和不断演进的，一般的管理者很难处理这一系列复杂的联盟管理活动。因此，在这种细微的角色变化中，联盟对管理者提出了很大的挑战与很高的要求。所以，联盟生命周期的“管理者”维度的核心是在联盟演进的各阶段培养优秀的，并能充分胜任的联盟管理者。从这个角度上来说，联盟成败的关键就在于领导者。
对管理者才能的论述已经成为老生常谈，但对联盟管理者要求显然更为苛刻。Parker等(1993)表示，成功的合资企业的管理者应具备敏感性、沟通能力与领导能力等几个要素。Caroline Ellis(1996)指出许多公司的做法是从组织外部引进领导者(空降兵)，而这种做法有很多问题，因为联盟管理者需要具备只有“家里人”才拥有的知识、关系与信任。而相对较为全面和具代表性的研究是Sperkman等(1998)的发现，他们提出的核心思想是，“不一般的环境要求不一般的领导，联盟管理者是一匹花色马”，即联盟领导者必须经常根据新环境的特征(如不同文化的公司要联盟合作)进行调整。
显然，成功的联盟管理者像是一个外交官，他们为创建一个培养合作的氛围而搭建桥梁，其能力包括先天的能力(乐观、聪明、创新、敏锐、实用主义)和后天的能力(亲密、信任等由于任务的分派所形成的能力)。但如何寻求或培养这样的优秀联盟管理者呢?在以下三条可行的途径中我们可以寻找到答案：(1)开发他们后天的技能；(2)聘请专业的联盟管理者(空降兵)，但这个普遍的方法也有其固有的缺陷——他们对企业内部的网络陌生；(3)在每个部门聘请几个已经具备上述能力的人，即由于他们具有很好的先天素质，一旦当他们被晋升为联盟管理者，他们能非常迅速的适应新的环境。因此，这是最好的选择途径。
三、结 论
对跨国公司联盟管理问题的研究，现有文献的队伍正在日益庞大起来，但遗憾的是，更进一步的、更为有杰出贡献的力量似乎鲜见。然而，实际中也正交出一个又一个的难题有待解决。因此，本文就是基于联盟生命周期的视角，从联盟管理的“过程”与“人/管理者”的维度出发，从比较深入的切入点来解剖跨国公司联盟管理问题，企图为理论与实践界设计一个独特而可行的角度。然而，这样的分析方法不一定能解决联盟差异中的所有问题，但至少为后续更有力和系统的研究指明了新的研究空间与方向。尤其是在二元或多元文化背景下的跨国联盟，及我国与国外跨国公司之间的联盟问题中，亟需有力的完美解决方案。