浅谈商业银行客户经理制，本文主要内容关键词为：商业银行论文,浅谈论文,客户经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
商业银行的客户经理制是一种从客户需求出发，整合银行的内外部资源，完善和规范银行市场营销活动和客户服务行为，从而为客户提供优质、高效、快捷的金融服务的银行营销模式。近年来，我国各家商业银行都在大力推行客户经理制，这不是银行内部某一部门、人员称呼上的变种或简单的翻版，而是银行营销模式的变革，更是银行业的一次根本性、一场深层次的革命。然而，由于种种原因，我国商业银行在实施客户经理制的实践中还存在着许多亟待解决的问题。论及必要、揭示问题、探讨对策是本文目的之所在。
一、我国商业银行实施客户经理制的必要性
随着金融改革的深化，中国的商业银行加快了“企业化”进程。银行开始走向市场，逐渐成为真正的自主经营、自负盈亏的企业法人，成为市场竞争的主体。银行的“企业”性质决定了银行需要市场营销，而以客户为中心的客户经理制作为一种有效的银行营销模式，它是适应市场竞争需要、满足客户需求、提高银行（企业）自身市场竞争力的必然选择。
1、客户需求的拉力。顾客或客户需求不是静止不变的，而是不断变化的。 随着社会的进步、经济的发展、消费者个人可支配收入的增加、价值观的变化、生活方式的改变，人们对银行提出了新的服务要求。银行客户更加注重节约时间，期待便利、快捷的服务；而且，银行客户的需求变化也日益呈多样化和个性化发展趋势。
与其他企业一样，作为企业性质的商业银行也必须关注顾客需求的变化以便能相应地调整产品结构、变革销售方式，及时满足顾客需求，提高适应市场的反应能力。与此同时，随着计算机、网络等高科技技术的进步以及金融市场的发展，银行为客户提供个性化、多样性金融产品成为了可能。商业银行在传统业务的基础上开拓了网络结算与服务、股票质押贷款、证券资金结算、资产管理、财务顾问、基金托管、代收费、信用卡业务、基金销售等业务，满足客户多样化需求。
客户需求的多样化导致银行提供金融服务的多样化。客户在面临众多的金融产品进行选择的时候，往往很难区别选择哪家银行的哪种金融服务，需要专家式的指导。而客户经理制将为客户提供专家式的辅导，帮助、引导客户选择合适的金融产品，满足客户这方面的需求。
客户的个性化需求要求银行加大创新力度，提供个性化金融服务满足客户需求。而如何收集这些有效的客户需求信息则是银行必须面对的问题。客户经理制中，客户经理充当了银行和客户之间的桥梁，协调银行和客户之间的关系，不仅仅是将银行的金融产品和服务提供给客户，而且收集客户的各类需求信息，把握客户需求变化趋势，迅速将这些需求信息及趋势反馈到银行内部的相关部门，进行业务重组、结构调整以及产品创新，从而有利于银行建立个性化的营销和创新机制。
2、市场竞争的压力。众所周知， 金融改革的不断深化使得中国商业银行体制逐步建立以及金融市场逐渐对外开放，中国的商业银行面临的竞争也随之越来越激烈。可以说，中国的银行刚刚成为市场主体（以前的银行是政策性银行，不必顾及竞争），就面临中国入世，竞争者不仅仅是本国的银行、非银行金融机构，同时还必须面对来自国外银行及非银行金融机构的竞争。而且，我们熟悉的传统的银行业务（存贷款）也正随着投资渠道的增加和直接融资、间接融资的渠道扩大而受到巨大冲击。
在我国银行业实行分业经营的情况下，银行之间的金融产品同质现象比较严重，如何开拓市场、争夺客户资源，更好地满足客户需求、培养忠诚客户成为银行能否在市场竞争中取胜的关键。
迫于竞争对手增加（包括非同行的保险、证券、期货、信托等）以及买方市场逐渐形成这样巨大的市场压力，商业银行实施客户经理制，树立现代市场营销观念（由围绕产品向围绕客户转变），为培养和服务客户，提高客户满意度和忠诚度，采取各种有效措施，整合银行内外资源，确保营销活动贴近客户等，这些都是符合现有竞争局面的理性选择。
3、银行追求发展的内动力。银行追求发展，要获取经济效益， 这是商业银行存在与发展的宗旨。在现有的市场环境下，银行谋求发展的欲望推动了客户经理制在商业银行的应用。
首先，实施客户经理制有利于转变观念，适应环境变化。社会经济的发展变化，金融市场正在由卖方市场向买方市场转变，市场竞争也愈演愈烈，致使银行原有的等客上门的经营理念已经不适应市场环境的发展变化。实施客户经理制要求银行以客户为中心，把握客户需求发展变化趋势，开发适应客户需求的产品，服务客户。这从根本上改变了经营理念，增强了员工的工作主动性、积极性（工效挂钩激活了员工工作热情），主动寻找客户，发现客户需求，营销金融产品。其次，实施客户经理制有利于提高银行服务效率与质量，进而提高市场竞争力。银行要追求发展，提高市场竞争力，需要采取行之有效的市场营销方式。实施客户经理制，有利于发现新客户，开拓新业务；有利于了解客户信息，建立健全客户档案。第三，客户经理主动营销，改进服务，有利于提高服务效率，提升银行形象。第四，便于信息沟通，增进与现有客户的关系。第五，有利于贷后监控。
无疑，上述理由说明客户经理制是银行适应市场竞争需要、提高竞争力的理性选择。
二、现阶段客户经理制存在的主要问题
国内的商业银行实施客户经理制只有短短几年时间，各家银行对于客户经理制的实施都处于探索阶段。在现阶段，国内银行实施客户经理制还存在不少问题，主要有以下几方面：
1、认识问题。对客户经理制认识不足。 国内商业银行目前虽然也开始树立了客户至上的服务观念，但是由于传统的思维惯性，许多银行职员（包括银行管理人员）未能对这一新生事物给予正确的认识，更谈不上对客户经理制的重要性有充分的认识。从实践看，许多银行的客户经理制也只停留在形式上而非真正意义上的客户经理制。在考虑业务发展等问题时，出发点还经常从银行的角度去思考判断（“我们有什么金融产品就销售（向客户提供）什么”），而不是顾客或客户。不能设身处地地站在顾客或客户的角度开发产品、提供服务，就难以拉动顾客需求，提高市场占有率。
对客户经理认识偏颇。一方面，很多银行职员（甚至包括客户经理本人）认为客户经理就是传统意义上的推销员，客户经理的业绩就是销售量的提高；另一方面，有些人（甚至包括非银行人员）认为客户经理地位低下，低人一等，是下岗分流人员；还有受计划经济的卖方市场的影响，不好意思的现象还非常严重：不好意思主导访问顾客、不好意思与顾客沟通。这些认识上的障碍相当程度地影响了客户经理制在银行的实施效果。
2、素质问题。这里讲的素质问题不是指学历问题，而是指适岗能力问题。客户经理代表银行的整体形象，称职的客户经理必须具备较高的综合技能水平，即通晓银行法规、制度政策，熟悉信贷、结算、理财、国际业务、信用卡、资金融通等知识，并且还要具备公关能力、有良好的文化修养和综合素质。然而，由于历史的沉淀和客户经理制实施时间较短（在国内还处于起步阶段）等原因，客户经理的总体素质较低。
我国商业银行的客户经理主要来源于原银行内部从事信贷、外勤、柜台的员工，这些人员与真正意义上的客户经理素质要求还有一定的差距，其市场调查能力、客户服务能力、客户管理能力达不到现代商业银行的业务管理要求，难以为客户提供令其满意的服务。
必须说明，过去的银行不需要营销，不需要考虑顾客或客户需求，因此是按业务进行分类管理，这就使得很多银行职员甚至是工作多年的银行职员只熟悉自己办理的金融业务，对与已无关的金融产品知之甚少。可是，实施客户经理制，客观要求银行要树立现代市场营销观念，以客户为中心，进而按客户进行管理。因此，面对客户的客户经理就必须熟悉各种金融产品。或者说，所有的金融产品都与客户经理有关。这就需要一个时期的转换与调整，同时也暴露出现阶段客户经理的素质不高。
3、管理问题。国内商业银行实施客户经理制过程中，都面临管理方面的困惑。虽然各银行在摸索中不断丰富完善管理经验，但是管理问题依然是困扰国内商业银行实施客户经理制的现实问题，其主要包括以下几方面：（1）业务管理问题。 由于客户经理制属于新生事物，缺乏对其有效管理的经验（银行习惯于原有的按金融产品进行的业务管理），现行的管理体制还很难适应业务运作的要求。在业务管理上一定程度地出现混乱，出现管理真空和盲点，甚至出现操作风险。（2）部门之间协调问题。从银行实施客户经理制的情况来看，一般都把客户经理归属在统一对外服务的客户服务部或是进行市场开发的市场部，这些部门与信贷、资金组织、信用卡、信息等是平级的。而客户经理制要求客户经理直接对客户进行各类产品的服务，需要各部门在客户经理的协调下进行，这就会产生平级机构之间如何协调垂直业务的矛盾，部门之间相互扯皮，导致工作效率降低。客户经理与相关部门之间关系的理顺存有障碍。（3）人力资源管理问题。 客户经理的业务活动涉及到客户服务部门以及其他内勤部门的配合，这对银行的人力资源管理体制提出了挑战。由于经验不足，我国商业银行对客户经理的管理尚未形成一套合理而有效的绩效考评与激励体系，使客户经理制度在整个系统内部推行缺乏配合，如对提高客户经理素质技能方面的培训计划不完善、奖惩机制不健全等。
4、环境问题。银行客户经理对外代表银行，向客户或顾客提供银行的金融产品，满足顾客需求。客户经理在业务过程中不断发现客户需求，提供服务，同时也将这种需求反馈回银行内部，促进银行开发新的金融产品。由于我国银行的分业经营管理体制，使银行在开发新的金融产品方面（尤其是金融衍生产品）受到很多限制。目前，我国银行的金融产品数量很少，无法满足客户需要。南京爱立信银行倒戈事件就说明了这一问题。可以想像，如果我国国资银行在当初有“无追索权保理业务”这种金融产品，也许爱立信银行倒戈事件就不会发生，我们的客户也不会流失。
还需说明，即使客户经理迅速捕捉到客户需求，银行也无法迅速提供满足客户需求的金融产品。受政策法规的限制，难以发挥银行的整体优势来创新金融产品，实现商业银行与投资银行业务、保险代理业务等方面内外整体联动，是制约国内银行客户经理制发展的外部环境因素之一。如此看来，在有效监管的条件下，适度放松金融管制，扩大商业银行经营自主权是大有必要的。
另外，客户经理制的实施要求有强大的信息支持系统，客户经理需要通过连续化、系统化、网络化的计算机情报系统来收集、整理、分析客户信息，从而作出决策。目前，我国商业银行的计算机软件开发运用尚未充分发挥在银行预测、决策中的参谋作用，这些硬件环境也一定程度地影响了我国银行客户经理制的实施效果。
三、提高客户经理制实施效果的对策探讨分析问题是为了解决问题
针对商业银行推行客户经理制实践中的上述现实问题，为进一步有效实施客户经理制，我国商业银行有必要做好以下几方面工作。
1、树立全员营销观念，强化品牌意识。品牌是银行（企业）资产， 能给银行带来财富。品牌是顾客或客户选购金融产品的重要依据。同样的金融产品，不同的品牌会有不同的市场回报。品牌是银行向消费者或顾客的承诺，其承诺依赖于品牌标定下的金融产品（主要是服务）来兑现。品牌是否具有拉动顾客需求的能力主要决定于银行是否兑现了承诺。
实施客户经理制是商业银行兑现品牌承诺的重要前提之一。实行客户经理制，意味着商业银行的经营理念从以银行为中心转向以客户为中心，从等客上门到主动营销，从客户围着银行转到银行主动寻找客户、开拓市场。只有这样，银行的各项营销活动才能围绕着顾客或客户需求来展开，才有可能兑现自己的承诺（若银行的营销活动缺乏针对性和有效性，也兑现不了承诺），进而赢得顾客对品牌的信任，赢得市场竞争力。
市场营销工作不仅仅是营销部门一个部门的工作，市场营销工作需要非营销部门的有机配合、协同运作.有鉴于此，树立全员营销观念就构成了商业银行兑现品牌承诺的另一前提，也是有效实施客户经理制的基本理念。只有银行内所有部门和员工紧密协作，并各尽其责地实现和完成各自目标，才能实现银行总目标。
2、调整业务流程，提高服务效率，保障业务安全。 客户经理制客观要求完善银行的业务流程。计划经济体制下的银行经营方式在客户服务上，信贷员只管授信和存款，不了解其他业务，就不能够运用丰富、全面的金融知识为客户提供全方位高质量服务，银行的组织结构是以便于自身管理为主而不是以服务客户为主来确立的。新的经营理念下的客户经理制要求银行从服务客户出发、以客户为中心，改变管理体制，完善业务流程。如此才能优质、高效、快捷、便利地为客户提供金融服务。客户经理为客户提供“一揽子”的金融服务，客观要求银行从原来那种串行式多层次的管理模式变为扁平化的管理模式。为此，银行必须在“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念指导下，认真剖析业务流程的各个环节，充分运用信息技术的新成果，重新设计科学化、合理化的业务流程，建立“客户中心型”流程组织，实现银行营销工作系统化、有序化，降低部门之间的摩擦和冲突，减少管理层次，降低经营成本，提高服务质量、顾客满意度以及银行面对环境变化的反应速度，从而提高银行的市场利益。
3、辨识客户需求，积极开展金融产品创新。 银行必须建立强大的客户关系管理（CRM）系统，确保客户经理制的有效实施。客户经理在和客户的接触过程中，收集到大量的客户需求信息，并将这些信息及时反馈。客户关系管理（CRM ）系统将对这些信息进行整理、分类和归纳，分析客户需求偏好；使银行从客户的需要出发，积极开发新的金融产品，满足客户需求。从这个意义上说，客户经理制的实施反过来又推动了银行的金融产品创新。
辨识客户需求的另外一个积极意义就是将客户的需求分类整理，进行市场细分，使银行有效地管理客户，采取差异化、多样化市场营销手段，高效率地为客户提供满意的金融产品。
以上分析表明，辨识客户需求的不仅仅可以更好地为客户服务，增加客户的满意度和忠诚度，同时又可以促进新产品开发和金融创新，吸引更多的有同类需求的新客户，扩大市场份额。
4、建设客户经理队伍，提高业务素质。客户经理不是传统意义上的推销员， 当然，客户经理需要具备有推销员的素质（向客户或顾客介绍金融产品等）。客户经理比传统的推销员具有更高的地位、更重大的使命。客户经理的重要使命之一就是发现客户需求。从实践看，客户的需求常常是不明确的，甚至连客户本人都不清楚自己的需求。这就需要客户经理在与客户的接触、沟通的过程中，善于了解客户、分析客户，帮助客户选择适合客户的金融产品，有时也需要根据客户需求在外部环境许可和银行自身能力具备的条件下开发新的金融产品。
为了建设具有高素质的客户经理队伍，做好选聘、培训、考评、激励等环节的工作是十分必要的。依据目前我国商业银行推销客户经理制实践中的现存问题，培训是当务之急的首要任务。培训包括两方面的内容：一类是专业技能培训；一类是综合素质培训。具体的培训内容除银行业务（向保险公司学习，培训客户经理各金融产品知识）外，还包括市场营销、法律、财务、心理学等。培训形式尽量多样化，可以采用银行内部举办专业培训班、资深客户经理带领的在职岗位培训、邀请专家讲学培训、派外学习交流、到其他部门短期培训以及其他如生存训练、EQ训练等。
5、调整组织结构，完善监管机制。毋庸置疑，商业银行实施客户经理制，通过客户经理和客户的接触，加深了对客户的了解，一定程度上减少了银行与客户之间由于信息不对称导致的经营风险。然而，不恰当的激励措施、客户经理本身的道德问题或者实施客户经理制过程中的管理盲点等会加剧或扩大银行的经营风险。为了降低、避免客户经理制带来的高风险（包括客户经理与客户联手欺诈骗银行等），首先应从组织结构上来控制银行的经营风险，即银行在组织结构的设计必须做到科学化，组织体系上保证客户经理层、产品开发层、服务支持层、管理决策层、内部监控层等职能的相互制约。其次要建立客户风险管理体制，通过客户等级评定、风险识别、风险预警等降低风险；同时还要采取严格的内控制度和内部稽核制度，完善银行的监管机制。如，客户经理不应兼做内部交易操作，客户经理要撰写访客报告，建立健全并严格监管客户档案，定期检查、考评绩效等。
至于考核评估客户经理的工作绩效，应遵循弹性化、数量化、时限性、连续性、可控制性等基本原则，科学合理地设置考核指标体系。业务考核的内容应主要包括各项业务指标（存款增长、新增贷款、信用卡业务增长等）、客户关系发展状况（联系客户次数、新增客户数量），其他（如坏账率、被客户投诉次数及严重性）等。
标签：银行论文; 商业银行论文; 客户经理论文; 市场营销论文; 客户需求分析论文; 业务管理论文; 产品管理论文; 客户管理论文; 市场竞争论文;